Apabila Bos Gagal

Baru-baru ini saya terjumpa petikan daripada "The Power Paradox" oleh Dacher Keltner . Paradoks, katanya, ialah apabila mana-mana daripada kita mendapati diri kita berada dalam kedudukan kepimpinan, kedudukan di mana kita boleh membuat perubahan positif untuk orang lain, "pengalaman mempunyai kuasa dan keistimewaan [boleh membawa] kita untuk berkelakuan, dalam saat-saat terburuk kita, seperti sosiopat yang impulsif, di luar kawalan." Jalan keluar dari paradoks, katanya, adalah menggunakan "kuasa yang diberikan kepada kita oleh orang lain..."

Memikirkan perkara ini, saya berkongsi kisah berikut di Bulatan Awakin minggu itu yang saya hadiri di kawasan teluk:

Pada awal 1990-an, saya teruja untuk mendapat pekerjaan sebagai pengetua dengan firma latihan dan perundingan yang berprestij di Silicon Valley. Kami menyampaikan program kepimpinan kepada pasukan pengurusan dalam perniagaan dan kerajaan. Kami teruja dengan kerja kami dan menganggap diri kami mempunyai dua agenda. Yang jelas dan jelas: untuk membantu organisasi mencapai misi mereka dengan meningkatkan kepimpinan. Agenda tersembunyi, yang benar-benar mendorong kami: untuk orang di semua peringkat mengubah cara mereka melihat diri mereka sebagai pemimpin, berinteraksi dengan orang lain dan menyelesaikan sesuatu.

Salah satu pelanggan pertama saya ialah makmal senjata nuklear.

Ini adalah masa, sejurus selepas kejatuhan Tembok Berlin dan berakhirnya Perang Dingin, apabila banyak yang berubah di kancah dunia, dan banyak yang sedang dinilai semula, termasuk postur pertahanan Amerika. Dalam keyakinan pada masa itu, nampaknya perlumbaan senjata nuklear mungkin sudah berakhir. Dan tanpa perlumbaan senjata untuk mengekalkannya dalam perniagaan, apakah yang perlu dilakukan oleh makmal senjata nuklear?

Pasukan pengurusan telah mula bermesyuarat untuk cuba menyusun strategi. Bagaimanakah mereka boleh menempatkan semula pekerja mereka dan pasukan mereka - semua saintis dan jurutera dan ahli matematik itu - untuk beralih daripada membangunkan senjata nuklear kepada membangunkan perkara lain, seperti produk komersial yang berguna?

Ketua makmal, saya akan memanggilnya Bob, bertekad untuk membawa perubahan yang diperlukan. Makmal itu, yang bergabung dengan Jabatan Tenaga dan Jabatan Pertahanan, adalah tempat di mana pengurus biasa memberi arahan, dan mengharapkan orang ramai mengikuti mereka. Jadi Bob mengeluarkan arahan bahawa semua orang perlu mula berfikir secara berbeza, untuk menjadi keusahawanan dan menjadi kreatif. Dan rasa apa? Ia tidak berjaya!

Jadi Bob memanggil kami untuk membantu mereka berfikir tentang cara yang berbeza untuk melakukan kepimpinan.

Kami masuk dan mencuba beberapa eksperimen. Salah satunya ialah setiap pengurus, setiap eksekutif, setiap pemimpin perlu mempunyai penilaian 360 darjah. Setiap orang yang melaporkan kepada mereka, serta rakan sekerja dan rakan sebaya mereka, akan menilai mereka sebagai pemimpin. Setiap pengurus kemudiannya akan menerima penilaian gabungannya. Dan pasukan Bob juga akan menilai dia.

Selepas ini dilakukan, mereka mengumpulkan seluruh pasukan bersama-sama -- kira-kira 100 pemimpin tertinggi salah satu makmal nuklear Amerika.

Bob berdiri dan membaca penilaiannya dengan kuat. Ia tidak cantik. Terdapat banyak masalah dan kelemahan yang telah dikenal pasti oleh pasukannya. Dia pada dasarnya telah gagal. Ketika 100 pemimpin tertinggi duduk di sana, mendengar Bob membaca laporannya, tempat itu benar-benar sunyi.

Kemudian Bob berkata, "Saya akan menyiarkan ini di luar pejabat saya. Kemudian saya akan berusaha mengikut pengesyoran ini dan mengubah cara saya memimpin. Dalam masa tiga bulan saya akan meminta laporan langsung saya untuk menilai saya sekali lagi dan saya juga akan menyiarkan hasil tersebut, supaya anda boleh melihat kemajuan saya."

Dia menyambung, "Dalam masa perubahan ini, satu-satunya cara organisasi ini, dan pekerjaan kita, mempunyai peluang untuk bertahan, ialah kita perlu membuat beberapa perubahan besar, dengan cepat. Anda baru sahaja melihat rancangan peribadi saya untuk perubahan. Sekarang saya tidak sabar untuk melihat rancangan anda."

Kemudian Bob berjalan keluar dari bilik itu. Tiada siapa yang berkata sepatah pun.

Pada minggu berikutnya setiap pengurus di makmal menyiarkan keputusan mereka sendiri di luar pintu mereka. Anda boleh melihat orang ramai berhenti di dewan di hadapan pintu, ingin tahu, membaca penilaian pengurus. Dan perkataan itu keluar: semua orang telah memutuskan secara individu bahawa mereka, seperti Bob, akan menjalani latihan semula dalam tiga bulan lagi.

Sesuatu yang tidak kelihatan, tetapi sangat besar, telah berubah. Kuasa untuk menyelesaikan sesuatu, yang dahulunya atas ke bawah, menjadi "kuasa yang diberikan kepada kita oleh orang lain." Kuasa ini tersedia untuk semua orang. Orang ramai mula berkeliaran keluar dari pejabat mereka, bercakap antara satu sama lain, lebih banyak ketawa, seronok bermimpi idea liar dan gila.

Sepanjang tempoh 18 bulan seterusnya makmal tersebut memohon, dan telah diberikan, sejumlah rekod paten. Mereka berada dalam bidang seperti sistem untuk memantau perubahan iklim, pengangkutan massa yang cekap tenaga, teknologi peranti perubatan yang menyelamatkan nyawa.

Transformasi kuasa dan kepimpinan dalam makmal telah membuka pintu untuk mengubah apa yang ahli berbakat dapat mereka bentuk: daripada sistem yang memusnahkan kehidupan, kepada sistem yang meningkatkannya.