القيادة الخدمية في مجال الأعمال: مقابلة مع خوسيه خوان مارتينيز

ملاحظة المحاور: التقيت بخوسيه خوان في عام 2013. كنت قد عدت للتو إلى إسبانيا من الهند وكنت أشارك في تحدي اللطف لمدة 21 يومًا. خلال فترة 21 يومًا، قام 5000 شخص من جميع أنحاء العالم بعمل لطيف كل يوم، بإجمالي ما يقرب من 11000 عمل تحويلي! في اليوم الأول من التحدي، قررت شراء كعكة وإهدائها لشخص عشوائي في الشارع. أردت أن تكون مجهولة الهوية لذلك كنت بحاجة إلى تجنيد شريك في اللطف. كان أول شخص قابلته هو خوسيه خوان! لقد تبرع بالكعكة ومنذ ذلك الحين كنا متصلين بالعديد من مغامرات الخدمة والكرم، بما في ذلك التجارب المجتمعية مثل دوائر الإيقاظ (التي بدأناها في منزله بعد لقائنا بالصدفة) أو الخلوات التجريبية مثل Reloveution . خوسيه خوان هو مصدر إلهام دائم لأولئك الذين يقابلونه.

- خوسيهرا ج.

خوسيه خوان مارتينيز (جيه جيه) ليس غريبًا على النجاح. فهو مهندس صناعي، بنى مسيرة مهنية رائعة في شركة بيكارت، وهي شركة سيارات متعددة الجنسيات. ولكن على الرغم من سلسلة إنجازاته المهنية، إلا أنه عندما بلغ الأربعين، كان الشعور السائد لديه هو الفراغ. سعيًا منه لسد هذا الفراغ، بدأ رحلة استكشاف تقاليد الحكمة العالمية التي لا تزال مستمرة حتى يومنا هذا - وإلى جانب تطوره الشخصي، بنى أيضًا جسورًا قيّمة عبر الجغرافيات والثقافات ومجالات العمل.

في هذه المقابلة المحررة، يتأمل خوسيه خوان رحلته الرائعة ويناقش كل شيء بدءًا من الأزمة في نماذج القيادة الحالية لدينا، إلى كيفية خلق مساحة للتعاطف والتعاون في البيئات التنافسية.

جوزيرا (جيه آر): من فضلك شاركنا القليل عن رحلتك وتجاربها المختلفة والدروس المستفادة منها.

خوسيه خوان (JJ): شكرًا لك! لقد مررتُ بتطور كبير في حياتي. منذ أن حصلتُ على درجات جيدة في المدرسة، قررتُ دراسة الهندسة، ربما لأنها كانت ما "كان من المفترض أن أفعله". لم أختر الهندسة كمهنة. كانت دراستي ووظائفي الأولى كلها مُرهقة وتقنية للغاية. وبعد فترة، ورغم وضعي الاجتماعي والمادي، شعرتُ وكأن شيئًا ما ينقصني، شعرتُ وكأن هناك ثقبًا في معدتي... لم أعرف كيف أُسميه، لكنني لم أكن سعيدًا. انتهى بي الأمر بتشخيص نفسي بأنني أعاني من اضطراب عاطفي - كنتُ جاهلًا عاطفيًا.

لطالما كنتُ رجلاً فضولياً، لذا قررتُ إجراء المزيد من البحث لفهم ما يحدث لي بشكل أفضل. قرأتُ في مكان ما أن أعراضي تُطابق ما يُسمى "متلازمة الرجل الناجح التعيس". وكانت هذه المتلازمة شائعةً لدرجة أنها وُضعت في قائمة. يعمل الكثير من الناس حول العالم بجدٍّ في شركاتٍ كبرى، ويتسلقون السلم الوظيفي بتضحياتٍ وتفانٍ كبيرين، وعندما يصلون إلى قمة السلم الوظيفي، يُدركون أنهم وضعوا السلم على الجدار الخطأ. يتملكهم شعورٌ قويٌّ بالخداع.

بالنسبة لي، حدث هذا عندما كنت في الأربعين من عمري، وأنا سعيدٌ جدًا لأنه حدث قبل أن أبلغ الخامسة والستين. لقد رأيتُ هذا يحدث لكثيرين في تلك المرحلة. أناسٌ يتقاعدون ثم يشعرون بفراغٍ تام. سعوا طوال حياتهم إلى هدفٍ واحد، ونمط حياةٍ واحد، ونموذج نجاحٍ واحد، وعندما يصلون إلى القمة، يدركون أن سعيهم كان سعيًا فارغًا.

لذلك، في سن الأربعين، وبعد أن شعرت بهذا الفراغ، بدأت أسأل نفسي: ما هو تعريفي للحياة الناجحة؟

أتيحت لي فرصة التفكير في هذا السؤال أثناء عملي في بيكارت. ففي كل عام، كان فريق الإدارة بأكمله يذهب في خلوة لمدة يومين للتأمل في رسالة الشركة ورؤيتها وقيمها، ولتحديد استراتيجيتها وأهدافها للسنوات الثلاث القادمة. في إحدى تلك الخلوات، راودتني فكرة رائعة: أهم شركة في حياتي هي أنا، فلماذا لا أعقد خلوة مماثلة لنفسي؟

منذ عام ١٩٩١، أقضي كل عام يومين بمفردي لأتأمل في رسالتي في الحياة، وأواجه ذلك السؤال الفلسفي الكبير: ما هو هدف حياتي؟ هل هو المال؟ هل هو النجاح المهني؟ هل هو شيء آخر؟ خلال هذه الخلوات، أتبع نفس النهج الذي نتبعه في خلواتنا التجارية، ولكن هذه المرة اسم الشركة هو خوسيه خوان إس إيه.

JR: وبعد مرور بعض الوقت قررت مشاركة هذه العملية الشخصية مع المزيد من الأشخاص...

جيه جيه: نعم، أثناء تدريسي في الجامعة، شاركتُ طلابي في الهندسة هذه التجربة، والآن، بعد بضع سنوات، يتذكرونني ليس بسبب النظريات التي درّستها، بل بسبب عملية القيادة الذاتية التي شاركتها معهم. أدركتُ أن هذا قد يكون مفيدًا جدًا للمزيد من الناس، ومنذ ذلك الحين، نُنظّم لقاءاتٍ لمدة ثلاثة أيام نستكشف فيها الذكاء الفكري مع الذكاء العاطفي والذكاء الجسدي. في الشركات التي أعمل معها، يتحدث الناس كثيرًا عن القيادة، وفرضيتي هي: كيف سأتمكن من قيادة الآخرين إذا لم أكن قادرًا على قيادة نفسي؟ أعتقد أنه عندما تقوم بعملٍ شخصي، ستكون أكثر قدرةً على مساعدة الآخرين.

أنا شغوفٌ جدًا بهذا الأمر؛ أشعرُ بضرورة تعليم هذه القيم، وخاصةً في المدرسة. أرى أن قيادة المعلمين أساسية، وكذلك قيادة الآباء؛ فالقيادة تُفهم على أنها القدرة على التأثير في الآخرين، وهي ميزة نتمتع بها جميعًا. يمكننا جميعًا التأثير على محيطنا، أصدقائنا وعائلاتنا. لكن من المهم أن نمتلك عملية معرفة ذاتية أولًا. على سبيل المثال، إذا استطاع الآباء ملاحظة وتأمل كيفية تربيتهم واستخلاص الرؤى من ذلك، فسيكونون قادرين على التعامل مع أطفالهم بشكل أفضل.

JR: هل تعتقد أن هناك أزمة قيادة في الوقت الحالي في إسبانيا والعالم؟

جيه جيه: أعتقد ذلك. ليس فقط في المجال السياسي حيث يبدو الأمر بديهيًا، بل أيضًا في مجالات أخرى عديدة: الأعمال، والتعليم، والدين، والمنظمات... أعتقد أننا نستطيع تمييز من لم يبذل جهدًا شخصيًا. تُخبرنا الدراسات وحكمتنا أن جميع القادة العظماء في التاريخ مروا بنوع من عملية معرفة الذات، وهي عملية تمكنوا خلالها من اكتشاف نقاط قوتهم، وتحديد مجالات التحسين الممكنة. كانوا يطرحون أسئلة مهمة، مثل: "كيف يُمكنني أن أكون محاطًا بأشخاص يُكملونني؟ كيف يُمكنني بناء قيادة مشتركة، حتى وأنا في موقع القيادة؟"

في بعض الأديرة المسيحية، مثل دير سانتو دومينغو دي سيلوس، يُطبّق نموذج قيادةٍ شيّق يُسمّى "قاعدة القديس بنديكت". إنها القاعدة التي تُلهم مجتمع الأديرة البندكتية، وقد كتبها القديس بنديكت قبل 1500 عام. بالنسبة لهم، رئيس الدير هو القائد، ولكن هناك مشاركةٌ كبيرةٌ وبحثٌ جماعي. تنصّ القاعدة على ما يلي: "في الدير، عندما نضطرّ لمناقشة أمورٍ مهمة، يجمع رئيس الدير المجتمعَ بأكمله ويكشف المسألةَ شخصيًا. ثم يستمع إلى جميع الإخوة، وبعد ذلك يُفكّر بمفرده، ثم يُقرّر الإجراء المناسب. افعل كل شيءٍ بنصيحة الآخرين ولن تندم أبدًا".

في هذه الحالة، يتخذ رئيس الدير القرارات، ولكنه استمع إلى جميع الرهبان الذين سبقوه. إنه قائد، وقد سهّل مشاركة الجميع. إنه نوعٌ مثيرٌ للاهتمام من القيادة، أثبت فعاليته لأكثر من 1500 عام. أعتقد أن على القادة الحاليين دراسة هذه النماذج.

JR: أحيانًا تتحدث عن القيادة الخدمية. لا أعرف إن كنتَ تُحبّ كلمة "مُيسّر". أنا شخصيًا أرى القائد شخصًا يُسهّل الأمور على الآخرين، شخصًا يُسهّلها. أتذكر كيف خضتَ في بيكارت تجربةً رائعةً في هذا المجال، حيث وجدتَ قادةً يُفكّرون دائمًا في كيفية خدمة الآخرين.

JJ: نعم، لقد أدركت أن كلمتي "زعيم" و"قيادة" تحملان دلالات سلبية للغاية بالنسبة للكثير من الناس، ربما بسبب الإفراط في استخدامها أو ربما لأنها تجعلهم يفكرون في القادة الذين لا يحبونهم

أنا معجبٌ جدًا بفكرة أن يكون القادة مُيسّرين، وأنهم أشخاصٌ يُسهّلون عمل الآخرين، وأعتقد أن هذا هو جوهر ما يُسمى بالقيادة الأصيلة. في عالم الأعمال، يتحدث رجال الأعمال أيضًا عن القيادة الظرفية. أحيانًا، قد تحتاج فرقٌ شابةٌ جدًا إلى قيادةٍ أكثر توجيهًا، ولكن بالنسبة لي، من الصحيح أن "أفضل حالات القيادة" هي القيادة الخدمية. في بيكارت، اعتدنا أن نقول إن الكلمات التي ينبغي على القائد استخدامها أكثر هي: "ماذا يُمكنني أن أفعل لك؟". لقد مارستُ ذلك، وهو أمرٌ مُذهل لأن لهذه الكلمات معنىً عميقًا، فهي تقول شيئًا مثل: "أنا أثق بك، وأنت تعرف ما تفعله، وأنا هنا لمساعدتك". بهذه الطريقة، يشعر كل فرد في الشركة بمزيد من التمكين لاستخدام مواهبه الخاصة، ويشعر بمزيد من الملكية تجاه المؤسسة، ويشعر بمزيد من التقدير.

يبدو هذا النوع من القيادة مُناقضًا للقيادة الهرمية الهرمية التقليدية المُعتادة في الشركات الكبرى، وهو مُستوحى إلى حد كبير من أسلوب القيادة في الجيش، حيث يكون أحد الشخصين مُكلفًا بالأمر والآخر مُنفذًا للأوامر. عندما تُسأل أحدهم: "ماذا يُمكنني أن أفعل لك؟"، يُفكّر: "ما خطب هذا الشخص؟ ربما يكون مديرًا ضعيفًا". في الصين، على سبيل المثال، يصعب على الكثيرين فهم هذا النوع من القيادة الخادمة، لأنهم مُعتادون على نمط حياة هرمي للغاية. يتصرف الناس بشكل أقل انضباطًا عندما يخشون خطأً أو عقابًا. لا يُحرّك الكثير من العمال ساكنًا إلا إذا كان الأمر مُوجّهًا لهم، وهذا يُحدّ من إبداعهم ومواهبهم.

أدركتُ أيضًا أنه لا يُمكن القفز من نوع قيادة إلى آخر، بل يجب التطور تدريجيًا. وكما هو الحال في الأفراد، كذلك في المؤسسات، لا بد من وجود عملية تطور تدريجي. لفترة من الوقت، شعرتُ بالإحباط في الصين لأنني حاولتُ تغيير نوع القيادة من طرف إلى آخر دون مراعاة خلفيتهم الثقافية.

JR: صديقي جايشباي باتيل ، مدير غاندي أشرم في الهند، يقول غالبًا: "لا تكن قائدًا، بل كن سلمًا"، أي لا تكن مركز الاهتمام، بل كن أداة لمساعدة الناس على الارتقاء إلى إمكاناتهم واكتساب منظور أعظم لأنفسهم.

JJ: نعم، أتفق معكم في أن المهمة النهائية للقائد ليست اكتساب المزيد من المتابعين، بل خلق المزيد من القادة. كما أنني معجب بمقولة "القيادة الأصيلة". القائد الأصيل يعرف أين يكون في كل لحظة، فهو يقف في المقدمة عندما لا تسير الأمور على ما يرام، وفي الخلف عندما تسير الأمور على ما يرام. هذا مختلف تمامًا عما نراه اليوم. هناك العديد من القادة الذين يحركهم غرورهم دون وعي، أشخاص لديهم شغف كبير بالظهور في الصور.

JR: في هذا الصدد، تتحدث عن العناصر الأربعة التي يجب على القائد الحقيقي أن يطورها...

JJ: أجل! هذا مناسب جدًا لأن الكلمات المقابلة لها في الإنجليزية تبدأ أيضًا بحرف H. وفي الإسبانية، لحرف "H" دلالتان مهمتان: الأولى هي الصمت، وبهذا المعنى يُفضل القادة الأصيلون الاستماع على الكلام، والثانية هي "hacer" التي تعني "يفعل" بالإسبانية. أعتقد أن القائد الأصيل لا يُعرّف بما يقوله، بل بما يفعله.

هذه هي الـ 4 'H's

الصدق: الصدق يأتي أولاً. القائد الجيد يعتمد على الصدق، ليس فقط بالنزاهة أو عدم الفساد، بل أيضاً على التوافق بين ما يفكر به وما يشعر به وما يقوله وما يفعله. الصدق، بهذا المفهوم، هو أساس الثقة، فإذا لم تتمكن من بناء الثقة، فكيف ستكون قائداً ناجحاً؟

التواضع: لا يعني التواضع التقليل من شأن الذات، بل التركيز على الآخرين. يرتبط هذا النوع من التواضع ارتباطًا وثيقًا بسؤال: ماذا يمكنني أن أفعل لك؟ إن أسلوب القيادة الخدمية يختبر تواضعك دائمًا. يسمح لنا التواضع بالاستمرار في التعلم والنمو والتطور. يُطلق عليه اليابانيون اسم "كايزن". هناك دائمًا مجال للتحسين. من يريد قادةً مثاليين يعرفون كل شيء ولا يعترفون بأخطائهم؟

الإنسانية: نحن نتعامل مع الناس، وليس فقط مع الأشياء أو المشاريع. القيادة الأصيلة مرتبطة بالمنهجيات، والأهم من ذلك، أنها تفهم المشاعر. يجب على القائد الأصيل أن يكون لديه بصيرة في الطبيعة البشرية، وأن يكون قادرًا على تأمل جوانبها الأربعة (الجسدية، والفكرية، والعاطفية، والروحية). يجب أن يكون ماهرًا في اكتشاف مواهب الآخرين والاستفادة منها، وكذلك في مساعدة الآخرين على اكتشاف مواهبهم الخاصة.

- الفكاهة: حس الفكاهة يُخفف من حدة التوتر. في هذه الأوقات، الإيجابية جوهرية لدى قادتنا. القائد القلق دائمًا والذي لا يبتسم أبدًا لا يُجدي نفعًا. يتحدث الناس الآن أيضًا عن القيادة العاطفية. إذا كان القائد خائفًا، فإن ذلك يمتد إلى بقية الفريق، وينطبق الأمر نفسه على سعادتهم وحماسهم؛ فالعواطف مُعدية. يحتاج القائد الأصيل إلى معرفة عواطفه وإدارتها، لأنها وإن كانت غير مرئية، إلا أنها تنتقل. من السهل جدًا معرفة متى يُعطي القائد الطاقة أو يأخذها منك، حتى لو لم يقل أو يفعل شيئًا.

في رحلة العقل والقلب واليدين حيث أدركنا أن الحروف الأربعة تشكل سلمًا عظيمًا :)

JR: بالنسبة لي، من الدروس المستفادة من بعض المؤسسات التي أعمل معها ، مفهوم توفير المساحة. القائد هو أمين على توفير المساحة لك، مما يتيح لك النمو بشكل متكامل كشخص. هذا النوع من القيادة يغذيه ثقة عميقة بالآخرين، ثقة فطرية بذكائهم وحكمتهم. بمعنى ما، هو أسلوب قيادة "لا شيء"، حيث تقود ببساطة بمثالك، وتمنح الآخرين مساحة لاستكشاف مواهبهم ومهاراتهم في بيئة آمنة.

JJ: نعم، سُئلتُ ذات مرة: ما هو أكثر اقتباس ألهمك في حياتك المهنية؟ سأتذكر دائمًا كلمات أول مدير لي في بيكارت، خوسيه لويس مارتينيز (شخص أحترمه كثيرًا). كنا في خضم تغييرات كبيرة وتحسينات في العمليات، فقال لنا: "من بين كل عشرة أشياء نجربها، ينجح واحد، لذا علينا تجربة 100 شيء حتى تنجح العشرة. جربوا بلا خوف، وستتحملون جميع الأخطاء". كان الشرط الوحيد الذي وضعه لنا هو ألا تتعارض تجاربنا مع قيمنا أو مبادئنا الأساسية. هذا ما خلق لنا المساحة التي تتحدثون عنها، حيث يمكن للناس تطوير إبداعهم ومواهبهم.

كان هناك انسجام تام بين أقواله وأفعاله. كان مثالاً للتواضع، دائم التعلّم، يدرس الجديد ويطبق ما تعلمه. هذا ما ولّد ثقافةً في المؤسسة لا تزال حيةً حتى اليوم.

قبل بضعة أسابيع، كنت في مدريد لحضور دورة تدريبية يقدمها الدكتور جيفري لايكر، وهو شخص يدرس أساليب التصنيع المرن لشركة تويوتا منذ 40 عامًا، وكان هناك في الدورة رئيسي السابق خوسيه لويس مارتينيز، البالغ من العمر 70 عامًا، ولا يزال يتعلم ويتحسن! مع جيفري ك. لايكر في مدريد (يونيو 2016)

JR: أتذكر أيضًا عملك في بيكارت باعتبارك مدير الجودة الشاملة، حيث سافرت حول العالم وبدأت مشروعًا لتطبيق نموذج إدارة شامل للغاية، وأطلقت عليه اسم "بيت الجودة"، وكان هذا البيت متجذرًا في ثلاثة مبادئ أساسية قمت بتقطيرها بعد إجراء أبحاث عبر المصانع والثقافات ...

JJ: نعم. قبل سبع سنوات، تغيّر رئيس شركتنا. لاحظ الرئيس الجديد نموّنا الكبير في الصين ودول آسيوية أخرى؛ حيث كنا نتعاقد مع أكثر من ألف موظف جديد سنويًا. رأى أن هذا النموذج من النمو غير مستدام. بدأنا نتحدث عن النمو المستدام والمربح. كان مربحًا، لكننا لم نكن متأكدين من استدامته. كان يُشبّهه بسكة قطار تنمو، لكن أحد القضبان ينمو أسرع من الآخر؛ ما لم نُوازن بينهما، سيخرج القطار عن مساره. في سياق هذا النمو المفرط، قررنا بناء قاعدة قيم تتجاوز مجرد النمو.

بهذا المعنى، اعتدنا الحديث عن "التطوير" كنموذج أفضل. فالتحسين المستمر أو التطوير لا يعني بالضرورة النمو. نموذج اليوم هو: "إن لم تتطور، ستموت". حسنًا، لست متأكدًا تمامًا من ذلك، بل أفضل الاعتقاد بأنني إن لم أتطور، فنعم، سأموت. يمكنك دائمًا التطوير، لكن لا يمكنك دائمًا النمو، لأننا نعيش في نظام محدود الموارد - عالمنا. أحد الأمثلة التي أحب استخدامها لشرح الفرق بين التطوير والنمو هو المقبرة: فالمقابر تنمو دائمًا، لكنها لا تتطور. يشمل التطوير المزيد من الجوانب غير الملموسة كالقيم، والوعي التنظيمي، والاستدامة.

وقعتُ أنا ورئيس المنظمة الجديد في غرام بعضنا من النظرة الأولى. بصفتي أستاذًا جامعيًا، كنتُ أشرح الإدارة القائمة على القيمة لطلابي. شاركتُ هذا النهج مع الرئيس، ورأينا أنه قد يكون حلاً لضمان النمو المستدام للنظام. ثم اقترح الرئيس عليّ إعداد نموذج للإدارة القائمة على القيمة لتطبيقه في 21 مصنعًا حول العالم.

في البداية، اخترنا ممثلًا من مناطق جغرافية مختلفة بهدف بناء نموذج مشترك، ثم توسيع نطاق العمل ليشمل المصانع المختلفة. ولتحقيق هذا الهدف، اخترنا ممثلًا من الولايات المتحدة الأمريكية، والصين، وتركيا، وسلوفينيا، وروسيا، والبرازيل، وبلجيكا. كان جهدًا كبيرًا، إذ كان علينا أن نجتمع في بلجيكا لبضعة أيام كل 15 يومًا. بدأتُ عملية البحث عن القيم التي توحدنا. ما هي القيم التي توحد الأوروبيين والأمريكيين والصينيين والروس والأتراك؟ كانت لديّ قائمة تضم 140 قيمة، وقلتُ لهم: "دعونا نختار القيم المشتركة بيننا جميعًا". بعد اجتماعات ومناقشات متعددة، أدركنا أن العملية لا تتقدم. القيم التي لدينا لم تكن قيمًا عابرة للأفراد أو الثقافات. إنها قيم مختلفة تمامًا في كيفية تفسير كل شخص وثقافة لها.

كنا تائهين بعض الشيء، ثم حالفني الحظ بلقاءٍ مهمٍّ للغاية في حياتي. التقيتُ بستيفن كوفي، مؤلف كتاب "العادات السبع للأشخاص الأكثر فعالية". ذهبتُ إلى مؤتمرٍ في مدريد، وكان مطلوبًا بشدة، ولكن بما أن شعري ليس كثيفًا مثله، أعتقد أنه أعجب بي. قال لي: "كلانا نذهب إلى مصفف الشعر نفسه!" (يضحك). خوسيه خوان مع ستيفن كوفي

شاركتُه صعوبة تحديد القيم المشتركة بين الثقافات، فأجابني سريعًا: "لا تعمل بالقيم، بل بالمبادئ. الفرق بين القيم والمبادئ هو أن القيم فردية، وقابلة للنقاش، وذاتية. يمكنك أن تُقدّر الشهرة، والمال، والهدوء... لكن المبادئ عالمية، وهي متأصلة في الجنس البشري؛ إنها موجودة دائمًا، تعمل كقانون الجاذبية." قال ستيفن إن هناك الكثير من القيم، لكن القليل من المبادئ.

من الحقائق المثيرة للاهتمام أيضًا فيما يتعلق بالقيم والمبادئ أن القيم تُوجّه أفعالنا؛ على سبيل المثال، إذا كنتُ أُقدّر الشهرة أو السلطة أو المال، فإن أفعالي ستتكيف معها، لكن المبادئ تُطبّق بعد فعل وتُحدّد أثرها. إذا فعلتَ شيئًا دون احترام للآخرين، فستكون عواقبه خارجة عن سيطرتك. يُقدّم ستيفن مثال هتلر. ربما كان يُقدّر عائلته، أو كان لطيفًا مع عائلته، أو عامل زوجته باحترام... لكن أفعاله لم تلتزم بقواعد الاحترام العالمية، فتنشأ العواقب، العواقب التي تُحدّدها تلك المبادئ. القيم هي التي تُوجّه أفعالك ومبادئك، أي العواقب.

بهذه الرسالة، أعطاني دليلاً قيّماً. في الاجتماع التالي في بلجيكا، قلتُ: "دعونا نرى ما هي التهديدات الكبرى في العالم اليوم، وما هي عواقب العمل ضد المبادئ". تطرقنا إلى ما يُطلق عليه الخبراء "التهديدات الكبرى". كان من بين المواضيع البارزة انعدام المساواة داخل البلدان وفيما بينها، والإرهاب تهديد آخر، والأزمة البيئية تهديد ثالث.

اتفقنا جميعًا على أن هذه تهديدات جسيمة، ووفقًا لستيفن كوفي، كانت هذه هي العواقب التي نواجهها في عالمنا لأننا لم نتصرف وفقًا للمبادئ العالمية. ثم تساءلنا: إذا كانت هذه هي العواقب، فما هي المبادئ التي نخالفها بأفعالنا؟ وحصلنا على ثلاثة:

١. التضامن: لستُ وحدي في العالم. ينبع الظلم من عدم فهمنا للترابط الجوهري بيننا. تحدثنا عن الرهن العقاري عالي المخاطر (عالي المخاطر)، حيث كان الناس يفكرون: "إذا حصلتُ على مكافأة بيع الرهن العقاري، فهذا يكفي، لا يهمني إن كنتَ قادرًا على سداده أم لا". نشأت أزمتنا الاقتصادية إلى حد كبير من هذا النوع من التفكير.

٢. احترام الناس: مع الإرهاب والعنف، يُقلّل ذلك من احترام كرامة الناس. قد تكون مسيحيًا أو مسلمًا أو هندوسيًا أو ملحدًا، لكنني أحترمك بغض النظر عن دينك. قد تكون من مكان أو آخر، قد تكون أبيض أو أسود، لكنني أحترمك. عندما نقع في التعصب، ننفصل عن الآخرين، وتظهر المشكلة.

٣. العناية بالبيئة: المبدأ الثالث الذي اكتشفناه هو العناية بالبيئة، والموارد الطبيعية، والطبيعة. نحن نعتمد كليًا على الطبيعة لاستمرار حياتنا، وقد نسينا هذا.

إن عملية اكتشاف هذه المبادئ كمجموعة هي من أروع ما مررت به. قالت امرأة صينية: "يا إلهي! هذه هي المبادئ التي كان كونفوشيوس يتحدث عنها". قال أشخاص من خلفيات مسيحية وإسلامية إنها تتوافق كثيرًا مع رسالتهم "أحبوا بعضكم البعض"، وربطها البرازيليون باحترام باتشاماما (أمنا الأرض بالنسبة للثقافات المحلية الأصلية). أدركنا أن هذه المبادئ كانت أساس جميع الفلسفات والتقاليد العظيمة.

فقلنا: "هذا هو!". هذه هي الركائز التي نريد بناء منزلنا عليها. قد يختلف سقف الصين عن سقف إسبانيا، لكن الركائز ستكون واحدة. ثم كان علينا أن نشارك هذه المبادئ مع رؤسائنا، فترجمنا هذه المبادئ العالمية إلى لغة الأعمال، وتوصلنا إلى ما يلي:

1. التوجه نحو العملاء (أصحاب المصلحة): الاهتمام بجميع أصحاب المصلحة وإيجاد التوازن الصحيح بين ما نعطيه وما نحصل عليه.

2. احترام الناس: احترام الكرامة الإنسانية والتأمل في جميع جوانب التطور البشري: الفكري والجسدي والعاطفي والروحي.

3. التخلص من النفايات: استخدم أقل قدر ممكن من الموارد، فقط تلك الضرورية ذات الكفاءة البيئية القصوى.

كانت هذه ركائز البيت الثلاثة التي لم تكن لتتغير. قد يتغير الطوب، وقد يتغير السقف، لكن الركائز ستبقى كما هي. بعد هذه الركائز، وفوقها، حددنا جميع أنظمة التنظيم وجميع إجراءات العمل. في النهاية، ساعدت مبادئنا في تقييم جميع وظائفنا.

على سبيل المثال، إذا كانت لديّ عملية اختيار ولم أُتيح فرصًا متساوية لجميع الطامحين، فهذا يعني أنني لم أكن أحترم الناس حقًا. كان عليّ التأكد من أن إجراءاتي تتوافق مع مبادئنا، وأن أضمن أيضًا عدم وجود محاباة. مثال آخر، لو استغرق اختيار شخص ما ثلاثة أسابيع بدلًا من خمسة أسابيع، لكان ذلك أفضل.

من الأخطاء الشائعة في الإدارة القائمة على القيمة أن جميع الشركات تتحدث عنها، لكنها في النهاية تتجاهل تطبيقها. أجريتُ دراسةً حول القيم والمبادئ التي تتبعها الشركات العالمية. جميعها تتحدث عن الاحترام والتوجه نحو أصحاب المصلحة. ولكن كيف تُطبّق هذه القيم؟ جميع الشركات تُفضّل تنظيم أعمالها في إجراءات وبروتوكولات. يمكن تقييم هذه البروتوكولات لمعرفة مدى التزامها بالمبادئ، وإن لم تفعل، فأنا أعلم أن العواقب ستكون سلبية. أتساءل: كم شركة ستجتاز هذا الاختبار؟

منزلنا عالي الجودة في بيكارت

عندما انضم موظف جديد إلى الشركة، كان يتم تعريفه بها من خلال "بيت الجودة". كما استخدمنا هذا النموذج لتبرير أهدافنا. على سبيل المثال، إذا كان هدفنا الرئيسي هو تجنب حوادث العمل، فقد كان ذلك متوافقًا مع مبدأنا الأساسي المتمثل في احترام الناس، وعندما قلنا إننا نريد تقليل استخدام الموارد، فقد كان ذلك متوافقًا مع الحد من الهدر.

على المستوى العملي، كنا نُقيّم الأهداف والنتائج والأنظمة سنويًا بطريقة مُبسّطة للغاية، مما سمح لنا باكتشاف مجالات التحسين والممارسات الجيدة في مختلف المصانع والأقسام. كانت هذه العملية مُشابهة لتلك المُطبقة في شركات مُختلفة، مثل نموذج المؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة (EFQM)، ونموذج مالكولم بالدريج للتميز المُستخدم في الولايات المتحدة، وجائزة ديمينغ المُستخدمة في اليابان. أحد الاختلافات عن نموذجنا هو أننا كنا نُقيّم السلوكيات أيضًا، وهو أمر مُبتكر للغاية. كانت لدينا قائمة بالسلوكيات التي تتوافق مع المبادئ (ما يجب فعله وما لا يجب فعله)، وكنا نسأل عمالنا: ما مدى بُعدنا عن مبادئنا؟ كنا نُحلل النتائج ثم نتخذ الإجراءات اللازمة.

كانت السنوات الأربع التي قضيتها في العمل مع دار الجودة حول العالم رائعة. لقد ولّد الحديث عن هذه الأمور تواصلًا عميقًا بيننا، سواء كنا صينيين أو إسبان، فقد كان هذا الأمر رابطًا بيننا جميعًا؛ فهذه المبادئ جزء من جوهر الإنسانية، وتتجاوز ثقافاتنا وشخصياتنا...

JR: أشعر أننا لم نُصمّم وفقًا لهذه المبادئ. كثيرًا ما تتصرف الشركات بما يخالف هذه المبادئ، بما يخالف ما يُشعرنا بالسعادة والتواصل.

JJ: في الشركات، يشعر الناس بذلك. كما تعلم، نتحدث في الشركات عن الرسالة والرؤية والقيم. أحيانًا نحاول تطبيق القيم، ونعمل وفقًا لها، لكنها في كثير من الأحيان لا تتجسد في الواقع. هناك انفصال ... نعود إلى مشكلة نصف المتر، المسافة بين العقل والقلب. يقول اليابانيون دائمًا: انظر إلى القدمين لا إلى الفم. القدمان هما ما تفعله، كيف تتحرك. ما تقوله لا يتوافق دائمًا مع ما تفعله. لهذا السبب، أرى أن القيادة الأصيلة والتسلسل الهرمي مهمان للغاية. لقد رأيت أن العمل مع المؤسسة ونسيان الفرد أمر معقد للغاية. إذا لم تعمل على قيادتك الخاصة، في حياتك الخاصة، ستكون محدودًا جدًا في قيادة الآخرين.