Uongozi Wa Mtumishi Katika Biashara: Mahojiano Na Jose Juan Martinez

Ujumbe wa mhojaji: Nilikutana na José Juan mwaka wa 2013. Nilikuwa nimerejea Uhispania kutoka India na nilikuwa nikishiriki Shindano la Fadhili la Siku 21 . Katika kipindi cha siku 21 watu 5000 kutoka kote ulimwenguni walifanya tendo la fadhili kila siku, jumla ya karibu vitendo 11,000 vya kuleta mabadiliko! Siku ya kwanza ya changamoto niliamua kununua keki na zawadi kwa mtu random mitaani. Nilitaka isijulikane kwa hivyo nilihitaji kuorodhesha mwenza kwa wema. Mtu wa kwanza niliyekutana naye alikuwa José Juan! Alitoa keki na tangu wakati huo tumeunganishwa katika matukio mengi ya huduma na ukarimu, ikiwa ni pamoja na majaribio ya jumuiya kama vile Awakin Circles (ambayo tulianza nyumbani kwake baada ya kukutana kwa bahati nasibu) au mafungo ya uzoefu kama vile Reloveution . José Juan ni chanzo cha kudumu cha msukumo kwa wale wanaokutana naye.

- Joserra G.

José Juan Martinez (JJ) si mgeni katika mafanikio. Mhandisi wa viwanda kwa mafunzo alipata taaluma ya kuvutia katika Bekaert, kampuni ya kimataifa ya magari. Lakini licha ya msururu wa mafanikio ya kitaaluma, alipofikisha miaka 40, hisia kuu aliyokuwa nayo ilikuwa ya utupu. Akitafuta kushughulikia utupu huu alianza uchunguzi wa mila za hekima za ulimwengu ambazo zinaendelea hadi leo -- na pamoja na mageuzi yake ya kibinafsi pia amejenga madaraja ya thamani katika jiografia, tamaduni na nyanja za jitihada.

Katika mahojiano haya yaliyohaririwa José Juan anaakisi safari yake ya ajabu na anajadili kila kitu kuanzia mgogoro katika mifano yetu ya uongozi wa sasa, hadi jinsi tunavyoweza kuunda nafasi ya huruma na ushirikiano katika mazingira ya ushindani.

Joserra (JR): Tafadhali shiriki nasi kidogo kuhusu safari yako na majaribio yake tofauti na mafunzo.

José Juan (JJ): Asante! Nimeishi kupitia mageuzi katika maisha. Kwa kuwa nilipata alama nzuri shuleni niliamua kusomea Uhandisi, labda kwa sababu hicho ndicho kitu ambacho “nilipaswa kufanya”. Sikuchagua Uhandisi kama wito. Masomo yangu na kazi zangu za kwanza zote zilikuwa za kichwa sana, za kiufundi sana. Na baada ya muda, licha ya hali yangu ya kijamii na kifedha, nilihisi kama kuna kitu kinakosekana, nilihisi kama kulikuwa na shimo tumboni mwangu… sikujua niiteje, lakini sikuwa na furaha. Niliishia kujitambua kama alfabeti ya kihisia -- sikujua kusoma na kuandika kihisia.

Siku zote nimekuwa mwanaume mdadisi hivyo niliamua kufanya utafiti zaidi ili kuelewa zaidi kilichokuwa kinanipata. Nilisoma mahali fulani kwamba dalili zangu zililingana na kile kilichoitwa: "The Unhappy Successful Man Syndrome". Na ugonjwa huu ulikuwa wa kawaida sana kwamba ulikuwa umeorodheshwa. Watu wengi duniani wanafanya kazi kwa bidii kwenye makampuni makubwa, wakipanda ngazi kwa kujitolea na kujitolea sana na wanapofika kileleni mwa ngazi hiyo wanagundua wameweka ngazi kwenye ukuta usio sahihi. Hisia kali ya kudanganywa inawajia.

Kwangu mimi, hii ilitokea nilipokuwa na umri wa miaka 40, na nina furaha ilitokea kabla ya umri wa miaka 65. Nimeona ikitokea kwa watu wengi katika hatua hiyo. Watu wanaostaafu na kisha kujiona watupu kabisa. Maisha yao yote walifuata lengo moja, mtindo mmoja wa maisha, na dhana moja ya mafanikio, na wanapofika kileleni wanagundua kuwa harakati hiyo ilikuwa harakati tupu.

Kwa hiyo nikiwa na umri wa miaka 40, baada ya kuhisi utupu huo, nilianza kujiuliza: Ni nini ufafanuzi wangu wa maisha yenye mafanikio?

Fursa ya kufikiria kuhusu swali hili ilikuja nilipokuwa nikifanya kazi kwa Bekaert. Kila mwaka, timu nzima ya usimamizi ingeendelea na mapumziko ya siku mbili ili kutafakari juu ya dhamira, maono na maadili ya kampuni, na kufafanua mkakati na malengo ya miaka mitatu ijayo. Katika mojawapo ya mafungo hayo nilikuwa na wazo kuu: Kampuni muhimu zaidi maishani mwangu ni mimi, kwa hivyo, kwa nini nisijiwekee aina kama hii ya mafungo?

Kila mwaka, tangu 1991, nimetumia siku mbili peke yangu kutafakari misheni yangu maishani, na kukabiliana na swali hilo kuu la kifalsafa: Nini kusudi la maisha yangu? Je, ni pesa? Je, ni mafanikio ya kitaaluma? Je, ni kitu kingine? Wakati wa mapumziko haya mimi hufuata muundo uleule tunaofuata katika mafungo yetu ya biashara, wakati huu tu jina la kampuni ni José Juan SA.

JR: Na baada ya muda uliamua kushiriki mchakato huo wa kibinafsi na watu zaidi ...

JJ: Ndio, nikiwa nafundisha Chuo Kikuu, nilishiriki na wanafunzi wangu wa Uhandisi na sasa, miaka michache baadaye, wananikumbuka sio kwa nadharia nilizofundisha, lakini zaidi kwa sababu ya mchakato wa Kuongoza nilioshiriki nao. Niligundua kuwa hii inaweza kuwa msaada mkubwa kwa watu wengi zaidi na tangu wakati huo tumekuwa tukipanga mapumziko ya siku tatu ambapo tunachunguza akili ya kiakili na akili ya hisia na pia akili ya mwili. Katika kampuni ninazofanya nazo kazi, watu huzungumza mengi kuhusu uongozi na msingi wangu ni: Je, nitawezaje kuwaongoza wengine ikiwa sina uwezo wa kujiongoza? Ninaamini unapofanya aina fulani ya kazi ya kibinafsi, basi unafaa zaidi kuwasaidia wengine.

Nina shauku kubwa juu ya hili; Ninahisi tunapaswa kufundisha maadili haya, haswa shuleni. Nahisi uongozi wa walimu ni muhimu na vile vile uongozi wa wazazi; uongozi unaeleweka kama uwezo wa kushawishi wengine, kitu ambacho sote tunacho. Sote tunaweza kuathiri mazingira yetu, marafiki na familia zetu. Lakini ni muhimu kuwa na mchakato wetu wa kujijua kwanza. Kwa mfano, ikiwa wazazi wanaweza kuchunguza na kutafakari jinsi walivyoelimishwa na kutoa ufahamu kutokana na hilo, wataweza kufanya kazi bora na watoto wao.

JR: Unafikiri kuna mzozo wa uongozi hivi sasa nchini Uhispania na ulimwenguni?

JJ: Nadhani hivyo. Sio tu katika uwanja wa kisiasa ambapo inaonekana wazi, lakini pia katika nyanja zingine nyingi: biashara, elimu, dini, mashirika… Nadhani tunaweza kujua wakati mtu hajafanya kazi hiyo ya kibinafsi. Uchunguzi na hekima yetu wenyewe hutuambia kwamba viongozi wote wakuu katika historia walipitia aina fulani ya mchakato wa kujijua, mchakato ambapo wangeweza kugundua uwezo wao, na kutambua maeneo yanayoweza kuboreshwa. Walikuwa wakiuliza maswali muhimu. Maswali kama, "Ninawezaje kuzungukwa na watu wanaonisaidia? Ninawezaje kuzalisha uongozi wa pamoja, hata nikiwa katika nafasi ya kuwa kiongozi?"

Katika baadhi ya monasteri za Kikristo, kama ile ya Santo Domingo de Silos, wanatumia kielelezo cha kuvutia sana cha uongozi kinachoitwa “Kanuni ya Mtakatifu Benedikto”. Ni sheria inayohamasisha jamii katika Monasteri za Benedictine na iliandikwa na Mtakatifu Benedict miaka 1500 iliyopita. Kwao, Abbot ndiye bosi, lakini kuna ushiriki mwingi na uchunguzi wa pamoja. Sheria hiyo inasema: "Katika monasteri, wakati wowote tunapaswa kuzungumza juu ya mambo muhimu, Abate ataleta jumuiya nzima pamoja na atafichua suala hilo kibinafsi. Kisha anawasikiliza ndugu wote, baada ya hili atafakari peke yake, na kisha kuamua ni hatua gani inayofaa kuchukua. Fanya kila kitu kwa ushauri kutoka kwa wengine na hautajuta kamwe."

Kwa hivyo katika kesi hii, Abate huchukua maamuzi, lakini amewasikiliza watawa wote kabla ya hapo. Yeye ni kiongozi na amewezesha ushiriki wa kila mtu. Ni aina ya uongozi wa kuvutia sana ambao umeonekana kuwa halali kwa zaidi ya miaka 1500. Nadhani viongozi wa sasa wanapaswa kusoma aina hizi za mifano.

JR: Wakati mwingine unazungumzia Uongozi wa Mtumishi. Sijui kama unapenda neno “mwezeshaji”. Binafsi namuona kiongozi ni mtu wa kuwezesha mambo kwa wengine, mtu anayerahisisha mambo. Nakumbuka jinsi huko Bekaert, ulipata uzoefu mzuri sana kwa maana hiyo, ulipata viongozi ambao walikuwa wakifikiria kila wakati jinsi ya kuwatumikia wengine.

JJ: Ndiyo, nimegundua maneno 'kiongozi' na 'uongozi' yana maana mbaya kwa watu wengi, labda kwa sababu yametumika kupita kiasi au labda kwa sababu yanawafanya wafikirie viongozi wasiowapenda.

Ninapenda sana wazo la viongozi kama wawezeshaji, na wazo la kuwa viongozi ni watu wanaorahisisha kazi za wengine, nadhani hiyo ndiyo kiini cha kile kinachoitwa Uongozi Halisi. Katika biashara watu pia huzungumza juu ya Uongozi wa Hali. Wakati mwingine kuna timu changa sana ambazo zinaweza kuhitaji aina ya uongozi zaidi, lakini kwangu ni kweli kwamba “hali kuu ya uongozi” ni Uongozi wa Watumishi. Katika Bekaert, tulikuwa tukisema kwamba maneno ambayo kiongozi anapaswa kutumia zaidi ni: "Nifanye nini kwa ajili yako?". Nilifanya hivyo na inashangaza kwa sababu maneno hayo yana maana kubwa, yanasema kitu kama: “Ninakuamini, unajua unachofanya, na niko hapa kukusaidia”. Kwa njia hii kila mtu katika kampuni anahisi kuwezeshwa zaidi kutumia talanta yao wenyewe, na wanahisi umiliki zaidi juu ya shirika na wanahisi kuthaminiwa zaidi.

Uongozi wa aina hii unaonekana kuwa kinyume na ule wa kihierarkia, pyramidal, ambao ni mtindo wa kitamaduni ambao makampuni makubwa yamezoea, yakichochewa sana na mtindo wa uongozi wa Jeshi, ambapo mtu mmoja yuko pale kuamuru, mwingine kufuata maagizo. Unapomwambia mtu: "Nifanye nini kwa ajili yako?" wanafikiri, "Mtu huyu ana shida gani? Labda ni bosi dhaifu." Nchini China kwa mfano ni vigumu kwa watu wengi kuelewa aina hii ya Uongozi wa Watumishi, kwa sababu wamezoea maisha ya kitabaka sana. Watu hutenda kidogo peke yao wanapoogopa kosa au adhabu. Wafanyikazi wengi hawatasogeza kidole isipokuwa iwe agizo, na hiyo inazuia ubunifu wao na talanta yao.

Niligundua pia kuwa huwezi kuruka kutoka aina moja ya uongozi hadi nyingine, lazima ubadilike kimaendeleo. Kama ndani ya watu, ndivyo ilivyo ndani ya mashirika, lazima kuwe na mchakato wa mageuzi unaoendelea. Kwa muda fulani nilichanganyikiwa nchini Uchina kwa sababu nilijaribu kubadilisha aina ya uongozi kutoka uliokithiri hadi mwingine bila kuzingatia asili yao ya kitamaduni.

JR: Rafiki yangu Jayeshbhai Patel , mkurugenzi wa Gandhi Ashram nchini India mara nyingi husema, “Usiwe Kiongozi, uwe Ngazi”, akimaanisha usichukue hatua kuu, lakini badala yake uwe chombo cha kusaidia watu kupanda kwa uwezo wao na kupata mtazamo mkubwa kwao wenyewe.

JJ: Ndiyo, ninaamini kwamba dhamira ya mwisho ya kiongozi si kupata wafuasi zaidi, bali kuunda viongozi wengi zaidi. Pia napenda usemi Uongozi Halisi. Kiongozi Mwaminifu anajua mahali pa kuwa kila wakati, yuko mbele wakati mambo sio mazuri, na yuko nyuma wakati mambo yanafanya kazi. Hii ni tofauti sana na kile tunachokiona siku hizi. Kuna viongozi wengi ambao wanaendeshwa bila kujua na ego yao, watu ambao wana shauku kubwa ya kuwa mbele kwenye picha.

JR: Katika suala hili unazungumza juu ya H 4 ambazo kiongozi wa kweli anahitaji kukuza…

JJ: Ndiyo! Inafaa sana kwa sababu maneno yanayolingana katika Kiingereza pia yanaanza na H. Na kwa Kihispania 'H' ina maana mbili za kuvutia, moja ni kwamba iko kimya, na kwa maana hiyo, viongozi wa kweli wanapendelea kusikiliza kuzungumza, na nyingine ni 'H' ya 'hacer' ('kufanya' kwa Kihispania), nahisi kiongozi halisi anafafanuliwa si kwa kile anachosema bali hufanya.

Hizi ni 4 'H

- Uaminifu: Uaminifu huja kwanza. Kiongozi bora ana msingi wa uaminifu, sio tu uadilifu au ukosefu wa rushwa, lakini pia usawa kati ya kile anachofikiri, anachohisi, anachosema, na anachofanya. Uaminifu ukieleweka hivi ndio msingi wa kuaminiana, kama huna uwezo wa kujenga uaminifu utawezaje kuwa kiongozi mzuri?

- Unyenyekevu: Unyenyekevu haueleweki kama 'kujifikiria kidogo' bali 'kujifikiria kidogo' na zaidi kuhusu watu unaofanya nao kazi. Aina hii ya unyenyekevu inaingiliana sana na swali: Je, ninaweza kukufanyia nini? Mtazamo wa uongozi wa mtumishi siku zote unajaribu unyenyekevu wako. Unyenyekevu huturuhusu kuendelea kujifunza, kukua na kuboresha. Wajapani wanaiita 'Kaizen'. Daima kuna nafasi ya kuboresha. Nani anataka viongozi wakamilifu wanaojua kila kitu na kamwe hawatambui makosa yao?

- Ubinadamu: Tunashughulika na watu sio tu vitu au miradi. Uongozi halisi unahusiana na mbinu lakini muhimu zaidi unaelewa hisia. Kiongozi wa kweli anapaswa kuwa na ufahamu juu ya asili ya mwanadamu na kuwa na uwezo wa kutafakari vipengele vyake vinne (kimwili, kiakili, kihisia na kiroho). Anapaswa kuwa na ujuzi katika kutambua na kushirikisha vipaji vya watu wengine, na pia katika kuwasaidia watu kupata zawadi zao wenyewe.

- Ucheshi: Hali ya ucheshi inaweza kupunguza mvutano mwingi. Katika nyakati hizi, chanya ni muhimu kwa viongozi wetu. Kiongozi ambaye huwa na wasiwasi kila wakati na ambaye hatabasamu hafai. Watu sasa wanazungumza juu ya uongozi wa kihemko pia. Ikiwa kiongozi ana hofu, basi hiyo inaenea kwa wengine wa timu, na hivyo hutokea kwa furaha na shauku yao; hisia zinaambukiza. Kiongozi wa kweli anahitaji kujua na kudhibiti hisia zake, kwa sababu ingawa hazionekani, zinapitishwa. Ni rahisi sana kujua wakati kiongozi anakupa au kuchukua nguvu kutoka kwako, hata kama haongei au hawafanyi chochote.

Katika mapumziko ya Kichwa, Moyo, Mikono ambapo tuligundua Hs 4 hutengeneza Ngazi kubwa :)

JR: Kwangu mimi, funzo la kuvutia sana kutoka kwa mashirika kadhaa ninayofanya kazi nayo ni dhana ya kushikilia nafasi. Kiongozi ni mdhamini wa nafasi kwako ili uweze kukua kikamilifu kama mtu. Huu ni aina ya uongozi unaochochewa na imani kubwa kwa wengine, imani ya ndani katika akili na hekima zao. Kwa maana fulani, ni mtindo wa uongozi wa 'Usifanye Chochote', ambapo unaongoza kwa mfano wa nafsi yako, na kushikilia nafasi kwa wengine kuchunguza karama na vipaji vyao wenyewe katika nafasi salama.

JJ: Ndio, niliwahi kuulizwa: ni nukuu gani ambayo imekupa msukumo zaidi katika maisha yako ya kikazi? Nitakumbuka daima maneno ya bosi wangu wa kwanza huko Bekaert, José Luis Martínez (mtu ambaye ninamheshimu sana). Tulikuwa katikati ya mabadiliko makubwa na kuboresha michakato na alituambia: "Kati ya kila mambo kumi tunayojaribu, moja inafanikiwa, kwa hiyo tunapaswa kujaribu mambo 100 kwa 10 ili kufanya kazi. Jaribu bila hofu, na makosa yote yanaweza kwenda kwenye akaunti yangu ". Kizuizi pekee alichotupa ni kwamba majaribio yetu hayangeweza kwenda kinyume na maadili au kanuni zetu za kimsingi. Hii iliunda aina ya nafasi unayozungumzia, ambapo watu wanaweza kukuza ubunifu na talanta zao.

Kulikuwa na mshikamano kamili kati ya alichosema na alichofanya. Alikuwa kielelezo cha unyenyekevu, aliyetaka kujifunza sikuzote, akijifunza mambo mapya sikuzote na kutenda yale aliyojifunza. Hii ilizalisha utamaduni katika shirika ambalo bado liko hai hata sasa.

Wiki chache zilizopita, nilikuwa Madrid kwenye kozi iliyofundishwa na Dk. Jeffrey Liker, mtu ambaye amekuwa akisoma mbinu za Utengenezaji Lean za Toyota kwa miaka 40, na pale kwenye kozi hiyo alikuwepo bosi wangu wa zamani José Luis Martínez, mwenye umri wa miaka 70, ambaye bado anajifunza na kuboresha! Nikiwa na Jeffrey K. Liker mjini Madrid (Juni 2016)

JR: Pia nakumbuka kazi yako huko Bekaert kama Meneja wa Ubora wa Jumla, ulisafiri kote ulimwenguni na ukaanzisha mradi wa kutekeleza muundo kamili wa usimamizi, uliiita Nyumba ya Ubora, na nyumba hiyo ilitokana na kanuni tatu za msingi ambazo ulipunguza baada ya utafiti katika viwanda na tamaduni ...

JJ: Ndiyo. Miaka saba iliyopita, rais wa kampuni yetu alibadilika. Rais mpya aliona tunakua sana China na nchi zingine za Asia; tulipata kandarasi ya watu wapya zaidi ya 1000 kila mwaka. Aliona kwamba mtindo huu wa ukuaji haukuwa endelevu. Tulianza kuzungumza juu ya Ukuaji Endelevu na Wenye Faida. Ilikuwa na faida lakini hatukuwa na uhakika kama ilikuwa endelevu. Alikuwa akilinganisha na njia ya treni inayokua, lakini reli moja inakua kwa kasi zaidi kuliko nyingine; isipokuwa tulisawazisha, treni ilikuwa inaenda kuacha. Katika muktadha huo wa ukuaji wa kupita kiasi, tuliamua kuunda msingi wa maadili ambayo yalikwenda zaidi ya ukuaji tu.

Kwa maana hii, tulikuwa tunazungumza kuhusu 'maendeleo' kama dhana bora. Uboreshaji au maendeleo ya mara kwa mara haimaanishi ukuaji kila wakati. Dhana ya leo ni: “Usipokua, unakufa”. Kweli, sina uhakika kabisa juu ya hilo, napendelea kufikiria kuwa ikiwa sitakua, basi ndio, nitakufa. Unaweza kujiendeleza kila wakati, lakini huwezi kukua kila wakati, kwa sababu tuko katika mfumo wenye rasilimali chache -- dunia yetu. Mfano mmoja ninaopenda kuutumia kuelezea tofauti kati ya maendeleo na ukuaji ni makaburi: makaburi yanakua kila wakati, lakini hayaendelei. Maendeleo yanajumuisha zaidi zisizogusika kama vile maadili, ufahamu wa shirika, uendelevu.

Mimi na rais mpya wa shirika tulipendana mara ya kwanza. Kama profesa wa chuo kikuu, nilikuwa nikiwaeleza wanafunzi wangu kuhusu Usimamizi wa Thamani. Nilishiriki mbinu hii na rais na tulidhani inaweza kuwa suluhisho la kuhakikisha ukuaji endelevu wa mfumo. Kisha rais akapendekeza nifafanue kielelezo cha Usimamizi Kulingana na Thamani ili kuomba katika viwanda 21 kote ulimwenguni.

Kuanza, tulichagua mwakilishi kutoka maeneo tofauti ya kijiografia na wazo la kujenga kielelezo pamoja na kisha kupanua kazi kwa viwanda tofauti. Kwa lengo hilo tulichagua mwakilishi kutoka Marekani, China, Uturuki, Slovenia, Russia, Brazil na Ubelgiji. Ilikuwa jitihada kubwa kwa sababu kila baada ya siku 15, tulilazimika kukusanyika Ubelgiji kwa siku kadhaa. Nilianza mchakato wa kujaribu kutafuta maadili ambayo yalituunganisha. Ni maadili gani yanayowaunganisha Wazungu, Wamarekani, Wachina, Warusi na Waturuki? Nilikuwa na orodha ya maadili 140 na nikawaambia, "Wacha tuchague maadili ambayo ni ya kawaida kwetu sote." Baada ya mikutano na mijadala mbalimbali tuligundua mchakato hauendi mbele. Maadili tuliyokuwa nayo hayakuwa maadili ya mtu binafsi au ya tamaduni. Ni tofauti sana jinsi kila mtu na tamaduni zinavyotafsiri.

Tulipotea kidogo lakini basi nilipata bahati ya kukutana muhimu sana katika maisha yangu. Nilikutana na Stephen Covey, aliyeandika kitabu 'The 7 Habits of Highly Effective People.' Nilienda kwenye mkutano huko Madrid na alitafutwa sana, lakini kwa kuwa sina nywele nyingi kama yeye, nadhani alinipenda. Aliniambia, "Sote tunaenda kwa mtunza nywele mmoja!" (anacheka). José Juan pamoja na Stephen Covey

Nilishiriki shida niliyokuwa nayo katika kuamua maadili ya kawaida katika tamaduni zote, na akajibu haraka: "Usifanye kazi na maadili, fanya kazi na kanuni. Tofauti kati ya maadili na kanuni ni kwamba maadili ni ya mtu binafsi, yanayoweza kubishaniwa na ya kibinafsi. Unaweza kuthamini umaarufu, pesa, utulivu ... Lakini kanuni ni za ulimwengu wote, ni kiini cha utendaji wa mwanadamu; nguvu za uvutano ziko kama sheria kila wakati." Stephen alisema kwamba kuna maadili mengi lakini si kanuni nyingi.

Ukweli mwingine wa kuvutia kuhusu maadili na kanuni ni kwamba maadili huendesha matendo yetu; kwa mfano nikithamini umaarufu au mamlaka au pesa, matendo yangu yataenda ipasavyo, lakini kanuni hutenda baada ya kitendo na kuamua athari ya matendo yetu. Ukifanya jambo bila heshima kwa mtu mwingine basi matokeo ya kitendo hicho yatakuwa nje ya uwezo wako. Stephen anashiriki mfano wa Hitler. Labda alikuwa na thamani ya familia, labda alikuwa haiba na familia yake, au alimtendea mke wake kwa njia ya heshima ... Lakini matendo yake hayakufuata kanuni za ulimwengu za heshima, hivyo basi matokeo hutokea, matokeo ambayo yamewekwa na kanuni hizo. Maadili huendesha matendo na kanuni zako, matokeo yake.

Kwa ujumbe huu alinipa fununu nzuri sana. Katika mkutano uliofuata katika Ubelgiji nilisema: “Hebu tuone ni matishio gani makubwa duniani leo, ni nini matokeo ya kutenda kinyume na kanuni.” Tuligusa kile ambacho wataalam wanaita: "Vitisho Vikuu". Mojawapo ya mada iliyoibuka ilikuwa ukosefu wa usawa, ndani na katika nchi zote, tishio lingine lilikuwa ugaidi, lingine shida ya kiikolojia.

Sote tulikubali kwamba haya yalikuwa vitisho vikubwa, na kulingana na Stephen Covey, haya yalikuwa matokeo tuliyokuwa tukipata katika ulimwengu wetu kwa sababu hatukuwa tukitenda kulingana na kanuni za ulimwengu. Kwa hivyo basi tukasema, ikiwa haya ni matokeo, ni kanuni gani tunazovunja kwa matendo yetu? Na tulipata tatu:

1. Mshikamano: Siko peke yangu ulimwenguni. Ukosefu wa usawa unatokana na kutoelewa muunganisho wetu wa kimsingi. Tulizungumza juu ya rehani maarufu za subprime (zilizo na hatari kubwa), ambapo watu walikuwa wakifikiria: "Ikiwa nitapata bonasi kwa kuuza rehani, hiyo inatosha, sijali ikiwa unaweza kuilipa au la." Mgogoro wetu wa kiuchumi uliibuka kwa kiasi kikubwa kutokana na aina hii ya mawazo.

2. Heshimu watu: Pamoja na ugaidi na vurugu, kuna ukosefu wa heshima kwa utu wa watu. Unaweza kuwa Mkristo, Mwislamu, Mhindu, asiyeamini Mungu, lakini nakuheshimu bila kujali imani yako. Unaweza kuwa kutoka sehemu moja au nyingine, unaweza kuwa mweupe au mweusi, lakini ninakuheshimu. Tunapoanguka katika kutovumilia, basi tunajitenga na wengine na shida inaonekana.

3. Kutunza mazingira: Kanuni ya tatu tuliyogundua ni kutunza mazingira, maliasili, kwa Mazingira. Tunategemea Nature kabisa kuendeleza maisha yetu na tumesahau hili.

Utaratibu huu wa kugundua kanuni kama kikundi ni moja ya mambo ya kushangaza ambayo yamewahi kunitokea. Mwanamke kutoka China alisema: 'Lo! Hizi ndizo kanuni ambazo Confucius alitumia kuzungumzia'. Watu wanaotoka katika asili za Kikristo na Kiislamu walisema kwamba uliguswa sana na ujumbe wao wa "Pendaneni", watu kutoka Brazili waliuunganisha na heshima ya Pachamama (Dunia Mama kwa tamaduni za wenyeji). Tuligundua kanuni hizi zilikuwepo kwenye mzizi wa falsafa na mila zote kuu.

Kwa hivyo tukasema, "Hii ndiyo!" Hizi ndizo nguzo ambazo tunataka kujenga nyumba yetu. Paa nchini China inaweza kuwa tofauti na paa nchini Hispania, lakini nguzo zitakuwa sawa. Kisha ilitubidi kushiriki hili na wakubwa wetu ili tukatafsiri kanuni hizi za ulimwengu kwa lugha ya biashara na tukaja na yafuatayo:

1. Mwelekeo wa mteja (wadau): Kutunza wadau wote na kutafuta uwiano sahihi kati ya kile tunachotoa na kile tunachopata.

2. Heshimu watu: Heshimu utu wa binadamu na tafakari nyanja zote za maendeleo ya binadamu: kiakili, kimwili, kihisia na kiroho.

3. Uondoaji wa taka: Tumia rasilimali kidogo iwezekanavyo, zile tu zinazohitajika na ufanisi mkubwa wa kiikolojia.

Hizi zilikuwa nguzo tatu za nyumba ambazo hazingebadilika. Matofali yanaweza kubadilika, paa inaweza kubadilika, lakini nguzo zingebaki sawa. Baada ya nguzo hizo, juu yao, tulipata mifumo yote ya shirika, na taratibu zote za hatua. Mwishowe, kanuni zetu zilisaidia kutathmini kazi zetu zote.

Kwa mfano, kama ningekuwa na mchakato wa uteuzi na sikuwa nikitoa fursa sawa kwa wanaowania nafasi hiyo, basi sikuwa nikiheshimu watu kikweli. Ilibidi nihakikishe taratibu zangu zinaendana na kanuni zetu, na pia kuhakikisha kuwa hapakuwa na upendeleo. Mfano mwingine, nikichukua wiki tatu kuchagua mtu badala ya wiki tano hiyo itakuwa bora zaidi.

Kosa la kawaida katika Usimamizi wa Thamani ni kwamba kampuni zote huzungumza kulihusu, lakini huishia kufanya lolote kulitekeleza. Niliongoza utafiti kuhusu maadili na kanuni zilizofuatwa na makampuni ya kimataifa. Wote wanazungumzia heshima, na mwelekeo wa wadau. Lakini wanatumiaje maadili haya? Makampuni yote yanapenda kupanga vitendo katika taratibu na itifaki. Itifaki hizi zinaweza kutathminiwa ili kuona kama zinafuata kanuni, zisipofuata, najua matokeo yake yatakuwa mabaya. Najiuliza, kampuni ngapi zingefaulu mtihani huo?

Nyumba Yetu ya Ubora iliyoko Bekaert

Mtu mpya alipoingia kwenye kampuni, alitambulishwa kwa shirika kupitia Quality House. Pia tulitumia mfano huo kuhalalisha malengo yetu. Kwa mfano ikiwa lengo letu kuu si kupata ajali za kazini, hilo liliendana na kanuni yetu ya msingi ya kuheshimu watu, na tuliposema tunataka kupunguza matumizi ya rasilimali, hilo liliendana na kutokomeza ubadhirifu.

Katika kiwango cha vitendo, kila mwaka tungetathmini malengo, matokeo na mifumo kwa njia rahisi sana, na hiyo ilituruhusu kupata maeneo ya uboreshaji na mazoea mazuri katika viwanda na idara tofauti. Mchakato huu ulikuwa sawa na ule uliotumiwa na makampuni tofauti kama vile muundo wa EFQM (Msingi wa Usimamizi wa Ubora wa Ulaya), Muundo wa Ubora wa Malcolm Baldrige unaotumika Marekani, na Tuzo ya Deming inayotumiwa nchini Japani. Tofauti moja na mtindo wetu ni kwamba tunaweza kutathmini tabia pia, ambayo ni ya ubunifu kabisa. Tulikuwa na orodha ya tabia ambazo ziliunganishwa na kulinganishwa vibaya na kanuni (Fanya na Usifanye) na tungeuliza wafanyikazi wetu: Je, tuko mbali kiasi gani na kanuni zetu? Tungechambua matokeo kisha tuchukue hatua.

Miaka 4 niliyotumia kufanya kazi na Quality House kote ulimwenguni ilikuwa nzuri. Kuzungumza juu ya mambo kama hayo kulizalisha mawasiliano ya kina sana kati yetu, haijalishi tulikuwa Wachina au Wahispania, hili lilikuwa jambo ambalo lilituunganisha sote; kanuni hizo ni sehemu ya kiini cha kuwa binadamu na kuvuka tamaduni na haiba zetu...

JR: Ninahisi hatujaunda kulingana na kanuni kama hizo. Makampuni hutenda mara nyingi kinyume na kanuni hizo, dhidi ya kile kinachotufanya tujisikie furaha, kushikamana.

JJ: Katika makampuni, watu wanahisi hivyo. Kama unavyojua, katika kampuni tunazungumza juu ya misheni, maono na maadili. Wakati mwingine tukiwa na maadili tunajaribu kuyatumia, tunafanya nayo kazi, lakini mara nyingi hayawi sehemu ya ukweli. Kuna utengano … Tunarudi kwenye tatizo hilo la nusu mita, umbali kati ya kichwa na moyo. Watu wa Kijapani daima husema, angalia miguu si kwa mdomo. Miguu ni kile unachofanya, jinsi unavyosonga. Unachosema hakiendani kila wakati na kile unachofanya. Hii ndiyo sababu ninahisi Uongozi Halisi na Ngazi ni muhimu sana. Nimeona kwamba kufanya kazi na shirika na kusahau mtu binafsi ni ngumu sana. Ikiwa haujafanya kazi na uongozi wako mwenyewe, ndani ya maisha yako mwenyewe, utakuwa mdogo sana wakati wa kuwaongoza wengine.