Kad priekšnieks metās

Es nesen uzgāju fragmentu no Dahera Keltnera “Spēka paradoksa” . Viņš saka, ka paradokss ir tāds, ka ikreiz, kad kāds no mums nonāk vadošā amatā, pozīcijā, kurā varam pozitīvi ietekmēt citus, “paša varas un privilēģiju pieredze [var novest] mūs sliktākajos brīžos uzvesties kā impulsīviem, nekontrolējamiem sociopātiem.” Viņš saka, ka izeja no paradoksa ir izmantot "spēku, ko mums dod citi..."

Pārdomājot to, es dalījos ar šādu stāstu tās nedēļas Awakin Circle , kuru apmeklēju līča rajonā:

Deviņdesmito gadu sākumā es biju sajūsmā par direktora darbu prestižā apmācību un konsultāciju firmā Silīcija ielejā. Mēs nodrošinājām vadības programmas biznesa un valdības vadības komandām. Mēs bijām satraukti par savu darbu un domājām, ka mums ir divas dienaskārtības. Skaidrs, acīmredzams: palīdzēt organizācijām izpildīt savu misiju, uzlabojot vadību. Slēptā darba kārtība, tā, kas mūs patiesi motivēja: lai cilvēki visos līmeņos pārveidotu to, kā viņi uzskatīja sevi par līderiem, mijiedarbojas ar citiem un paveica lietas.

Viens no maniem pirmajiem klientiem bija kodolieroču laboratorija.

Tas bija laiks, tieši pēc Berlīnes mūra krišanas un aukstā kara beigām, kad uz pasaules arēnā daudz kas mainījās un daudz kas tika pārvērtēts, tostarp Amerikas aizsardzības pozīcija. To laiku optimismā šķita, ka kodolbruņošanās sacensības varētu būt beigušās. Un ko darīt kodolieroču laboratorijai, ja nebūtu bruņošanās sacensību, lai to saglabātu?

Vadības komanda bija sākusi tikties, lai mēģinātu izstrādāt stratēģiju. Kā viņi varētu pārkārtot savus cilvēkus un komandas — visus šos zinātniekus, inženierus un matemātiķus —, lai pārietu no kodolieroču izstrādes uz citu lietu, piemēram, noderīgu komerciālu produktu, izstrādi?

Laboratorijas vadītājs, es viņu saukšu Bobs, bija apņēmības pilns ieviest vajadzīgās pārmaiņas. Laboratorija, kas bija saistīta ar Enerģētikas departamentu un Aizsardzības departamentu, bija vieta, kur vadītāji bija pieraduši dot pavēles un sagaidīt, ka cilvēki tiem sekos. Tāpēc Bobs izdeva pavēli, ka ikvienam bija jāsāk domāt savādāk, jāsāk uzņēmējdarbība un jākļūst radošam. Un uzmini ko? Tas neizdevās!

Tāpēc Bobs mūs aicināja, lai palīdzētu viņiem domāt par citu veidu, kā vadīt vadību.

Mēs ieradāmies un izmēģinājām dažus eksperimentus. Viens no tiem bija tāds, ka katram vadītājam, katram vadītājam, katram vadītājam bija jābūt 360 grādu novērtējumam. Visi, kas viņiem ziņotu, kā arī viņu kolēģi un vienaudži novērtētu viņus kā vadītājus. Pēc tam katrs vadītājs saņems savu kopējo novērtējumu. Un Boba komanda arī viņu novērtētu.

Pēc tam viņi sapulcināja visu komandu — tajā bija aptuveni 100 vienas no Amerikas kodollaboratorijas augstākajiem vadītājiem.

Bobs piecēlās un skaļi nolasīja savu vērtējumu. Tas nebija smuki. Viņa komanda bija identificējusi daudzas problēmas un vājās vietas. Viņš būtībā bija noslīdējis. Kamēr 100 augstākie līderi sēdēja un klausījās, kā Bobs lasīja savu ziņojumu, vieta bija absolūti klusa.

Pēc tam Bobs teica: "Es to publicēšu ārpus sava biroja. Pēc tam sākšu strādāt, lai ievērotu šos ieteikumus un mainītu savu vadību. Pēc trim mēnešiem es lūgšu saviem tiešajiem ziņojumiem vēlreiz mani novērtēt, un es arī publicēšu šos rezultātus, lai jūs varētu redzēt manu progresu."

Viņš turpināja: "Šajos pārmaiņu laikos vienīgais veids, kā šai organizācijai un mūsu darbavietām ir izdzīvot, ir tas, ka mums ātri ir jāveic lielas izmaiņas. Jūs tikko redzējāt manu personīgo pārmaiņu plānu. Tagad es ar nepacietību gaidu jūsu plānu."

Tad Bobs izgāja no istabas. Neviens neteica ne vārda.

Nākamās nedēļas laikā katrs laboratorijas vadītājs publicēja savus rezultātus ārpus savām durvīm. Varēja redzēt, kā zālē iepretim durvīm apstājas, ziņkārīgi, lasīja vadītāju vērtējumus. Un vārds izskanēja: katrs bija individuāli izlēmis, ka viņi, tāpat kā Bobs, veiks vingrinājumu vēlreiz pēc trim mēnešiem.

Mainījās kaut kas neredzams, bet ļoti liels. Spēks paveikt lietas, kas agrāk bija no augšas uz leju, kļuva par "spēku, ko mums piešķir citi". Šis spēks bija pieejams ikvienam. Cilvēki sāka klīst ārā no saviem birojiem, sarunājās viens ar otru, vairāk smējās, izklaidējās, izsapņojot mežonīgas un trakas idejas.

Nākamo 18 mēnešu laikā laboratorija iesniedza pieteikumu un tika piešķirts rekordliels patentu skaits. Tie bija tādās jomās kā klimata pārmaiņu uzraudzības sistēmas, energoefektīvs masu transports, dzīvības glābšanas medicīnas ierīču tehnoloģija.

Varas un vadības pārveide laboratorijā bija pavērusi vārtus, lai pārveidotu to, ko tās talantīgie dalībnieki spēja izveidot: no sistēmām, kas iznīcina dzīvību, uz sistēmām, kas to uzlabo.