När Chefen Flunkade

Jag kom nyligen över ett utdrag ur "The Power Paradox" av Dacher Keltner . Paradoxen, säger han, är att när någon av oss befinner oss i en ledarposition, en position där vi kan göra en positiv skillnad för andra, "kan själva upplevelsen av att ha makt och privilegier leda till att vi i våra värsta stunder beter oss som impulsiva, utomkontrollerade sociopater." Vägen ut ur paradoxen, säger han, är att använda "kraft som ges till oss av andra ..."

När jag reflekterade över detta delade jag följande berättelse på veckans Awakin Circle som jag deltar i i bukten:

I början av 1990-talet var jag glad över att få ett jobb som rektor hos en prestigefylld utbildnings- och konsultfirma i Silicon Valley. Vi levererade ledarskapsprogram till ledningsgrupper inom näringsliv och myndigheter. Vi var entusiastiska över vårt arbete och trodde att vi hade två agendor. Den tydliga, uppenbara: att hjälpa organisationer att utföra sitt uppdrag genom att förbättra ledarskapet. Den dolda agendan, den som verkligen motiverade oss: för människor på alla nivåer att förändra hur de såg sig själva som ledare, interagerade med andra och fick saker gjorda.

En av mina första kunder var ett kärnvapenlabb.

Detta var en tid, precis efter Berlinmurens fall och slutet av det kalla kriget, då mycket förändrades på världsscenen och mycket omvärderades, inklusive USA:s försvarsställning. I den tidens optimism verkade det som att kärnvapenkapprustningen kunde vara över. Och utan en kapprustning för att hålla det i affärer, vad skulle ett kärnvapenlaboratorium göra?

Ledningsgruppen hade börjat träffas för att försöka ta fram en strategi. Hur kunde de omplacera sitt folk och sina team – alla dessa vetenskapsmän, ingenjörer och matematiker – för att övergå från att utveckla kärnvapen till att utveckla andra saker, som användbara kommersiella produkter?

Chefen för labbet, jag kallar honom Bob, var fast besluten att åstadkomma den nödvändiga förändringen. Labbet, som var knutet till energidepartementet och försvarsdepartementet, var en plats där chefer var vana vid att ge order och förvänta sig att folk skulle följa dem. Så Bob gav order om att alla behövde börja tänka annorlunda, bli entreprenöriella och bli kreativa. Och gissa vad? Det gick inte!

Så Bob kallade in oss för att hjälpa dem att tänka på ett annat sätt att göra ledarskap.

Vi kom in och provade några experiment. En av dem var att varje chef, varje chef, varje ledare måste ha en 360 graders utvärdering. Alla som rapporterade till dem, såväl som deras kollegor och kamrater, skulle utvärdera dem som ledare. Varje chef skulle sedan få sin samlade utvärdering. Och Bobs team skulle också utvärdera honom.

Efter att detta var gjort samlade de hela teamet -- det handlade om cirka 100 av de högsta ledarna för ett av USA:s kärntekniska laboratorier.

Bob reste sig och läste sin utvärdering högt. Det var inte vackert. Det fanns massor av problem och svagheter som hans lag hade identifierat. Han hade i princip flunkat. När de 100 toppledarna satt där och lyssnade på Bob läsa hans rapport, var platsen helt tyst.

Sedan sa Bob: "Jag kommer att lägga upp det här utanför mitt kontor. Sedan kommer jag att börja arbeta med att följa dessa rekommendationer och ändra hur jag leder. Om tre månader kommer jag att be mina direktrapporter att utvärdera mig igen, och jag kommer också att lägga upp resultaten, så att du kan se mina framsteg."

Han fortsatte, "I dessa tider av förändring är det enda sättet som denna organisation och våra jobb har en chans att överleva att vi måste göra några stora förändringar, snabbt. Du har precis sett min personliga plan för förändring. Nu ser jag fram emot att se din."

Sedan gick Bob ut ur rummet. Ingen sa ett ord.

Under nästa vecka lade varje chef i labbet upp sina egna resultat utanför sina dörrar. Man kunde se folk stanna i hallen framför dörröppningar, nyfikna, läsa chefernas utvärderingar. Och ordet var ute: alla hade bestämt individuellt att de, precis som Bob, skulle gå igenom övningen igen om tre månader till.

Något osynligt, men väldigt stort, höll på att förändras. Kraften att få saker gjorda, som brukade vara top-down, höll på att bli "kraft som ges till oss av andra." Denna makt var tillgänglig för alla. Människor började vandra ut från sina kontor, prata med varandra, skratta mer, ha roligt och drömma om vilda och galna idéer.

Under de kommande 18 månaderna ansökte labbet om, och beviljades, ett rekordantal patent. De var inom områden som system för övervakning av klimatförändringar, energieffektiv masstransport, livräddande medicintekniska produkter.

Förvandlingen av makt och ledarskap i labbet hade öppnat portarna för att transformera vad dess begåvade medlemmar kunde designa: från system som förstör liv till system som förbättrar det.