Da Chefen Flunkede

Jeg stødte for nylig på et uddrag fra "The Power Paradox" af Dacher Keltner . Paradokset, siger han, er, at når nogen af ​​os befinder os i en lederskabsposition, en position hvor vi kan gøre en positiv forskel for andre, "kan selve oplevelsen af ​​at have magt og privilegier føre os til at opføre os i vores værste øjeblikke som impulsive, ude af kontrol sociopater." Vejen ud af paradokset, siger han, er at bruge "kraft, som er givet os af andre ..."

Da jeg reflekterede over dette, delte jeg følgende historie ved den uges Awakin Circle , jeg deltager i i bugten:

I begyndelsen af ​​1990'erne var jeg begejstret for at få et job som rektor hos et prestigefyldt uddannelses- og konsulentfirma i Silicon Valley. Vi leverede lederskabsprogrammer til ledelsesteams i erhvervslivet og det offentlige. Vi var begejstrede for vores arbejde og tænkte på, at vi havde to dagsordener. Den eksplicitte, åbenlyse: at hjælpe organisationer med at udføre deres mission ved at forbedre ledelse. Den skjulte dagsorden, den der virkelig motiverede os: for mennesker på alle niveauer til at transformere den måde, de så på sig selv som ledere, interagerede med andre og fik tingene gjort.

En af mine første kunder var et atomvåbenlaboratorium.

Dette var en tid, lige efter Berlinmurens fald og afslutningen på den kolde krig, hvor meget ændrede sig på verdensscenen, og meget blev revurderet, inklusive USA's forsvarsposition. I datidens optimisme så det ud til, at atomvåbenkapløbet kunne være forbi. Og uden et våbenkapløb for at holde det i gang, hvad skulle et atomvåbenlaboratorium gøre?

Ledergruppen var begyndt at mødes for at forsøge at komme med en strategi. Hvordan kunne de omplacere deres folk og deres teams – alle disse videnskabsmænd og ingeniører og matematikere – for at skifte væk fra at udvikle atomvåben til at udvikle andre ting, såsom nyttige kommercielle produkter?

Lederen af ​​laboratoriet, jeg vil kalde ham Bob, var fast besluttet på at skabe den nødvendige forandring. Laboratoriet, som var tilknyttet Department of Energy og Defence Department, var et sted, hvor ledere var vant til at give ordrer og forvente, at folk fulgte dem. Så Bob udstedte ordrerne om, at alle skulle begynde at tænke anderledes, blive iværksættere og være kreative. Og gæt hvad? Det virkede ikke!

Så Bob kaldte os ind for at hjælpe dem med at tænke på en anden måde at udføre ledelse på.

Vi kom ind og prøvede et par eksperimenter. En af dem var, at hver leder, hver leder, hver leder skulle have en 360 graders evaluering. Alle, der rapporterede til dem, såvel som deres kolleger og kammerater, ville vurdere dem som ledere. Hver leder ville derefter modtage sin samlede evaluering. Og Bobs team ville også evaluere ham.

Efter at dette var gjort, samlede de hele holdet - det var omkring 100 af de øverste ledere af et af USA's nukleare laboratorier.

Bob rejste sig og læste sin vurdering højt. Det var ikke kønt. Der var masser af problemer og svagheder, som hans hold havde identificeret. Han havde dybest set flunked. Da de 100 topledere sad der og lyttede til Bob læse sin rapport, var stedet helt stille.

Så sagde Bob: "Jeg har tænkt mig at poste dette uden for mit kontor. Så vil jeg gå i gang med at følge disse anbefalinger og ændre, hvordan jeg leder. Om tre måneder vil jeg bede mine direkte rapporter om at evaluere mig igen, og jeg vil også offentliggøre disse resultater, så du kan se mine fremskridt."

Han fortsatte: "I disse tider med forandring er den eneste måde, som denne organisation og vores job har en chance for at overleve på, at vi er nødt til at lave nogle store ændringer hurtigt. Du har lige set min personlige plan for forandring. Nu glæder jeg mig til at se din."

Så gik Bob ud af værelset. Ingen sagde et ord.

I løbet af den næste uge postede hver leder i laboratoriet deres egne resultater uden for deres døre. Man kunne se folk stoppe i hallen foran døråbninger, nysgerrige og læse ledernes evalueringer. Og ordet var ude: Alle havde individuelt besluttet, at de ligesom Bob ville gennemgå øvelsen igen om tre måneder.

Noget usynligt, men meget stort, var ved at ændre sig. Kraften til at få tingene gjort, som plejede at være top-down, var ved at blive "magt, der er givet os af andre." Denne magt var tilgængelig for alle. Folk begyndte at vandre ud af deres kontorer, snakke med hinanden, grine mere, have det sjovt med at drømme om vilde og skøre ideer.

I løbet af de næste 18 måneder ansøgte laboratoriet om, og fik tildelt, et rekordstort antal patenter. De var inden for områder som systemer til overvågning af klimaændringer, energieffektiv massetransport, livreddende teknologi til medicinsk udstyr.

Transformationen i magt og lederskab i laboratoriet havde åbnet portene for at transformere det, dets talentfulde medlemmer var i stand til at designe: fra systemer, der ødelægger liv, til systemer, der forbedrer det.