Toen De Baas Zakte

Ik kwam onlangs een fragment tegen uit "The Power Paradox" van Dacher Keltner . De paradox, zegt hij, is dat wanneer iemand van ons zich in een leiderschapspositie bevindt, een positie waarin we een positief verschil kunnen maken voor anderen, "de ervaring van macht en privileges [ervoor kan zorgen] dat we ons op onze slechtste momenten gedragen als impulsieve, oncontroleerbare sociopaten." De uitweg uit de paradox, zegt hij, is het gebruiken van "de macht die ons door anderen wordt gegeven..."

Terwijl ik hierover nadacht, vertelde ik het volgende verhaal tijdens de Awakin Circle die ik die week in de Bay Area bezoek:

Begin jaren negentig was ik enthousiast toen ik een baan als directeur kreeg bij een prestigieus trainings- en adviesbureau in Silicon Valley. We verzorgden leiderschapsprogramma's voor managementteams in het bedrijfsleven en de overheid. We waren enthousiast over ons werk en zagen onszelf als iemand met twee doelen. De expliciete, voor de hand liggende: organisaties helpen hun missie te volbrengen door leiderschap te verbeteren. De verborgen agenda, de agenda die ons echt motiveerde: dat mensen op alle niveaus de manier waarop ze zichzelf als leider zagen, met anderen omgingen en dingen voor elkaar kregen, zouden veranderen.

Een van mijn eerste klanten was een laboratorium voor kernwapens.

Dit was een tijd, vlak na de val van de Berlijnse Muur en het einde van de Koude Oorlog, waarin er wereldwijd veel veranderde en veel werd herzien, waaronder de Amerikaanse defensiepositie. In het optimisme van die tijd leek het erop dat de nucleaire wapenwedloop voorbij zou zijn. En wat moest een kernwapenlaboratorium doen zonder een wapenwedloop om het draaiende te houden?

Het managementteam was bijeengekomen om een ​​strategie te bedenken. Hoe konden ze hun mensen en teams – al die wetenschappers, ingenieurs en wiskundigen – herinzetten om de overstap te maken van de ontwikkeling van kernwapens naar de ontwikkeling van andere dingen, zoals nuttige commerciële producten?

Het hoofd van het lab, ik noem hem Bob, was vastbesloten om de nodige verandering teweeg te brengen. Het lab, dat verbonden was aan het Ministerie van Energie en het Ministerie van Defensie, was een plek waar managers gewend waren bevelen te geven en te verwachten dat mensen die ook opvolgden. Dus gaf Bob de opdracht dat iedereen anders moest gaan denken, ondernemend en creatief moest worden. En raad eens? Het werkte niet!

Daarom schakelde Bob onze hulp in om na te denken over een andere manier van leiderschap.

We kwamen binnen en probeerden een paar experimenten. Een daarvan was dat elke manager, elke leidinggevende, elke leider een 360-gradenbeoordeling moest ondergaan. Iedereen die aan hen rapporteerde, evenals hun collega's en collega's, beoordeelden hen als leiders. Elke manager kreeg vervolgens zijn of haar gecombineerde beoordeling. En Bobs team beoordeelde hem ook.

Nadat dit was gedaan, riepen ze het hele team bij elkaar. Het bestond uit ongeveer 100 topmensen van een van de Amerikaanse kernlaboratoria.

Bob stond op en las zijn evaluatie hardop voor. Het was geen pretje. Zijn team had talloze problemen en zwakke punten geïdentificeerd. Hij was er eigenlijk niet in geslaagd. Terwijl de 100 topbestuurders daar zaten te luisteren naar Bob die zijn rapport voorlas, was het muisstil.

Toen zei Bob: "Ik ga dit buiten mijn kantoor ophangen. Dan ga ik aan de slag met het volgen van deze aanbevelingen en het veranderen van mijn manier van leidinggeven. Over drie maanden vraag ik mijn directe ondergeschikten om mij opnieuw te evalueren, en ik zal die resultaten ook publiceren, zodat jullie mijn voortgang kunnen zien."

Hij vervolgde: "In deze tijden van verandering is de enige manier waarop deze organisatie, en onze banen, een kans hebben om te overleven, dat we snel grote veranderingen moeten doorvoeren. U hebt net mijn persoonlijke plan voor verandering gezien. Nu kijk ik uit naar het uwe."

Toen liep Bob de kamer uit. Niemand zei iets.

De week erna hing elke manager in het lab zijn eigen resultaten buiten de deur. Je zag mensen in de gang voor de deuropeningen staan, nieuwsgierig, en de evaluaties van de managers lezen. En het woord was eruit: iedereen had individueel besloten dat ze, net als Bob, de oefening over drie maanden opnieuw zouden doen.

Iets onzichtbaars, maar heel groots, was aan het veranderen. De macht om dingen gedaan te krijgen, die vroeger van bovenaf werd opgelegd, veranderde in "macht die ons door anderen wordt gegeven". Deze macht was voor iedereen beschikbaar. Mensen begonnen hun kantoren uit te lopen, met elkaar te praten, meer te lachen en plezier te hebben in het bedenken van wilde en gekke ideeën.

In de daaropvolgende 18 maanden vroeg het lab een recordaantal patenten aan en kreeg die ook toegekend. Deze patenten hadden betrekking op gebieden zoals systemen voor het monitoren van klimaatverandering, energiezuinig openbaar vervoer en levensreddende medische technologie.

De transformatie van macht en leiderschap in het lab had de deuren geopend voor het transformeren van wat de getalenteerde leden hadden ontworpen: van systemen die leven vernietigen naar systemen die het leven bevorderen.