Kui ülemus põrus

Hiljuti leidsin väljavõtte Dacher Keltneri filmist "Võimu paradoksi" . Paradoks seisneb tema sõnul selles, et kui keegi meist leiab end juhtival positsioonil, positsioonil, kus saame teistele positiivselt mõjuda, „võimu ja privileegi kogemus [võib meid panna halvimatel hetkedel käituma nagu impulsiivsed, kontrolli alt väljunud sotsiopaadid. Tema sõnul on paradoksist väljapääs kasutada "jõudu, mis on meile antud teiste poolt..."

Sellele mõeldes jagasin sel nädalal lahe piirkonnas toimuval Awakin Circle'il järgmist lugu:

1990. aastate alguses olin põnevil, et sain tööle Silicon Valleys asuva maineka koolitus- ja konsultatsioonifirma direktorina. Esitasime juhtimisprogramme äri- ja valitsuse juhtimismeeskondadele. Olime oma tööst põnevil ja arvasime, et meil on kaks päevakava. Selgesõnaline, ilmne: aidata organisatsioonidel täita oma missiooni, parandades juhtimist. Varjatud tegevuskava, see, mis meid tõeliselt motiveeris: et inimesed kõigil tasanditel muudaksid seda, kuidas nad suhtusid endasse juhtidena, suhtlesid teistega ja tegid asju korda.

Üks mu esimesi kliente oli tuumarelvade labor.

See oli aeg, vahetult pärast Berliini müüri langemist ja külma sõja lõppu, mil maailma areenil muutus palju ja paljugi hinnati ümber, sealhulgas Ameerika kaitsepositsiooni. Toonases optimismis tundus, et võidurelvastumine tuumarelvastuses võib olla läbi. Ja mida pidi tuumarelvade labor ilma võidurelvastumiseta selle tegevuses hoidma?

Juhtkond oli hakanud kokku saama, et proovida välja mõelda strateegia. Kuidas saaksid nad oma inimesed ja meeskonnad – kõik need teadlased, insenerid ja matemaatikud – ümber paigutada, et nihkuda tuumarelvade arendamiselt muude asjade, näiteks kasulike kommertstoodete arendamisele?

Labori juhataja, ma kutsun teda Bobiks, oli otsustanud vajalikke muutusi ellu viia. Energeetikaministeeriumi ja kaitseministeeriumiga seotud labor oli koht, kus juhid olid harjunud käske jagama ja ootama, et inimesed neid järgiksid. Nii andis Bob korralduse, et kõik peavad hakkama teistmoodi mõtlema, ettevõtlikuks ja loominguliseks muutuma. Ja arvake ära? See ei õnnestunud!

Nii kutsus Bob meid appi, et aidata neil mõelda teistsugusele juhtimisele.

Tulime sisse ja proovisime paar katset. Üks neist oli see, et igal juhil, igal tegevjuhil ja igal juhil pidi olema 360-kraadine hinnang. Kõik, kes neile aru andsid, samuti nende kolleegid ja eakaaslased hindaksid neid kui juhte. Seejärel saab iga juht oma ühise hinnangu. Ja Bobi meeskond hindaks teda ka.

Pärast seda kogusid nad kogu meeskonna kokku – see oli umbes 100 ühe Ameerika tuumalabori tippjuhti.

Bob tõusis püsti ja luges oma hinnangu valjusti ette. See ei olnud ilus. Tema meeskond oli tuvastanud palju probleeme ja nõrkusi. Ta oli põhimõtteliselt hüpanud. Kui 100 tippjuhti istusid seal ja kuulasid, kuidas Bob oma aruannet luges, oli koht täiesti vaikne.

Seejärel ütles Bob: "Ma postitan selle väljaspool oma kontorit. Seejärel hakkan neid soovitusi järgima ja oma juhtimisviisi muutma. Kolme kuu pärast palun oma otsestel aruannetel mind uuesti hinnata ja postitan ka need tulemused, et saaksite näha minu edusamme."

Ta jätkas: "Praegusel muutuste ajal on sellel organisatsioonil ja meie töökohtadel ainus võimalus ellu jääda, kui peame kiiresti tegema suuri muudatusi. Te nägite just minu isiklikku muudatuste plaani. Nüüd ootan teie oma."

Siis läks Bob toast välja. Keegi ei öelnud sõnagi.

Järgmise nädala jooksul postitasid kõik laborijuhid oma tulemused ukse taha. Võis näha, kuidas inimesed peatusid saalis ukseavade ees, uudishimulikud ja lugesid juhtide hinnanguid. Ja sõna oli väljas: igaüks oli otsustanud individuaalselt, et nad, nagu Bob, läbivad harjutuse veel kolme kuu pärast.

Midagi nähtamatut, aga väga suurt oli muutumas. Asjade tegemise jõud, mis varem oli ülalt alla, oli muutumas "jõuks, mille meile annavad teised". See jõud oli kõigile kättesaadav. Inimesed hakkasid oma kontoritest välja rändama, omavahel rääkima, rohkem naerma, lõbutsema pööraste ja pööraste ideede unistamisega.

Järgmise 18 kuu jooksul taotles labor rekordarv patente ja anti neile. Need olid sellistes valdkondades nagu kliimamuutuste seiresüsteemid, energiatõhus massitransport, elupäästvate meditsiiniseadmete tehnoloogia.

Võimu ja juhtimise ümberkujundamine laboris oli avanud väravad selle muutmiseks, mida selle andekad liikmed suutsid kujundada: süsteemidest, mis hävitavad elu, süsteemideni, mis seda täiustavad.