Když Se šéf Propadl

Nedávno jsem narazil na úryvek z „Paradoxu moci“ od Dachera Keltnera . Paradoxem podle něj je, že kdykoli se kdokoli z nás ocitne ve vůdčí pozici, v pozici, kde můžeme udělat pozitivní změnu pro ostatní, „samotná zkušenost moci a privilegií nás [může] vést k tomu, že se v nejhorších chvílích budeme chovat jako impulzivní, nekontrolovatelní sociopati. Cestou z paradoxu je podle něj použití „moci, kterou nám dávají jiní...“

Když jsem o tom přemýšlel, podělil jsem se o následující příběh na týdenním kruhu Awakin Circle , kterého se účastním v oblasti zálivu:

Začátkem 90. let jsem byl nadšený, že jsem mohl pracovat jako ředitel v prestižní školicí a poradenské firmě v Silicon Valley. Dodali jsme programy vedení manažerským týmům v podnikání a státní správě. Byli jsme z naší práce nadšení a mysleli jsme si, že máme dvě agendy. Jednoznačný, zřejmý: pomoci organizacím dosáhnout jejich poslání zlepšením vedení. Skrytá agenda, ta, která nás skutečně motivovala: pro lidi na všech úrovních, aby změnili způsob, jakým na sebe pohlíželi jako na vůdce, komunikovali s ostatními a dělali věci.

Jedním z mých prvních klientů byla laboratoř jaderných zbraní.

Byla to doba, hned po pádu Berlínské zdi a konci studené války, kdy se na světové scéně hodně měnilo a hodně se přehodnocovalo, včetně obranného postoje Ameriky. V optimismu té doby se zdálo, že závody v jaderném zbrojení mohou být u konce. A bez závodů ve zbrojení, které by ji udržely v provozu, co měla dělat laboratoř jaderných zbraní?

Manažerský tým se začal scházet, aby se pokusil vymyslet strategii. Jak by mohli přemístit své lidi a své týmy – všechny ty vědce, inženýry a matematiky – aby se posunuli od vývoje jaderných zbraní k vývoji jiných věcí, jako jsou užitečné komerční produkty?

Vedoucí laboratoře, budu mu říkat Bob, byl odhodlán provést potřebnou změnu. Laboratoř, která byla přidružena k ministerstvu energetiky a ministerstvu obrany, byla místem, kde byli manažeři zvyklí vydávat rozkazy a očekávali, že je lidé budou následovat. Bob tedy vydal rozkazy, že každý potřebuje začít přemýšlet jinak, začít podnikat a být kreativní. A hádejte co? Nefungovalo to!

Bob nás tedy zavolal, abychom jim pomohli přemýšlet o jiném způsobu vedení.

Přišli jsme a zkusili pár experimentů. Jedním z nich bylo, že každý manažer, každý vedoucí pracovník, každý vedoucí musel mít 360stupňové hodnocení. Každý, kdo by se k nim hlásil, i jejich kolegové a vrstevníci by je hodnotili jako vedoucí. Každý manažer by pak obdržel své kombinované hodnocení. A Bobův tým by ho také hodnotil.

Poté, co se to stalo, shromáždili celý tým - bylo to asi 100 nejvyšších vůdců jedné z amerických jaderných laboratoří.

Bob vstal a nahlas přečetl své hodnocení. Nebylo to hezké. Jeho tým identifikoval spoustu problémů a slabin. V podstatě propadl. Když tam sedělo 100 nejvyšších vůdců a poslouchalo Boba, jak čte jeho zprávu, bylo místo naprosto tiché.

Potom Bob řekl: "Zveřejním to mimo svou kancelář. Pak začnu pracovat na dodržování těchto doporučení a na změně svého vedení. Za tři měsíce požádám své přímé podřízené, aby mě znovu ohodnotili, a také zveřejním tyto výsledky, abyste viděli můj pokrok."

Pokračoval: "V těchto časech změn má tato organizace a naše zaměstnání šanci přežít jedině tak, že musíme rychle provést nějaké velké změny. Právě jste viděli můj osobní plán na změnu. Teď se těším, až uvidím ten váš."

Potom Bob odešel z místnosti. Nikdo neřekl ani slovo.

Během příštího týdne každý manažer v laboratoři zveřejnil své vlastní výsledky před svými dveřmi. Bylo vidět, jak se lidé zastavují v hale před dveřmi, zvědaví a čtou si hodnocení manažerů. A slovo bylo na světě: každý se rozhodl individuálně, že stejně jako Bob absolvuje cvičení znovu za další tři měsíce.

Něco neviditelného, ​​ale velmi velkého se měnilo. Síla dělat věci, která bývala shora dolů, se stávala „mocí, kterou nám dávají jiní“. Tato síla byla dostupná všem. Lidé začali vycházet ze svých kanceláří, povídali si, více se smáli, bavili se sněním divokých a bláznivých nápadů.

V průběhu následujících 18 měsíců laboratoř požádala o rekordní počet patentů a byla jí udělena. Byly v oblastech, jako jsou systémy pro monitorování změny klimatu, energeticky účinná hromadná doprava, technologie lékařských zařízení zachraňující životy.

Transformace moci a vedení v laboratoři otevřela brány pro přeměnu toho, co byli její talentovaní členové schopni navrhnout: od systémů, které ničí život, k systémům, které jej vylepšují.