Servant Leadership in Business: Et Interview Med Jose Juan Martinez

Interviewerens note: Jeg mødte José Juan i 2013. Jeg var lige vendt tilbage til Spanien fra Indien og deltog i en 21-dages venlighedsudfordring . I løbet af en 21-dages periode udførte 5000 mennesker fra hele verden en venlig handling hver dag, i alt næsten 11.000 transformerende handlinger! Den første dag af udfordringen besluttede jeg at købe en kage og give den til en tilfældig person på gaden. Jeg ønskede, at det skulle være anonymt, så jeg var nødt til at få en partner i venlighed. Den første person, jeg mødte, var José Juan! Han gav kagen væk, og siden da har vi været forbundet i mange eventyr af service og generøsitet, inklusive samfundseksperimenter som Awakin Circles (som vi startede i hans hjem efter vores tilfældige møde) eller oplevelsesrige retreats som Reloveution . José Juan er en permanent inspirationskilde for dem, der møder ham.

- Joserra G.

José Juan Martinez (JJ) er ikke fremmed for succes. Som industriingeniør af uddannelse byggede han en imponerende karriere hos Bekaert, en multinational bilvirksomhed. Men på trods af en række professionelle præstationer, da han ramte 40, var den fremherskende følelse, han oplevede, tomheden. I et forsøg på at løse dette tomrum begyndte han en udforskning af verdens visdomstraditioner, der fortsætter den dag i dag - og sideløbende med sin personlige udvikling har han også bygget værdifulde broer på tværs af geografier, kulturer og indsatsområder.

I dette redigerede interview reflekterer José Juan over sin bemærkelsesværdige rejse og diskuterer alt fra krisen i vores nuværende ledelsesmodeller, til hvordan vi kan skabe rum for empati og samarbejde i konkurrenceprægede miljøer.

Joserra (JR): Del venligst lidt med os om din rejse og dens forskellige eksperimenter og erfaringer.

José Juan (JJ): Tak! Jeg har gennemlevet en temmelig udvikling i livet. Da jeg fik gode karakterer i skolen, besluttede jeg at læse ingeniør, måske fordi det var det, jeg "skulle gøre". Jeg valgte ikke Engineering som et kald. Mine studier og mine første job var alle meget berusende, meget tekniske. Og efter noget tid, på trods af min sociale og økonomiske status, følte jeg, at der manglede noget, jeg følte, at der var et hul i min mave... Jeg vidste ikke, hvad jeg skulle kalde det, men jeg var ikke glad. Jeg endte med at diagnosticere mig selv som et følelsesmæssigt analfabet -- jeg var følelsesmæssigt analfabet.

Jeg har altid været en nysgerrig mand, så jeg besluttede at forske mere for bedre at forstå, hvad der skete med mig. Jeg læste et sted, at mine symptomer matchede det, der blev kaldt: "The Unhappy Successful Man Syndrome". Og dette syndrom var så almindeligt, at det var blevet katalogiseret. Mange mennesker rundt om i verden arbejder hårdt i store virksomheder, klatrer op ad stigen med en masse opofrelse og dedikation, og når de ankommer til toppen af ​​den stigen, indser de, at de har sat stigen på den forkerte væg. En stærk følelse af at være blevet bedraget kommer over dem.

For mig skete det, da jeg var 40, og jeg er bare glad for, at det skete, før jeg var 65. Jeg har set det ske for mange mennesker på det tidspunkt. Folk, der går på pension og derefter føler sig helt tomme. Hele deres liv forfulgte de ét mål, én livsstil og ét paradigme for succes, og når de når toppen, indser de, at forfølgelsen var en tom forfølgelse.

Så i en alder af 40, efter at have følt den tomhed, begyndte jeg at spørge mig selv: Hvad er min definition på et succesfuldt liv?

Muligheden for at tænke over dette spørgsmål kom, mens jeg arbejdede for Bekaert. Hvert år tog hele ledelsesteamet på et to-dages retreat for at reflektere over virksomhedens mission, vision og værdier og definere strategien og målene for de næste tre år. I et af disse retreats havde jeg en stor tanke: Det vigtigste selskab i mit liv er mig, så hvorfor ikke holde denne samme slags retreat for mig selv?

Hvert år, siden 1991, har jeg brugt to dage alene på at reflektere over min mission i livet og stå over for det store filosofiske spørgsmål: Hvad er formålet med mit liv? Er det penge? Er det professionel succes? Er det noget andet? Under disse retreats følger jeg det samme format som vi følger i vores business retreats, men denne gang hedder virksomheden José Juan SA.

JR: Og efter nogen tid besluttede du dig for at dele den personlige proces med flere mennesker...

JJ: Ja, mens jeg underviste på universitetet, delte jeg det med mine ingeniørstuderende, og nu, et par år senere, husker de mig ikke på grund af de teorier, jeg underviste i, men mere på grund af den selvledende proces, jeg delte med dem. Jeg indså, at dette kunne være til stor hjælp for flere mennesker, og siden da har vi organiseret tre-dages retreats, hvor vi udforsker intellektuel intelligens med følelsesmæssig intelligens og også kropsintelligens. I de virksomheder, jeg arbejder med, taler man meget om ledelse, og min præmis for det er: Hvordan skal jeg kunne lede andre, hvis jeg ikke er i stand til at lede mig selv? Jeg tror på, at når du laver en form for personligt arbejde, så er du mere egnet til at hjælpe andre.

Jeg brænder meget for dette; Jeg føler, at vi skal undervise i disse værdier, især i skolen. Jeg føler, at lærernes ledelse er afgørende, og det samme er forældrenes ledelse; ledelse forstået som evnen til at påvirke andre, noget vi alle har. Vi kan alle påvirke vores omgivelser, vores venner og familie. Men det er vigtigt at have vores egen selvkendende proces først. For eksempel, hvis forældre kan observere og reflektere over, hvordan de blev uddannet og generere indsigt ud fra det, vil de være i stand til at gøre et bedre stykke arbejde med deres børn.

JR: Tror du, at der er en lederskabskrise lige nu i Spanien og i verden?

JJ: Det tror jeg. Ikke kun på den politiske arena, hvor det virker indlysende, men også på mange andre områder: erhvervsliv, uddannelse, religion, organisationer... Jeg tror, ​​vi kan se, når nogen ikke har udført det personlige arbejde. Undersøgelser og vores egen visdom fortæller os, at alle de store ledere i historien gik igennem en form for selverkendelsesproces, en proces, hvor de kunne opdage deres styrker og skelne potentielle forbedringsområder. De stillede vigtige spørgsmål. Spørgsmål som: "Hvordan kan jeg være omgivet af mennesker, der komplementerer mig? Hvordan kan jeg skabe delt ledelse, selv når jeg er i en position som leder?"

På nogle kristne klostre, som det i Santo Domingo de Silos, anvender de en meget interessant model for ledelse kaldet "Saint Benedikts regel". Det er reglen, der inspirerer samfundet ved benediktinerklostrene, og den blev skrevet af Sankt Benedikt for 1500 år siden. For dem er abbeden chefen, men der er meget deltagelse og kollektive undersøgelser. Reglen siger: "I klostret, når vi skal tale om vigtige sager, vil abbeden bringe hele samfundet sammen og vil personligt afsløre problemet. Så lytter han til alle brødrene, efter dette vil han reflektere alene, og derefter beslutte, hvad den passende handling at tage er. Gør alt med råd fra andre, og du vil aldrig fortryde noget."

Så i dette tilfælde tager abbeden beslutninger, men han har lyttet til alle munkene før det. Han er en leder, og han har faciliteret alles deltagelse. Det er en meget interessant form for ledelse, der har vist sig gyldig i mere end 1500 år. Jeg synes, at nuværende ledere bør studere den slags modeller.

JR: Nogle gange taler du om Servant Leadership. Jeg ved ikke, om du kan lide ordet "facilitator". Personligt ser jeg en leder som en person, der faciliterer ting for andre, en der gør tingene lettere. Jeg kan huske, hvordan du i Bekaert havde en meget god oplevelse i den forstand, at du fandt ledere, som altid tænkte på, hvordan de skulle tjene andre.

JJ: Ja, jeg har indset, at ordene 'leder' og 'lederskab' har ret negative konnotationer for mange mennesker, måske fordi de er overbrugt eller måske fordi de får dem til at tænke på ledere, de ikke kan lide.

Jeg kan rigtig godt lide tanken om ledere som facilitatorer, og tanken om, at ledere er mennesker, der gør andres arbejde lettere, det tror jeg er essensen af ​​det, der kaldes Autentisk Ledelse. I erhvervslivet taler folk også om situationsbestemt ledelse. Nogle gange er der meget unge teams, som måske kræver en mere direkte form for ledelse, men for mig er det rigtigt, at den "store ledelsestilstand" er Servant Leadership. I Bekaert plejede vi at sige, at de ord, som en leder bør bruge mest er: "Hvad kan jeg gøre for dig?". Jeg praktiserede det, og det er fantastisk, fordi de ord har en dyb betydning, de siger noget som: "Jeg stoler på dig, du ved, hvad du laver, og jeg er her for at hjælpe dig". På denne måde føler alle i virksomheden sig mere bemyndiget til at bruge deres eget talent, og de føler mere ejerskab over organisationen, og de føler sig mere værdsat.

Denne type ledelse virker modsat den hierarkiske, pyramideformede, som er den traditionelle model, som store virksomheder er vant til, meget inspireret af hærens ledelsesstil, hvor én person er der for at give mandat, den anden til at følge ordrer. Når du siger til nogen: "Hvad kan jeg gøre for dig?" de tænker, "Hvad er der galt med denne person? Måske er han en svag chef." I Kina er det for eksempel svært for mange mennesker at forstå denne form for tjenerledelse, fordi de er vant til en meget hierarkisk livsstil. Folk handler mindre på egen hånd, når de frygter en fejl eller en straf. Mange arbejdere vil ikke røre en finger, medmindre det er en ordre, og det begrænser deres kreativitet og talent.

Jeg indså også, at man ikke kan springe fra en form for ledelse til en anden, man skal udvikle sig progressivt. Ligesom inden for mennesker, så er det også i organisationer, skal der være en progressiv evolutionær proces. I nogen tid var jeg frustreret i Kina, fordi jeg forsøgte at ændre formen for ledelse fra den ene yderlighed til den anden uden at tage hensyn til deres kulturelle baggrund.

JR: En af mine venner Jayeshbhai Patel , direktør for Gandhi Ashram i Indien, siger ofte: "Vær ikke en leder, vær en stige", hvilket betyder, at du ikke skal stå i centrum, men i stedet være et instrument til at hjælpe folk med at nå deres potentiale og få større perspektiv for sig selv.

JJ: Ja, jeg deler troen på, at den endelige mission for en leder ikke er at få flere følgere, men at skabe flere ledere. Jeg kan også godt lide udtrykket Autentisk Ledelse. En autentisk leder ved, hvor han skal være i hvert øjeblik, han er fremme, når tingene ikke er så gode, og han er bagerst, når tingene fungerer. Dette er meget anderledes end det, vi ser i dag. Der er mange ledere, der ubevidst er drevet af deres ego, mennesker som har en stor passion for at være fremme på billeder.

JR: I denne henseende taler du om de 4 H'er, som en autentisk leder skal udvikle...

JJ: Ja! Det er meget passende, fordi de tilsvarende ord på engelsk også starter med H. Og på spansk har 'H' to interessante konnotationer, den ene er, at den er tavs, og i den forstand foretrækker autentiske ledere at lytte til at tale, og den anden er 'H'et' for 'hacer' ('gør' på spansk), jeg føler, at en autentisk leder ikke er defineret af, hvad han/hun siger, men hvad han/han gør.

Dette er de 4 'H'er

- Ærlighed: Ærlighed kommer først. En god leder har en base af ærlighed, ikke kun integritet eller mangel på korruption, men også overensstemmelse mellem, hvad han/hun tænker, føler, siger og gør. Ærlighed forstået sådan er grundlaget for tillid, hvis du ikke er i stand til at opbygge tillid, hvordan vil du så være en god leder?

- Ydmyghed: Ydmyghed forstås ikke som 'at tænke mindre på sig selv' men 'at tænke mindre på sig selv' og mere om de mennesker, du arbejder med. Denne form for ydmyghed er meget sammenflettet med spørgsmålet: Hvad kan jeg gøre for dig? Den tjenende ledelsestilgang tester altid din ydmyghed. Ydmyghed giver os mulighed for at blive ved med at lære, vokse og forbedre os. Japanerne kalder det 'Kaizen'. Der er altid plads til at forbedre sig. Hvem vil have perfekte ledere, der ved alt og aldrig genkender deres fejl?

- Menneskelighed: Vi har at gøre med mennesker, ikke kun ting eller projekter. Autentisk ledelse har at gøre med metoder, men endnu vigtigere, det forstår følelser. En autentisk leder skal have indsigt i den menneskelige natur og være i stand til at betragte dens fire facetter (fysisk, intellektuel, følelsesmæssig og spirituel). Han/hun skal være dygtig til at identificere og engagere andre menneskers talent, og også til at hjælpe folk med at finde deres egne gaver.

- Humor: En sans for humor kan dæmpe en masse spændinger. I disse tider er positivitet afgørende i vores ledere. En leder, der altid er bekymret, og som aldrig smiler, er ikke nyttig. Folk taler nu også om følelsesmæssigt lederskab. Hvis lederen er i frygt, så strækker det sig til resten af ​​teamet, og det samme sker med deres lykke og entusiasme; følelser smitter. Den autentiske leder har brug for at kende og styre sine følelser, for selvom de er usynlige, bliver de overført. Det er meget nemt at vide, hvornår en leder giver eller tager energi fra dig, selvom de ikke siger eller gør noget.

I et hoved, hjerte, hænder tilbagetog , hvor vi indså, at de 4 H'er danner en fantastisk stige :)

JR: For mig er en meget interessant læring fra et par af de organisationer, jeg arbejder med , konceptet med at holde plads. Lederen er en tillidsmand af plads til dig, så du kan vokse integreret som person. Dette er en slags ledelse, der er drevet af en dyb tillid til andre, en medfødt tillid til deres intelligens og visdom. I en vis forstand er det en 'Do Nothing'-lederskabsstil, hvor du blot leder ved dit væsens eksempel og rummer plads til, at andre kan udforske deres egne gaver og talenter i et trygt rum.

JJ: Ja, engang blev jeg spurgt: hvad er det citat, der har inspireret dig mest i dit professionelle liv? Jeg vil altid huske ordene fra min første chef i Bekaert, José Luis Martínez (en, som jeg respekterer meget). Vi var midt i store forandringer og forbedringsprocesser, og han fortalte os: "Ud af hver ti ting, vi prøver, er én vellykket, så vi er nødt til at prøve 100 ting for 10 for at fungere. Prøv uden frygt, og alle fejl kan gå til min konto". Den eneste begrænsning, han gav os, var, at vores eksperimenter ikke kunne gå imod vores grundlæggende værdier eller principper. Dette skabte den slags rum, du taler om, hvor folk kan udvikle deres kreativitet og talent.

Der var fuld sammenhæng mellem, hvad han sagde, og hvad han gjorde. Han var et eksempel på ydmyghed, ville altid lære, studerede altid nye ting og praktiserede det, han lærte. Dette skabte en kultur i organisationen, som stadig er i live selv nu.

For et par uger siden var jeg i Madrid til et kursus undervist af Dr. Jeffrey Liker, en person, der har studeret Toyotas Lean Manufacturing-metoder i 40 år, og der på kurset var min tidligere chef José Luis Martínez, 70 år gammel, som stadig lærer og forbedrer sig! Med Jeffrey K. Liker i Madrid (juni 2016)

JR: Jeg husker også dit arbejde hos Bekaert som Total Quality Manager, du rejste rundt i verden, og du startede et projekt for at implementere en meget holistisk ledelsesmodel, du kaldte det Quality House, og det hus var forankret i tre grundlæggende principper, som du destillerede efter forskning på tværs af fabrikker og kulturer...

JJ: Ja. For syv år siden skiftede præsidenten for vores virksomhed. Den nye præsident så, at vi voksede meget i Kina og andre asiatiske lande; vi fik mere end 1000 nye mennesker hvert år. Han så, at denne vækstmodel ikke var bæredygtig. Vi begyndte at tale om bæredygtig og rentabel vækst. Det var rentabelt, men vi var ikke sikre på, om det var bæredygtigt. Han plejede at sammenligne det med et togspor, der vokser, men den ene af skinnerne vokser hurtigere end den anden; medmindre vi afbalancerede det, skulle toget afspore. I den sammenhæng med overdreven vækst besluttede vi at skabe et værdigrundlag, der gik ud over blot vækst.

I denne forstand plejede vi at tale om 'udvikling' som et bedre paradigme. Konstant forbedring eller udvikling betyder ikke altid vækst. Dagens paradigme er: "Hvis du ikke vokser, dør du". Nå, det er jeg ikke helt sikker på, jeg foretrækker at tro, at hvis jeg ikke udvikler mig, så dør jeg. Du kan altid udvikle dig, men du kan ikke altid vokse, fordi vi er i et system med begrænsede ressourcer - vores verden. Et eksempel, jeg kan lide at bruge til at forklare forskellen mellem udvikling og vækst, er kirkegården: kirkegårde vokser altid, men de udvikler sig ikke. Udvikling omfatter flere immaterielle ting som værdier, organisatorisk bevidsthed, bæredygtighed.

Jeg og den nye formand for organisationen blev forelskede ved første blik. Som universitetsprofessor plejede jeg at forklare værdibaseret ledelse til mine studerende. Jeg delte denne tilgang med præsidenten, og vi troede, at det kunne være en løsning til at sikre systemets bæredygtige vækst. Præsidenten foreslog derefter, at jeg skulle udarbejde en værdibaseret ledelsesmodel, der skal anvendes på 21 fabrikker rundt om i verden.

Til at starte med valgte vi en repræsentant fra de forskellige geografiske områder med tanken om at bygge en model sammen og derefter udvide arbejdet til de forskellige fabrikker. Med det mål valgte vi en repræsentant fra USA, Kina, Tyrkiet, Slovenien, Rusland, Brasilien og Belgien. Det var en betydelig indsats, for hver 15. dag skulle vi samles i Belgien i et par dage. Jeg startede processen med at forsøge at finde de værdier, der forenede os. Hvilke værdier forener europæere, amerikanere, kinesere, russiske og tyrkiske folk? Jeg havde en liste med 140 værdier, og jeg fortalte dem: "Lad os vælge de værdier, der er fælles for os alle." Efter forskellige møder og diskussioner indså vi, at processen ikke gik fremad. De værdier, vi havde, var ikke transpersonlige eller transkulturelle værdier. Det er meget forskelligt, hvordan hver person og kultur fortolker dem.

Vi var lidt fortabte, men så havde jeg heldet med et meget vigtigt møde i mit liv. Jeg mødte Stephen Covey, som skrev bogen 'The 7 Habits of Highly Effective People'. Jeg tog til en konference i Madrid, og han var meget eftertragtet, men da jeg ikke har så meget hår som ham, tror jeg, han kunne lide mig. Han sagde til mig: "Vi går begge til den samme frisør!" (griner). José Juan med Stephen Covey

Jeg delte de problemer, jeg havde med at bestemme de fælles værdier på tværs af kulturer, og han svarede hurtigt: "Arbejd ikke med værdier, arbejd med principper. Forskellen mellem værdier og principper er, at værdierne er individuelle, diskutable og subjektive. Du kan værdsætte berømmelse, penge, stilhed... Men principper er universelle, de er iboende i menneskehedens race, tyngdeloven, de er der altid." Stephen sagde, at der er mange værdier, men ikke så mange principper.

En anden interessant kendsgerning vedrørende værdier og principper er, at værdier styrer vores handlinger; for eksempel hvis jeg værdsætter berømmelse eller magt eller penge, vil mine handlinger bevæge sig i overensstemmelse hermed, men principper handler efter handling og bestemmer virkningen af ​​vores handlinger. Hvis du gør noget uden respekt for en anden person, vil konsekvenserne af den handling være uden for din kontrol. Stephen deler eksemplet med Hitler. Måske havde han værdien af ​​familie, måske var han charmerende med sin familie, eller behandlede sin kone på en respektfuld måde... Men hans handlinger fulgte ikke de universelle regler for respekt, så så opstår konsekvenserne, konsekvenser som er fastsat af disse principper. Værdier driver dine handlinger og principper, konsekvenserne.

Med denne besked gav han mig et meget godt fingerpeg. På det næste møde i Belgien sagde jeg: "Lad os se, hvad der er de store trusler i verden i dag, hvad er konsekvenserne af at handle imod principperne." Vi benyttede os af det, eksperter kalder: "De store trusler". Et af de nye temaer var uligheden, inden for og på tværs af lande, en anden trussel var terrorisme, en anden den økologiske krise.

Vi var alle enige om, at det var store trusler, og ifølge Stephen Covey var det de konsekvenser, vi oplevede i vores verden, fordi vi ikke handlede i overensstemmelse med universelle principper. Så sagde vi, hvis disse er konsekvenserne, hvad er de principper, vi bryder med vores handlinger? Og vi fik tre:

1. Solidaritet: Jeg er ikke alene i verden. Ulighed kommer af ikke at forstå vores grundlæggende sammenhæng. Vi talte om de berømte subprime-lån (med høj risiko), hvor folk tænkte: "Hvis jeg får bonussen for at sælge et realkreditlån, er det godt nok, jeg er ligeglad med, om du kan betale det eller ej." Vores økonomiske krise opstod i høj grad fra denne form for tænkning.

2. Respekter mennesker: Med terrorisme og vold er der mangel på respekt over for folkets værdighed. Du kan være kristen, muslim, hindu, ateist, men jeg respekterer dig uanset din tro. Du kan være fra det ene eller det andet sted, du kan være hvid eller sort, men jeg respekterer dig. Når vi falder i intolerance, så skiller vi os fra andre, og problemet dukker op.

3. Omsorg for miljøet: Det tredje princip, vi opdagede, var at passe på miljøet, for naturressourcer, for naturen. Vi er fuldstændig afhængige af naturen for at opretholde vores liv, og vi har glemt dette.

Denne proces med at opdage principperne som en gruppe er en af ​​de mest fantastiske ting, der nogensinde er sket for mig. En kvinde fra Kina sagde: 'Åh! Det er de principper, som Confucius plejede at tale om«. Folk fra kristen og muslimsk baggrund sagde, at det gav genklang med deres budskab om "Elsk hinanden", folk fra Brasilien forbandt det med respekten for Pachamama (Moder Jord for oprindelige lokale kulturer). Vi indså, at disse principper lå til grund for alle de store filosofier og traditioner.

Så vi sagde: "Dette er det!" Det er disse søjler, som vi vil bygge vores hus med. Taget i Kina kan være anderledes end taget i Spanien, men søjlerne vil være de samme. Så måtte vi dele dette med vores chefer, så vi oversatte disse universelle principper til forretningssprog, og vi kom frem til følgende:

1. Kundeorientering (stakeholders): At tage hånd om alle interessenter og finde den rette balance mellem det, der giver og det, vi får.

2. Respekter mennesker: Respekter menneskelig værdighed og overvej alle facetter af menneskelig udvikling: intellektuel, fysisk, følelsesmæssig og åndelig.

3. Eliminering af affald: Brug mindst mulige ressourcer, kun de nødvendige med maksimal økologisk effektivitet.

Det var tre søjler i huset, som ikke skulle ændre sig. Murstenene kan ændre sig, taget kan ændre sig, men søjlerne ville forblive de samme. Efter disse søjler, over dem, fandt vi alle organisationens systemer og alle handlingsprocedurer. I sidste ende hjalp vores principper med at evaluere alle vores funktioner.

For eksempel, hvis jeg havde en udvælgelsesproces og ikke gav lige muligheder til alle aspiranter, så respekterede jeg ikke virkelig mennesker. Jeg skulle sørge for, at mine procedurer stemte overens med vores principper, og også sikre, at der ikke var nogen favorisering. Et andet eksempel, hvis jeg tager tre uger til at vælge nogen i stedet for fem uger, ville det være bedre.

En typisk fejl i Value Based Management er, at alle virksomheder taler om det, men de ender med ikke at gøre noget for at implementere det. Jeg ledede en undersøgelse om værdier og principper fulgt af internationale virksomheder. Alle taler de om respekt og interessentorientering. Men hvordan anvender de disse værdier? Alle virksomheder kan godt lide at systematisere handlinger i procedurer og protokoller. Disse protokoller kan evalueres for at se, om de følger principperne, hvis de ikke gør det, ved jeg, at konsekvenserne vil være negative. Jeg spørger mig selv, hvor mange virksomheder ville bestå den test?

Vores kvalitetshus i Bekaert

Da en ny kom ind i virksomheden, blev han introduceret til organisationen gennem Kvalitetshuset. Vi brugte også modellen til at begrunde vores mål. For eksempel hvis vores hovedmål ikke var at have arbejdsulykker, var det i overensstemmelse med vores kerneprincip om at respektere mennesker, og når vi sagde, at vi ønskede at reducere brugen af ​​ressourcer, var det på linje med eliminering af affald.

På det praktiske plan evaluerede vi hvert år mål, resultater og systemer på en meget enkel måde, og det gav os mulighed for at finde forbedringsområder og god praksis på de forskellige fabrikker og afdelinger. Denne proces lignede dem, der blev anvendt af forskellige virksomheder, såsom EFQM-modellen (European Foundation of Quality Management), Malcolm Baldrige Excellence Model, der blev brugt i USA, og Deming-prisen, der blev brugt i Japan. En forskel med vores model er, at vi også ville evaluere adfærd, hvilket er ret innovativt. Vi havde en liste over adfærd, der var tilpasset og forkert tilpasset principperne (Do's and Dont's), og vi ville spørge vores medarbejdere: Hvor langt er vi fra vores principper? Vi ville analysere resultaterne og derefter handle.

De 4 år, jeg brugte på at arbejde med Quality House over hele verden, var fantastiske. At tale om sådanne ting skabte en meget dyb kommunikation mellem os, lige meget om vi var kinesere eller spanske, det var noget, der forbandt os alle sammen; disse principper er en del af essensen af ​​at være menneske og overskrider vores kulturer og personligheder...

JR: Jeg føler, at vi ikke har designet efter sådanne principper. Virksomheder handler mange gange imod disse principper, imod det, der får os til at føle os glade, forbundet.

JJ: I virksomheder fornemmer folk det. I virksomheder taler vi som bekendt om mission, vision og værdier. Nogle gange med værdier forsøger vi at anvende dem, vi arbejder med dem, men mange gange bliver de ikke en del af virkeligheden. Der er en adskillelse … Vi kommer tilbage til det halvmeter problem, afstanden mellem hovedet og hjertet. Japanere siger altid, se til fødderne ikke til munden. Fødderne er, hvad du gør, hvordan du bevæger dig. Det, du siger, stemmer ikke altid overens med det, du gør. Det er derfor, jeg føler, at autentisk ledelse og stige er så vigtige. Jeg har set, at det er meget kompliceret at arbejde med organisationen og glemme den enkelte. Hvis du ikke har arbejdet med dit eget lederskab, i dit eget liv, vil du være meget begrænset, når du leder andre.