Zerbitzarien Lidergoa negozioetan: Jose Juan Martinezekin Egindako Elkarrizketa

Elkarrizketatzailearen oharra: José Juan ezagutu nuen 2013an. Indiatik Espainiara itzuli berria nintzen eta 21 eguneko adeitasunaren erronka batean parte hartzen ari nintzen. 21 egunetan zehar mundu osoko 5.000 lagunek adeitasun ekintza bat egin zuten egunero, ia 11.000 ekintza eraldatzaile guztira! Erronkaren lehen egunean tarta bat erosi eta kalean zorizko norbaiti oparitzea erabaki nuen. Anonimoa izatea nahi nuen, beraz, adeitasunaz bikotekide bat sartu behar nuen. Ezagutu nuen lehen pertsona José Juan izan zen! Tarta oparitu zuen eta harrezkero zerbitzu eta eskuzabaltasun abentura askotan lotuta egon gara, besteak beste, Awakin Circles bezalako komunitateko esperimentuetan (bere etxean hasi genuen gure aukera topaketaren ostean) edo Reloveution bezalako esperientzia-erretiroetan. José Juan inspirazio iturri iraunkorra da bera ezagutzen dutenentzat.

- Joserra G.

José Juan Martinez (JJ) ez da arrotza arrakastarako. Industria ingeniariak prestakuntzaz ibilbide ikusgarria egin zuen Bekaert automobilgintza multinazional batean. Baina lorpen profesionalak izan arren, 40 urte bete zituenean, bizi izan zuen sentsazio nagusia hutsarena izan zen. Hutsune horri aurre egin nahian, gaur arte jarraitzen duten munduko jakinduriaren tradizioen esplorazioari ekin zion, eta bere bilakaera pertsonalarekin batera zubi baliotsuak ere eraiki ditu geografia, kultura eta ahalegin-eremuetan zehar.

Editatutako elkarrizketa honetan, José Juanek bere ibilbide bikainari buruz hausnartzen du eta gure egungo lidergo ereduen krisiaz, ingurune lehiakorretan enpatiarako eta lankidetzarako espazioa nola sortu dezakegun eztabaidatzen du.

Joserra (JR): Mesedez, partekatu gurekin zure bidaiari buruz eta bere esperimentu eta ikaskuntza ezberdinei buruz.

José Juan (JJ): Eskerrik asko! Nahiko bilakaera bizi izan dut bizitzan. Eskolan nota onak atera nituenez Ingeniaritza ikastea erabaki nuen, agian hori zelako “egin behar nuen”. Ez nuen Ingeniaritza aukeratu bokazio gisa. Nire ikasketak eta nire lehen lanak oso burutsuak izan ziren, oso teknikoak. Eta denboraren buruan, nire egoera sozial eta finantzarioa gorabehera, zerbait falta zitzaidala sentitu nuen, sabelean zulo bat zegoela... Ez nekien nola deitu, baina ez nengoen pozik. Nire burua analfabeto emozional gisa diagnostikatu nuen azkenean: emozionalki analfabetoa nintzen.

Beti izan naiz jakin-mina, beraz, ikerketa gehiago egitea erabaki nuen gertatzen ari zitzaidana hobeto ulertzeko. Nonbait irakurri nuen nire sintomak bat zetozela deitzen zenarekin: "Gizaki arrakastatsu zorigaiztoko sindromea". Eta sindrome hori hain zen ohikoa non katalogatua baitzegoen. Mundu osoko jende asko ari da lanean enpresa handietan, eskailera sakrifizio eta dedikazio handiz igotzen eta eskailera horren gailurrera iristean konturatzen dira eskailera okerreko horman jarri dutela. Engainatu izanaren sentsazio handia sortzen zaie.

Niri, hau 40 urte nituela gertatu zitzaidan, eta pozik nago 65 urte baino lehen gertatu izana. Etapa horretan jende askori gertatzen zaiola ikusi dut. Erretiratu eta gero erabat hutsik sentitzen den jendea. Bizitza osoan helburu bat, bizimodu bat eta arrakastaren paradigma bat jarraitu zuten, eta gailurrera iristean konturatzen dira bilaketa huts bat zela.

Beraz, 40 urterekin, hutsune hori sentitu ostean, neure buruari galdetzen hasi nintzen: zein da nire bizitza arrakastatsuaren definizioa?

Bekaerten lanean nengoela etorri zitzaidan galdera honi buruz hausnartzeko aukera. Urtero, zuzendaritza-talde osoa bi eguneko erretiro batera joango zen, enpresaren misioaz, ikuspegiaz eta balioez hausnartzeko, eta hurrengo hiru urteetarako estrategia eta helburuak definitzeko. Erretiro horietako batean pentsamendu bikaina izan nuen: nire bizitzako konpainiarik garrantzitsuena ni naiz, beraz, zergatik ez egin erretiro mota hau niretzat?

Urtero, 1991az geroztik, bi egun eman ditut bakarrik nire bizitzako misioaz hausnartzeko, eta galdera filosofiko handi horri aurre egiteko: Zein da nire bizitzaren helburua? Dirua al da? Arrakasta profesionala al da? Beste zerbait al da? Erretiro hauetan gure negozio-erretiroetan jarraitzen dugun formatu bera jarraitzen dut, oraingoan soilik José Juan SA du izena enpresaren izena.

JR: Eta denboraren buruan prozesu pertsonal hori jende gehiagorekin partekatzea erabaki zenuen...

JJ: Bai, Unibertsitatean irakasten ari nintzela, nire Ingeniaritza ikasleekin partekatu nuen eta orain, urte batzuk geroago, nirekin gogoratzen dira ez irakatsi nituen teoriengatik, baizik eta haiekin partekatu nuen Self Leading prozesuagatik. Honek jende gehiagorentzat lagungarri izan zitekeela konturatu nintzen eta ordutik hiru eguneko erretiroak antolatzen ari gara, non adimen intelektuala adimen emozionalarekin eta gorputz adimenarekin aztertzen dugun. Lan egiten dudan enpresetan, jendeak asko hitz egiten du lidergoaz eta horretarako nire premisa hauxe da: Nola lortuko dut beste batzuk gidatzeko gai ez banaiz nire burua gidatzeko? Uste dut nolabaiteko lan pertsonala egiten duzunean, orduan hobeto zaudela besteei laguntzeko.

Oso sutsua naiz honekin; Balore horiek irakatsi behar ditugula iruditzen zait, batez ere eskolan. Irakasleen lidergoa ezinbestekoa iruditzen zait eta baita gurasoen lidergoa ere; lidergoa besteengan eragiteko ahalmen gisa ulertuta, guztiok dugun zerbait. Denok eragin dezakegu gure inguruan, gure lagun eta familian. Baina garrantzitsua da lehenik eta behin geure burua ezagutzeko prozesu bat izatea. Esaterako, gurasoek nola hezi ziren ikusi eta hausnartzen badute eta hortik ikuspegia sortzen badute, beren seme-alabekin lan hobea egin ahal izango dute.

JR: Espainian eta munduan lidergo krisia dagoela uste duzu?

JJ: Baietz uste dut. Ez bakarrik agerikoa dirudien eremu politikoan, baita beste hainbat esparrutan ere: negozioa, hezkuntza, erlijioa, erakundeak... Uste dut norbaitek lan pertsonal hori egin ez duenean antzeman dezakegula. Ikasketek eta gure jakituriak esaten digute historiako buruzagi handi guztiek nolabaiteko auto-ezagutza prozesu bat igaro zutela, non euren indarrak ezagutu eta hobekuntza-eremuak antzematen zituzten prozesu bat. Galdera garrantzitsuak egiten ari ziren. Horrelako galderak: "Nola egon naiteke inguratzen nauten lagunez? Nola sor dezaket lidergo partekatua, lider izateko moduan nagoenean ere?"

Kristau monasterio batzuetan, Santo Domingo de Silosekoan bezala, “San Benitoren Erregela” izeneko lidergo eredu oso interesgarria aplikatzen dute. Beneditarren monasterioetako komunitatea inspiratzen duen araua da eta San Benitok idatzi zuen duela 1500 urte. Haientzat Abadea da nagusi, baina parte hartze eta galdeketa kolektibo handia dago. Arauak zera dio: "Monasterioan, gai garrantzitsuei buruz hitz egin behar dugunean, Abadeak komunitate osoa bilduko du eta pertsonalki azalduko du gaia. Gero anaia guztiei entzuten die, honen ostean bakarrik hausnartuko du, eta gero erabakiko du zein den egin beharreko ekintza egokia. Egin dena besteen aholkuekin eta ez zarete inoiz ezer damutuko".

Beraz, kasu honetan, Abadeak erabakiak hartzen ditu, baina aurretik fraide guztiei entzun die. Lider bat da eta guztion parte hartzea erraztu du. Lidergo mota oso interesgarria da, 1500 urte baino gehiagotan balio izan duena. Uste dut egungo buruzagiek eredu mota hauek aztertu beharko lituzketela.

JR: Batzuetan, Zerbitzarien Lidergoari buruz hitz egiten duzu. Ez dakit “errazatzaile” hitza gustatzen zaizun. Pertsonalki liderra besteei gauzak errazten dizkien pertsona gisa ikusten dut, gauzak errazten dituena. Gogoan dut nola Bekaerten, oso esperientzia ona izan zenuten zentzu horretan, beti besteei zerbitzatzeko pentsatzen ari ziren liderrak aurkitu zenituzten.

JJ: Bai, konturatu naiz "liderra" eta "lidergo" hitzek nahiko konnotazio negatiboak dituztela jende askorentzat, agian gehiegi erabiltzen direlako edo agian gustatzen ez zaizkien liderrei buruz pentsarazi egiten dietelako.

Niri asko gustatzen zait liderrak dinamizatzaile gisa izatea, eta liderrak besteen lana errazten duten pertsonak direla dioen ideia, uste dut hori dela Benetako Lidergoa deitzen denaren funtsa. Negozioetan ere egoera-lidergoaz hitz egiten da. Batzuetan, talde oso gazteak daude lidergo mota zuzenagoa behar dutenak, baina niretzat egia da “lidergoaren egoera handia” zerbitzarien lidergoa dela. Bekaerten esan ohi genuen buruzagi batek gehien erabili behar dituen hitzak hauek direla: “Zer egin dezaket zuregatik?”. Hori landu nuen eta harrigarria da hitz horiek esanahi sakona dutelako, honelako zerbait esaten dutelako: “Zugan konfiantza dut, badakizu zertan ari zaren, eta hemen nago zuri laguntzeko”. Modu honetan, enpresan bakoitzak bere talentua erabiltzeko ahaldun handiagoa sentitzen du, eta erakundearekiko jabego handiagoa sentitzen da eta baloratuago sentitzen dira.

Lidergo mota hau hierarkalaren, piramidalaren aurkakoa dirudi, hau da, enpresa handiek ohi duten eredu tradizionala, Armadaren lidergo estiloan oso inspiratua, non pertsona bat agintzen duen, bestea aginduak betetzeko. Norbaiti esaten diozunean: "Zer egin dezaket zuregatik?" pentsatzen dute: "Zer gertatzen zaio pertsona honi? Agian nagusi ahula da". Txinan adibidez, jende askorentzat zaila da zerbitzarien lidergo mota hau ulertzea, bizimodu oso hierarkiko batera ohituta daudelako. Jendeak gutxiago jokatzen du bere kabuz akats edo zigor baten beldur direnean. Langile askok ez dute hatz bat ere mugituko agindu bat ez bada, eta horrek sormena eta talentua mugatzen ditu.

Gainera, konturatu nintzen ezin duzula lidergo batetik bestera salto egin, progresiboki eboluzionatu behar duzula. Pertsonen baitan bezala, erakundeen barruan gertatzen den bezala, eboluzio prozesu progresibo bat egon behar da. Denbora batez Txinan zapuztuta egon nintzen, mutur batetik bestera lidergo mota aldatzen saiatu nintzelako haien jatorri kulturala kontuan hartu gabe.

JR: Nire lagun batek Jayeshbhai Patel , Indiako Gandhi Ashram-eko zuzendariak askotan esaten du: “Ez izan liderra, izan eskailera bat”, hau da, ez dute protagonismoa hartzen, baizik eta jendeari bere potentzialtasunera igotzen laguntzeko eta bere buruaren ikuspegi handiagoa lortzen laguntzeko tresna izan.

JJ: Bai, uste dut lider baten azken misioa ez dela jarraitzaile gehiago lortzea, lider gehiago sortzea baizik. Lidergo Authentic esamoldea ere gustatzen zait. Benetako Lider batek badaki non egon une bakoitzean, aurrean dago gauzak hain onak ez direnean, eta atzean dago gauzak funtzionatzen ari direnean. Hau gaur egun ikusten dugunaren oso ezberdina da. Asko dira euren egoak inkontzienteki bultzatutako liderrak, argazkietan aurrean egoteko grina handia duten pertsonak.

JR: Alde horretatik, benetako lider batek garatu behar dituen 4 H-ei buruz hitz egiten duzu...

JJ: Bai! Oso egokia da ingelesez dagozkion hitzak ere Hz hasten direlako. Eta gaztelaniaz 'H'-ak bi konnotazio interesgarri ditu, bata isilik dagoela, eta zentzu horretan, benetako buruzagiek nahiago dute hizketan entzutea, eta bestea 'H'-a 'hacer' (gaztelaniaz 'egiten'), benetako lider bat ez dela esaten duenaren arabera definitzen dela sentitzen dut.

Hauek 4 'H-ak dira

- Zintzotasuna: Zintzotasuna da lehenik. Lider on batek zintzotasunaren oinarria du, ez bakarrik osotasuna edo ustelkeria eza, baita pentsatzen, sentitzen, esaten eta egiten duenaren arteko lerrokatzea ere. Honela ulertutako zintzotasuna konfiantzaren oinarria da, konfiantza sortzeko gai ez bazara, nola izango zara lider ona?

- Umiltasuna: Umiltasuna ez da "norbere buruaz gutxiago pentsatzea" baizik eta "norbere buruaz gutxiago pentsatzea" eta gehiago lan egiten duzun pertsonei buruz. Umiltasun mota hau oso lotuta dago galderarekin: Zer egin dezaket zure alde? Zerbitzarien lidergoaren ikuspegia zure apaltasuna probatzen ari da beti. Umiltasunak ikasten, hazten eta hobetzen jarraitzeko aukera ematen digu. Japoniarrek 'Kaizen' deitzen diote. Beti dago zer hobetu. Nork nahi ditu lider perfektuak dena dakitenak eta haien akatsak inoiz ezagutzen ez dituztenak?

- Gizatasuna: Pertsonekin ari gara, ez bakarrik gauzekin edo proiektuekin. Benetako lidergoak metodologiekin du zerikusia, baina are garrantzitsuagoa dena emozioak ulertzen ditu. Benetako lider batek giza izaeraren ikuspegia izan eta bere lau alderdiak (fisikoa, intelektuala, emozionala eta espirituala) kontenplatzeko gai izan behar du. Trebea izan behar du besteen talentua identifikatzen eta partekatzen, eta baita jendeari bere dohainak aurkitzen laguntzeko ere.

- Umorea: umoreak tentsio asko bare ditzake. Garai hauetan, positibotasuna ezinbestekoa da gure buruzagiengan. Beti kezkatuta dagoen eta inoiz irribarre egiten ez duen liderra ez da lagungarria. Jendeak lidergo emozionalaz ere hitz egiten du orain. Liderra beldurtuta badago, hori gainontzeko taldeetara hedatzen da, eta gauza bera gertatzen da haien zoriontasunarekin eta ilusioarekin; emozioak kutsakorrak dira. Benetako liderrak bere emozioak ezagutu eta kudeatu behar ditu, ikusezinak izan arren, transmititzen direlako. Oso erraza da jakitea buruzagi batek energia ematen edo kentzen dizun, nahiz eta ezer esan edo egiten ez.

Burua, Bihotza, Eskuak erretiro batean, non 4 Hak Eskailera bikaina osatzen dutela konturatu ginen :)

JR: Niretzat, lan egiten dudan erakunde pare baten ikaskuntza oso interesgarria da espazioa edukitzearen kontzeptua. Liderra zuretzako espazioaren fidatzailea da, pertsona gisa osoki hazteko. Besteenganako konfiantza sakon batek elikatzen duen lidergo mota bat da, haien adimen eta jakinduriaren berezko konfiantza. Zentzu batean, "Ezer ez egin" lidergo estilo bat da, non zure izatearen adibidearekin gidatzen duzun eta besteek espazio seguru batean beren dohainak eta talentuak esploratzeko tokia daukazu.

JJ: Bai, behin galdetu zidaten: zein da zure bizitza profesionalean gehien inspiratu zaituen aipua? Beti gogoratuko ditut Bekaerten nire lehen nagusiaren hitzak , José Luis Martinez (asko errespetatzen dudan norbait). Aldaketa handien eta prozesuen hobekuntzaren erdian geunden eta zera esan zigun: "Saiatzen ditugun hamar gauzatik bat arrakastatsua da, beraz, 100 gauza probatu behar ditugu 10 lantzeko. Saiatu beldurrik gabe, eta akats guztiak nire kontura joan daitezke". Eman zigun muga bakarra izan zen gure esperimentuak ezin zirela gure oinarrizko balio edo printzipioen aurka joan. Honek hitz egiten duzun espazio mota sortu zuen, non jendeak bere sormena eta talentua garatzeko.

Koherentzia osoa zegoen esandakoaren eta egindakoaren artean. Umiltasunaren adibide izan zen, beti ikasteko gogoa, beti gauza berriak ikasten eta ikasitakoa praktikatzen. Honek orain ere bizirik dagoen kultura sortu zuen erakundean.

Duela aste batzuk, Madrilen egon nintzen Jeffrey Liker doktoreak emandako ikastaro batean, 40 urtez Toyotaren Lean Manufacturing metodoak ikasten aritu den norbait, eta han egon zen ikastaroan nire nagusi ohia José Luis Martínez, 70 urtekoa, oraindik ikasten eta hobetzen! Jeffrey K. Likerrekin Madrilen (2016ko ekaina)

JR: Bekaert-en egindako lana ere gogoan dut, Erabateko Kalitatearen Kudeatzaile gisa, munduan zehar bidaiatu zinen eta kudeaketa eredu oso holistikoa ezartzeko proiektu bat hasi zenuten, Quality House deitu zenion, eta etxe hori fabrika eta kulturetan ikertu ondoren destilatu zenituen hiru oinarrizko printzipiotan oinarritzen zen...

JJ: Bai. Duela zazpi urte, gure konpainiako presidentea aldatu zen. Lehendakari berriak Txinan eta Asiako beste herrialde batzuetan asko hazten ari ginela ikusi zuen; urtero 1000 pertsona berri baino gehiago kontratatu genituen. Hazkunde eredu hori jasangarria ez zela ikusi zuen. Hazkunde Iraunkorra eta Errentagarriaz hitz egiten hasi ginen. Errentagarria zen baina ez genekien ziur iraunkorra zen ala ez. Hazten ari den trenbide batekin alderatzen zuen, baina errailetako bat bestea baino azkarrago hazten ari da; orekatu ezean, trena irtengo zen. Gehiegizko hazkundearen testuinguru horretan, hazkunde hutsetik haratago zihoan balioen oinarri bat sortzea erabaki genuen.

Zentzu horretan, «garapenaz» hitz egiten genuen paradigma hobe gisa. Etengabeko hobekuntzak edo garapenak ez du beti hazkundea esan nahi. Gaurko paradigma hau da: “Hazten ez bazara, hil egiten zara”. Tira, ez nago guztiz ziur horretaz, nahiago dut pentsatu ez banaiz garatzen, orduan bai, hiltzen naizela. Beti gara dezakezu, baina ezin zara beti hazi, baliabide mugatuak dituen sistema batean gaudelako: gure mundua. Garapenaren eta hazkundearen arteko ezberdintasuna azaltzeko erabiltzea gustatzen zaidan adibide bat hilerria da: hilerriak beti hazten dira, baina ez dira garatzen. Garapenak ukiezin gehiago biltzen ditu, hala nola balioak, antolakuntza-kontzientzia, iraunkortasuna.

Nik eta erakundeko presidente berria lehen begiratuan maitemindu ginen. Unibertsitateko irakasle gisa, Balioan Oinarritutako Kudeaketa azaltzen nien ikasleei. Planteamendu hori presidentearekin partekatu nuen eta sistemaren hazkunde iraunkorra bermatzeko irtenbide bat izan zitekeela pentsatu genuen. Orduan presidenteak proposatu zuen Balioan Oinarritutako Kudeaketa eredu bat lantzea mundu osoko 21 lantegitan aplikatzeko.

Hasteko, eremu geografiko ezberdinetako ordezkari bat aukeratu genuen elkarrekin eredu bat eraikitzeko eta ondoren lantegi ezberdinetara zabaltzeko ideiarekin. Helburu horrekin Estatu Batuetako, Txinako, Turkiako, Eslovenia, Errusia, Brasil eta Belgikako ordezkari bat aukeratu genuen. Ahalegin handia izan zen, 15 egunetik behin, Belgikan pare bat egunez bildu behar ginelako. Batzen gintuzten balioak bilatzen saiatzeko prozesua hasi nuen. Zein baliok batzen dituzte europarrak, amerikarrak, txinatarrak, errusiarrak eta turkiarrak? 140 balioko zerrenda bat nuen eta esan nien: "Hauta ditzagun guztiontzat komunak diren balioak". Hainbat bilera eta eztabaidaren ostean konturatu ginen prozesua ez zela aurrera egiten. Guk genituen balioak ez ziren balio transpertsonalak edo transkulturalak. Oso desberdina da pertsona eta kultura bakoitzak nola interpretatzen dituen.

Pixka bat galduta geunden baina gero nire bizitzako topaketa oso garrantzitsu baten zortea izan nuen. Stephen Covey ezagutu nuen, 'The 7 Habits of Highly Effective People' liburua idatzi zuena. Madrilen hitzaldi batera joan nintzen eta oso bilatua zen, baina bera bezalako ile asko ez dudanez, uste dut gustatu zitzaidala. Esan zidan: “Biak ileapaindegi berera goaz!”. (barreak). José Juan Stephen Coveyrekin

Kulturen arteko balio komunak zehazteko izaten ari nintzen arazoak partekatu nituen, eta azkar erantzun zidan: "Ez landu balioekin, lan egin printzipioekin. Balioen eta printzipioen arteko aldea da balioak indibidualak, eztabaidagarriak eta subjektiboak direla. Ospea, dirua, isiltasuna baloratu ditzakezu... Baina printzipioak unibertsalak dira, giza arrazaren berezkoak dira; beti hor daude, grabitatearen legea bezala". Stephenek esan zuen balio asko daudela baina ez hainbeste printzipio.

Baloreei eta printzipioei buruzko beste datu interesgarri bat da balioek gidatzen dituztela gure ekintzak; adibidez, ospea edo boterea edo dirua baloratzen baditut, nire ekintzak horren arabera mugituko dira, baina printzipioek ekintzaz jarduten dute eta gure ekintzen eragina zehazten dute. Zerbait egiten baduzu beste pertsona bat errespetatu gabe, ekintza horren ondorioak zure kontroletik kanpo egongo dira. Stephenek Hitlerren adibidea partekatzen du. Agian, familiaren balioa zuen, agian xarmangarria zen bere familiarekin, edo emaztea errespetuz tratatzen zuen... Baina bere ekintzek ez zituzten errespetuaren arau unibertsalak jarraitu, eta orduan sortzen dira ondorioak, printzipio horiek ezartzen dituzten ondorioak. Baloreek gidatzen dituzte zure ekintzak eta printzipioak, ondorioak.

Mezu honekin oso pista ona eman zidan. Belgikako hurrengo bileran esan nuen: “Ikus dezagun zeintzuk diren gaur egun munduan dauden mehatxu handiak, zeintzuk diren printzipioen aurka jokatzeak zer ondorio dituen”. Adituek deitzen duten hori baliatu genuen: "Mehatxu handiak". Sortzen diren gaietako bat desberdintasuna izan zen, herrialde barruan eta herrialdeen artean, beste mehatxu bat terrorismoa, beste bat krisi ekologikoa.

Denok ados ginen mehatxu handiak zirela, eta Stephen Coveyren arabera, hauek ziren gure munduan jasaten ari ginen ondorioak, ez ginelako printzipio unibertsalen arabera jokatzen. Orduan esan genuen, hauek ondorioak badira, zeintzuk dira gure ekintzekin hausten ari garen printzipioak? Eta hiru lortu ditugu:

1. Elkartasuna: Ez nago bakarrik munduan. Desberdintasuna gure oinarrizko interkonexioa ez ulertzetik dator. Subprime hipoteka ospetsuei buruz hitz egin genuen (arrisku handikoak), non jendeak hausnartzen zuen: “Hipoteka bat saltzeagatik hobaria lortzen badut, nahikoa da, berdin zait ordaindu dezakezun ala ez”. Gure krisi ekonomikoa pentsamendu mota horretatik sortu zen neurri handi batean.

2. Pertsonak errespetatu: Terrorismoarekin eta indarkeriarekin, jendearen duintasunarekiko errespetu falta da. Kristaua, musulmana, hindua, ateoa izan zaitezke, baina errespetatzen zaitut zure fedea edozein dela ere. Leku batekoa edo bestekoa izan zaitezke, zuri edo beltza izan zaitezke, baina errespetatzen zaitut. Intolerantzian erortzen garenean, orduan besteengandik bereizten gara eta arazoa agertzen da.

3. Ingurumena zaintzea: aurkitu genuen hirugarren printzipioa ingurumena, baliabide naturalak, Natura zaintzea izan zen. Naturaren menpe gaude guztiz gure bizitzari eusteko eta hori ahaztu egin dugu.

Printzipioak taldean ezagutzeko prozesu hau inoiz gertatu zaidan gauza harrigarrienetako bat da. Txinako emakume batek esan zuen: 'Oh! Hauek dira Konfuziok hitz egiteko erabiltzen zituen printzipioak'. Jatorri kristauetatik eta musulmanetatik zetozen jendeak esan zuen oihartzun handia zuela "Elkar maitatu" mezuarekin, Brasilgo jendeak Pachamamarekiko (Bertako kultura indigenentzako Ama Lurra) errespetuz lotzen zuen. Printzipio horiek filosofia eta tradizio handi guztien oinarrian zeudela konturatu ginen.

Beraz, esan genuen: "Hau da!" Hauek dira gure etxea eraiki nahi dugun zutabeak. Txinako teilatua Espainiako teilatuaren ezberdina izan daiteke, baina zutabeak berdinak izango dira. Ondoren , hau gure nagusiekin partekatu behar izan genuen, beraz, printzipio unibertsal hauek negozio-hizkuntzara itzuli genituen eta honako hau atera genuen:

1. Bezeroaren orientazioa (talde interesatuak): Interesdun guztiak zaintzea eta ematen dugunaren eta lortzen dugunaren arteko oreka egokia aurkitzea.

2. Pertsonak errespetatu: giza duintasuna errespetatu eta giza garapenaren alderdi guztiak kontenplatzea: intelektuala, fisikoa, emozionala eta espirituala.

3. Hondakinak kentzea: Ahalik eta baliabide gutxien erabiltzea, beharrezkoak direnak soilik eraginkortasun ekologiko handienarekin.

Hauek ziren etxearen hiru zutabeak aldatuko ez zirenak. Adreilua alda liteke, teilatua alda liteke, baina zutabeak berdin jarraituko luke. Zutabe horien ondoren, horien gainean, erakundearen sistema guztiak kokatu genituen, eta jarduteko prozedura guztiak. Azkenean, gure printzipioek gure funtzio guztiak ebaluatzen lagundu zuten.

Esaterako, hautaketa prozesu bat banu eta hautagai guztiei aukera berdinak ematen ez banu, orduan ez nuen benetan jendea errespetatzen. Nire prozedurak gure printzipioekin bat egiten zutela ziurtatu behar nuen, eta faboritismorik ez zegoela ziurtatu behar nuen. Beste adibide bat, bost asteren ordez norbait aukeratzeko hiru aste hartzen baditut hobe litzateke.

Balio Oinarritutako Kudeaketan ohiko akats bat enpresa guztiek horretaz hitz egiten dutela da, baina azkenean ez dute ezer egiten ezartzeko. Nazioarteko enpresek jarraitutako balioei eta printzipioei buruzko ikerketa bat zuzendu nuen. Horiek guztiek errespetua eta interes-taldeen orientazioaz hitz egiten dute. Baina nola aplikatzen dituzte balio horiek? Enpresa guztiei gustatzen zaie ekintzak prozedura eta protokoloetan sistematizatzea. Protokolo hauek ebaluatu daitezke printzipioei jarraitzen dieten ikusteko, hala egiten ez badute, badakit ondorioak negatiboak izango direla. Neure buruari galdetzen diot, zenbat enpresak gaindituko lukete proba hori?

Gure Kalitate Etxea Bekaerten

Norbait berria enpresan sartu zenean, Kalitate Etxearen bitartez aurkeztu zuten erakundea. Gure helburuak justifikatzeko ere erabili dugu eredua. Adibidez, gure helburu nagusia lan istripurik ez izatea bazen, hori pertsonak errespetatzeko oinarrizko printzipioarekin bat egiten zuen, eta baliabideen erabilera murriztu nahi genuela esan genuenean, hondakinak ezabatzearekin bat zetorren.

Maila praktikoan, urtero, helburuak, emaitzak eta sistemak oso modu errazean ebaluatuko genituen, eta horri esker, lantegi eta sail ezberdinetan hobekuntza arloak eta jardunbide egokiak aurkitu genituen. Prozesu hau enpresa ezberdinek aplikatutakoen antzekoa izan zen, hala nola EFQM eredua (European Foundation of Quality Management), Estatu Batuetan erabilitako Malcolm Baldrige Excellence Model eta Japonian erabilitako Deming Prize. Gure ereduarekiko desberdintasun bat jokabideak ere ebaluatuko genituzkeela da, eta hori nahiko berritzailea da. Printzipioekin (Egin eta Ez) bat datozen jokabideen zerrenda bat genuen eta gure langileei galdetuko genieke: Noraino gaude gure printzipioetatik? Emaitzak aztertu eta gero neurriak hartuko genituzke.

Mundu osoko Quality House-rekin lanean eman nituen 4 urteak bikainak izan ziren. Horrelako gauzei buruz hitz egiteak oso komunikazio sakona sortzen zuen gure artean, txinatarrak edo espainolak izan arren, guztiok lotzen gintuen zerbait zen honek; printzipio horiek gizaki izatearen esentziaren parte dira eta gure kulturak eta nortasunak gainditzen dituzte...

JR: Uste dut ez dugula halako printzipioen arabera diseinatu. Enpresek askotan jokatzen dute printzipio horien aurka, zoriontsu, konektatuta sentiarazten gaituenaren aurka.

JJ: Enpresetan, jendeak sumatzen du. Dakizuenez, enpresetan misioaz, ikuspegiaz eta balioez hitz egiten dugu. Batzuetan baloreekin horiek aplikatzen saiatzen gara, haiekin lan egiten dugu, baina askotan ez dira errealitatearen parte bihurtzen. Banaketa bat dago ... Metro erdiko arazo horretara bueltatzen gara, buruaren eta bihotzaren arteko distantziara. Japoniarrek beti esaten dute, begiratu oinetara ez ahora. Oinak dira egiten duzuna, nola mugitzen zaren. Esaten duzuna ez dago beti egiten duzunarekin bat egiten. Horregatik sentitzen dut Benetako Lidergoa eta Eskailera hain garrantzitsuak direla. Erakundearekin lan egitea eta norbanakoa ahaztea oso konplikatua dela ikusi dut. Ez baduzu zure lidergoarekin lan egin, zure bizitzan, oso mugatua izango zara beste batzuk gidatzeko orduan.