ವ್ಯವಹಾರದಲ್ಲಿ ಸೇವಕ ನಾಯಕತ್ವ: ಜೋಸ್ ಜುವಾನ್ ಮಾರ್ಟಿನೆಜ್ ಅವರೊಂದಿಗೆ ಸಂದರ್ಶನ

ಸಂದರ್ಶಕರ ಟಿಪ್ಪಣಿ: ನಾನು 2013 ರಲ್ಲಿ ಜೋಸ್ ಜುವಾನ್ ಅವರನ್ನು ಭೇಟಿಯಾದೆ. ನಾನು ಭಾರತದಿಂದ ಸ್ಪೇನ್‌ಗೆ ಹಿಂದಿರುಗಿದ್ದೆ ಮತ್ತು 21-ದಿನಗಳ ದಯೆ ಸವಾಲಿನಲ್ಲಿ ಭಾಗವಹಿಸುತ್ತಿದ್ದೆ. 21 ದಿನಗಳ ಅವಧಿಯಲ್ಲಿ ಪ್ರಪಂಚದಾದ್ಯಂತದ 5000 ಜನರು ಪ್ರತಿದಿನ ದಯೆಯ ಕಾರ್ಯವನ್ನು ಮಾಡಿದರು, ಒಟ್ಟು 11,000 ಪರಿವರ್ತನಾ ಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ಮಾಡಿದರು! ಸವಾಲಿನ ಮೊದಲ ದಿನ ನಾನು ಕೇಕ್ ಖರೀದಿಸಿ ಬೀದಿಯಲ್ಲಿ ಯಾದೃಚ್ಛಿಕವಾಗಿ ಯಾರಿಗಾದರೂ ಉಡುಗೊರೆಯಾಗಿ ನೀಡಲು ನಿರ್ಧರಿಸಿದೆ. ಅದು ಅನಾಮಧೇಯವಾಗಿರಬೇಕೆಂದು ನಾನು ಬಯಸಿದ್ದೆ, ಆದ್ದರಿಂದ ನಾನು ದಯೆಯಲ್ಲಿ ಪಾಲುದಾರನನ್ನು ಸೇರಿಸಿಕೊಳ್ಳಬೇಕಾಗಿತ್ತು. ನಾನು ಭೇಟಿಯಾದ ಮೊದಲ ವ್ಯಕ್ತಿ ಜೋಸ್ ಜುವಾನ್! ಅವರು ಕೇಕ್ ಅನ್ನು ನೀಡಿದರು ಮತ್ತು ಅಂದಿನಿಂದ ನಾವು ಅವಾಕಿನ್ ಸರ್ಕಲ್ಸ್‌ನಂತಹ ಸಮುದಾಯ ಪ್ರಯೋಗಗಳು (ನಮ್ಮ ಆಕಸ್ಮಿಕ ಭೇಟಿಯ ನಂತರ ನಾವು ಅವರ ಮನೆಯಲ್ಲಿ ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿದ್ದೇವೆ) ಅಥವಾ ರಿಲವ್ಯೂಷನ್‌ನಂತಹ ಅನುಭವಿ ಹಿಮ್ಮೆಟ್ಟುವಿಕೆಗಳು ಸೇರಿದಂತೆ ಸೇವೆ ಮತ್ತು ಔದಾರ್ಯದ ಅನೇಕ ಸಾಹಸಗಳಲ್ಲಿ ಸಂಪರ್ಕ ಹೊಂದಿದ್ದೇವೆ. ಜೋಸ್ ಜುವಾನ್ ಅವರನ್ನು ಭೇಟಿಯಾಗುವವರಿಗೆ ಸ್ಫೂರ್ತಿಯ ಶಾಶ್ವತ ಮೂಲವಾಗಿದೆ.

- ಜೋಸೆರಾ ಜಿ.

ಜೋಸ್ ಜುವಾನ್ ಮಾರ್ಟಿನೆಜ್ (ಜೆಜೆ) ಯಶಸ್ಸು ಹೊಸದೇನಲ್ಲ. ತರಬೇತಿಯ ಮೂಲಕ ಕೈಗಾರಿಕಾ ಎಂಜಿನಿಯರ್ ಆಗಿದ್ದ ಅವರು ಬಹುರಾಷ್ಟ್ರೀಯ ಆಟೋಮೊಬೈಲ್ ಕಂಪನಿಯಾದ ಬೆಕಾರ್ಟ್‌ನಲ್ಲಿ ಪ್ರಭಾವಶಾಲಿ ವೃತ್ತಿಜೀವನವನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸಿದರು. ಆದರೆ ವೃತ್ತಿಪರ ಸಾಧನೆಗಳ ಸರಣಿಯ ಹೊರತಾಗಿಯೂ, ಅವರು 40 ವರ್ಷ ವಯಸ್ಸಿನವರಾದಾಗ, ಅವರು ಅನುಭವಿಸಿದ ಪ್ರಮುಖ ಭಾವನೆ ಶೂನ್ಯತೆಯಾಗಿತ್ತು. ಈ ಶೂನ್ಯತೆಯನ್ನು ಪರಿಹರಿಸಲು ಅವರು ಇಂದಿಗೂ ಮುಂದುವರೆದಿರುವ ವಿಶ್ವದ ಬುದ್ಧಿವಂತ ಸಂಪ್ರದಾಯಗಳ ಅನ್ವೇಷಣೆಯನ್ನು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿದರು - ಮತ್ತು ಅವರ ವೈಯಕ್ತಿಕ ವಿಕಾಸದ ಜೊತೆಗೆ ಅವರು ಭೌಗೋಳಿಕತೆ, ಸಂಸ್ಕೃತಿಗಳು ಮತ್ತು ಪ್ರಯತ್ನದ ಕ್ಷೇತ್ರಗಳಲ್ಲಿ ಅಮೂಲ್ಯವಾದ ಸೇತುವೆಗಳನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸಿದ್ದಾರೆ.

ಈ ಸಂಪಾದಿತ ಸಂದರ್ಶನದಲ್ಲಿ ಜೋಸ್ ಜುವಾನ್ ತಮ್ಮ ಗಮನಾರ್ಹ ಪ್ರಯಾಣದ ಬಗ್ಗೆ ಪ್ರತಿಬಿಂಬಿಸುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ನಮ್ಮ ಪ್ರಸ್ತುತ ನಾಯಕತ್ವ ಮಾದರಿಗಳಲ್ಲಿನ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನಿಂದ ಹಿಡಿದು, ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಪರಿಸರದಲ್ಲಿ ನಾವು ಸಹಾನುಭೂತಿ ಮತ್ತು ಸಹಯೋಗಕ್ಕಾಗಿ ಜಾಗವನ್ನು ಹೇಗೆ ರಚಿಸಬಹುದು ಎಂಬುದರವರೆಗೆ ಎಲ್ಲವನ್ನೂ ಚರ್ಚಿಸುತ್ತಾರೆ.

ಜೋಸೆರ್ರಾ (ಜೂನಿಯರ್): ನಿಮ್ಮ ಪ್ರಯಾಣ, ಅದರ ವಿಭಿನ್ನ ಪ್ರಯೋಗಗಳು ಮತ್ತು ಕಲಿಕೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ದಯವಿಟ್ಟು ನಮ್ಮೊಂದಿಗೆ ಸ್ವಲ್ಪ ಹಂಚಿಕೊಳ್ಳಿ.

ಜೋಸ್ ಜುವಾನ್ (ಜೆಜೆ): ಧನ್ಯವಾದಗಳು! ನಾನು ಜೀವನದಲ್ಲಿ ಸಾಕಷ್ಟು ವಿಕಸನವನ್ನು ಕಂಡಿದ್ದೇನೆ. ಶಾಲೆಯಲ್ಲಿ ಉತ್ತಮ ಅಂಕಗಳನ್ನು ಪಡೆದ ನಂತರ ನಾನು ಎಂಜಿನಿಯರಿಂಗ್ ಓದಲು ನಿರ್ಧರಿಸಿದೆ, ಬಹುಶಃ ಅದು ನಾನು "ಮಾಡಬೇಕಾಗಿದ್ದ ವಿಷಯ" ಆಗಿರುವುದರಿಂದ. ನಾನು ಎಂಜಿನಿಯರಿಂಗ್ ಅನ್ನು ವೃತ್ತಿಯಾಗಿ ಆರಿಸಿಕೊಳ್ಳಲಿಲ್ಲ. ನನ್ನ ಅಧ್ಯಯನ ಮತ್ತು ನನ್ನ ಮೊದಲ ಕೆಲಸಗಳು ತುಂಬಾ ಕಷ್ಟಕರವಾಗಿದ್ದವು, ತಾಂತ್ರಿಕವಾಗಿದ್ದವು. ಮತ್ತು ಸ್ವಲ್ಪ ಸಮಯದ ನಂತರ, ನನ್ನ ಸಾಮಾಜಿಕ ಮತ್ತು ಆರ್ಥಿಕ ಸ್ಥಿತಿಯ ಹೊರತಾಗಿಯೂ, ಏನೋ ಕಾಣೆಯಾಗಿದೆ ಎಂದು ನನಗೆ ಅನಿಸಿತು, ನನ್ನ ಹೊಟ್ಟೆಯಲ್ಲಿ ರಂಧ್ರವಿದೆ ಎಂದು ನನಗೆ ಅನಿಸಿತು... ಅದನ್ನು ಏನು ಕರೆಯಬೇಕೆಂದು ನನಗೆ ತಿಳಿದಿರಲಿಲ್ಲ, ಆದರೆ ನಾನು ಸಂತೋಷವಾಗಿರಲಿಲ್ಲ. ನಾನು ನನ್ನನ್ನು ಭಾವನಾತ್ಮಕ ಅನಾಲಿಸಿಸ್ ಎಂದು ಗುರುತಿಸಿಕೊಂಡೆ - ನಾನು ಭಾವನಾತ್ಮಕವಾಗಿ ಅನಕ್ಷರಸ್ಥನಾಗಿದ್ದೆ.

ನಾನು ಯಾವಾಗಲೂ ಕುತೂಹಲಕಾರಿ ವ್ಯಕ್ತಿಯಾಗಿದ್ದೇನೆ, ಆದ್ದರಿಂದ ನನಗೆ ಏನಾಗುತ್ತಿದೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಚೆನ್ನಾಗಿ ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಂಶೋಧನೆ ಮಾಡಲು ನಿರ್ಧರಿಸಿದೆ. ನನ್ನ ಲಕ್ಷಣಗಳು "ದಿ ಅನ್‌ಹ್ಯಾಪಿ ಸಕ್ಸಸ್‌ಫುಲ್ ಮ್ಯಾನ್ ಸಿಂಡ್ರೋಮ್" ಎಂದು ಕರೆಯಲ್ಪಟ್ಟಿದ್ದಕ್ಕೆ ಹೊಂದಿಕೆಯಾಗುತ್ತವೆ ಎಂದು ನಾನು ಎಲ್ಲೋ ಓದಿದ್ದೇನೆ. ಮತ್ತು ಈ ಸಿಂಡ್ರೋಮ್ ಎಷ್ಟು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿತ್ತೆಂದರೆ ಅದನ್ನು ಪಟ್ಟಿ ಮಾಡಲಾಗಿದೆ. ಪ್ರಪಂಚದಾದ್ಯಂತದ ಅನೇಕ ಜನರು ದೊಡ್ಡ ಕಂಪನಿಗಳಲ್ಲಿ ಕಷ್ಟಪಟ್ಟು ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತಿದ್ದಾರೆ, ಬಹಳಷ್ಟು ತ್ಯಾಗ ಮತ್ತು ಸಮರ್ಪಣೆಯೊಂದಿಗೆ ಏಣಿಯನ್ನು ಹತ್ತುತ್ತಿದ್ದಾರೆ ಮತ್ತು ಅವರು ಆ ಏಣಿಯ ತುದಿಗೆ ಬಂದಾಗ ಅವರು ತಪ್ಪು ಗೋಡೆಯ ಮೇಲೆ ಏಣಿಯನ್ನು ಇಟ್ಟಿದ್ದಾರೆಂದು ಅರಿತುಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ. ಮೋಸ ಹೋದೆ ಎಂಬ ಬಲವಾದ ಭಾವನೆ ಅವರ ಮೇಲೆ ಬರುತ್ತದೆ.

ನನಗೆ, ಇದು ನಾನು 40 ವರ್ಷದವನಿದ್ದಾಗ ಸಂಭವಿಸಿತು, ಮತ್ತು ನಾನು 65 ವರ್ಷ ವಯಸ್ಸಾಗುವ ಮೊದಲೇ ಅದು ಸಂಭವಿಸಿದ್ದಕ್ಕೆ ನನಗೆ ಸಂತೋಷವಾಗಿದೆ. ಆ ಹಂತದಲ್ಲಿ ಅನೇಕ ಜನರಿಗೆ ಇದು ಸಂಭವಿಸಿದೆ ಎಂದು ನಾನು ನೋಡಿದ್ದೇನೆ. ನಿವೃತ್ತಿ ಹೊಂದಿ ನಂತರ ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಖಾಲಿಯಾಗಿರುವ ಜನರು. ಅವರ ಜೀವನದುದ್ದಕ್ಕೂ ಅವರು ಒಂದು ಗುರಿ, ಒಂದು ಜೀವನಶೈಲಿ ಮತ್ತು ಯಶಸ್ಸಿನ ಒಂದು ಮಾದರಿಯನ್ನು ಅನುಸರಿಸಿದರು, ಮತ್ತು ಅವರು ಉನ್ನತ ಸ್ಥಾನವನ್ನು ತಲುಪಿದಾಗ ಅವರು ಅನ್ವೇಷಣೆಯು ಖಾಲಿ ಅನ್ವೇಷಣೆ ಎಂದು ಅರಿತುಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ.

ಹಾಗಾಗಿ 40 ನೇ ವಯಸ್ಸಿನಲ್ಲಿ, ಆ ಶೂನ್ಯತೆಯನ್ನು ಅನುಭವಿಸಿದ ನಂತರ, ನಾನು ನನ್ನನ್ನು ಕೇಳಿಕೊಳ್ಳಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿದೆ: ಯಶಸ್ವಿ ಜೀವನದ ನನ್ನ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನವೇನು?

ಈ ಪ್ರಶ್ನೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಯೋಚಿಸುವ ಅವಕಾಶ ನಾನು ಬೆಕಾರ್ಟ್‌ನಲ್ಲಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತಿದ್ದಾಗ ಬಂದಿತು. ಪ್ರತಿ ವರ್ಷ, ಇಡೀ ನಿರ್ವಹಣಾ ತಂಡವು ಕಂಪನಿಯ ಧ್ಯೇಯ, ದೃಷ್ಟಿ ಮತ್ತು ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ಪ್ರತಿಬಿಂಬಿಸಲು ಮತ್ತು ಮುಂದಿನ ಮೂರು ವರ್ಷಗಳ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರ ಮತ್ತು ಗುರಿಗಳನ್ನು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸಲು ಎರಡು ದಿನಗಳ ವಿಶ್ರಾಂತಿಗೆ ಹೋಗುತ್ತಿತ್ತು. ಆ ವಿಶ್ರಾಂತಿಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದರಲ್ಲಿ ನನಗೆ ಒಂದು ಉತ್ತಮ ಆಲೋಚನೆ ಬಂದಿತು: ನನ್ನ ಜೀವನದ ಅತ್ಯಂತ ಪ್ರಮುಖ ಕಂಪನಿ ನಾನು, ಹಾಗಾದರೆ, ನನಗಾಗಿ ಇದೇ ರೀತಿಯ ವಿಶ್ರಾಂತಿಯನ್ನು ಏಕೆ ನಡೆಸಬಾರದು?

೧೯೯೧ ರಿಂದ ಪ್ರತಿ ವರ್ಷ, ನನ್ನ ಜೀವನದ ಧ್ಯೇಯವನ್ನು ಪ್ರತಿಬಿಂಬಿಸಲು ಮತ್ತು ಆ ಮಹಾನ್ ತಾತ್ವಿಕ ಪ್ರಶ್ನೆಯನ್ನು ಎದುರಿಸಲು ನಾನು ಎರಡು ದಿನಗಳನ್ನು ನಾನೇ ಕಳೆದಿದ್ದೇನೆ: ನನ್ನ ಜೀವನದ ಉದ್ದೇಶವೇನು? ಅದು ಹಣವೇ? ಅದು ವೃತ್ತಿಪರ ಯಶಸ್ಸೇ? ಅದು ಬೇರೆ ಏನಾದರೂ? ಈ ಹಿಮ್ಮೆಟ್ಟುವಿಕೆಗಳ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ನಾನು ನಮ್ಮ ವ್ಯವಹಾರ ಹಿಮ್ಮೆಟ್ಟುವಿಕೆಗಳಲ್ಲಿ ನಾವು ಅನುಸರಿಸುವ ಅದೇ ಸ್ವರೂಪವನ್ನು ಅನುಸರಿಸುತ್ತೇನೆ, ಈ ಬಾರಿ ಕಂಪನಿಯ ಹೆಸರು ಜೋಸ್ ಜುವಾನ್ ಎಸ್ಎ.

ಜೆಆರ್: ಮತ್ತು ಸ್ವಲ್ಪ ಸಮಯದ ನಂತರ ನೀವು ಆ ವೈಯಕ್ತಿಕ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿನ ಜನರೊಂದಿಗೆ ಹಂಚಿಕೊಳ್ಳಲು ನಿರ್ಧರಿಸಿದ್ದೀರಿ...

ಜೆಜೆ: ಹೌದು, ನಾನು ವಿಶ್ವವಿದ್ಯಾಲಯದಲ್ಲಿ ಬೋಧಿಸುತ್ತಿದ್ದಾಗ, ನಾನು ಅದನ್ನು ನನ್ನ ಎಂಜಿನಿಯರಿಂಗ್ ವಿದ್ಯಾರ್ಥಿಗಳೊಂದಿಗೆ ಹಂಚಿಕೊಂಡೆ ಮತ್ತು ಈಗ, ಕೆಲವು ವರ್ಷಗಳ ನಂತರ, ಅವರು ನನ್ನನ್ನು ನೆನಪಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದು ನಾನು ಕಲಿಸಿದ ಸಿದ್ಧಾಂತಗಳಿಂದಾಗಿ ಅಲ್ಲ, ಬದಲಾಗಿ ನಾನು ಅವರೊಂದಿಗೆ ಹಂಚಿಕೊಂಡ ಸ್ವಯಂ ಮುನ್ನಡೆ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಿಂದಾಗಿ. ಇದು ಹೆಚ್ಚಿನ ಜನರಿಗೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಹಾಯವಾಗಬಹುದು ಎಂದು ನಾನು ಅರಿತುಕೊಂಡೆ ಮತ್ತು ಅಂದಿನಿಂದ ನಾವು ಮೂರು ದಿನಗಳ ಏಕಾಂತವಾಸಗಳನ್ನು ಆಯೋಜಿಸುತ್ತಿದ್ದೇವೆ, ಅಲ್ಲಿ ನಾವು ಭಾವನಾತ್ಮಕ ಬುದ್ಧಿವಂತಿಕೆ ಮತ್ತು ದೇಹದ ಬುದ್ಧಿವಂತಿಕೆಯೊಂದಿಗೆ ಬೌದ್ಧಿಕ ಬುದ್ಧಿಮತ್ತೆಯನ್ನು ಅನ್ವೇಷಿಸುತ್ತೇವೆ. ನಾನು ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಕಂಪನಿಗಳಲ್ಲಿ, ಜನರು ನಾಯಕತ್ವದ ಬಗ್ಗೆ ಬಹಳಷ್ಟು ಮಾತನಾಡುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಅದಕ್ಕಾಗಿ ನನ್ನ ಪೂರ್ವಾಪೇಕ್ಷಿತವೆಂದರೆ: ನಾನು ನನ್ನನ್ನು ಮುನ್ನಡೆಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗದಿದ್ದರೆ ನಾನು ಇತರರನ್ನು ಹೇಗೆ ಮುನ್ನಡೆಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುತ್ತದೆ? ನೀವು ಕೆಲವು ರೀತಿಯ ವೈಯಕ್ತಿಕ ಕೆಲಸ ಮಾಡಿದಾಗ, ನೀವು ಇತರರಿಗೆ ಸಹಾಯ ಮಾಡಲು ಹೆಚ್ಚು ಸೂಕ್ತರು ಎಂದು ನಾನು ನಂಬುತ್ತೇನೆ.

ನನಗೆ ಇದರ ಬಗ್ಗೆ ತುಂಬಾ ಆಸಕ್ತಿ ಇದೆ; ನಾವು ಈ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು, ವಿಶೇಷವಾಗಿ ಶಾಲೆಯಲ್ಲಿ ಕಲಿಸಬೇಕು ಎಂದು ನಾನು ಭಾವಿಸುತ್ತೇನೆ. ಶಿಕ್ಷಕರ ನಾಯಕತ್ವ ಅತ್ಯಗತ್ಯ ಎಂದು ನಾನು ಭಾವಿಸುತ್ತೇನೆ ಮತ್ತು ಪೋಷಕರ ನಾಯಕತ್ವವೂ ಸಹ ಅತ್ಯಗತ್ಯ; ನಾಯಕತ್ವವನ್ನು ಇತರರ ಮೇಲೆ ಪ್ರಭಾವ ಬೀರುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಎಂದು ಅರ್ಥೈಸಿಕೊಳ್ಳಲಾಗಿದೆ, ಇದು ನಾವೆಲ್ಲರೂ ಹೊಂದಿರುವ ಒಂದು ವಿಷಯ. ನಾವೆಲ್ಲರೂ ನಮ್ಮ ಸುತ್ತಮುತ್ತಲಿನ ಪ್ರದೇಶಗಳು, ನಮ್ಮ ಸ್ನೇಹಿತರು ಮತ್ತು ಕುಟುಂಬದ ಮೇಲೆ ಪ್ರಭಾವ ಬೀರಬಹುದು. ಆದರೆ ಮೊದಲು ನಮ್ಮದೇ ಆದ ಸ್ವಯಂ-ಜ್ಞಾನ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಹೊಂದಿರುವುದು ಮುಖ್ಯ. ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ಪೋಷಕರು ತಾವು ಹೇಗೆ ಶಿಕ್ಷಣ ಪಡೆದಿದ್ದೇವೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಗಮನಿಸಿ ಮತ್ತು ಚಿಂತಿಸಿ ಅದರಿಂದ ಒಳನೋಟವನ್ನು ಉತ್ಪಾದಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾದರೆ, ಅವರು ತಮ್ಮ ಮಕ್ಕಳೊಂದಿಗೆ ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುತ್ತದೆ.

ಜೆಆರ್: ಸ್ಪೇನ್ ಮತ್ತು ಜಗತ್ತಿನಲ್ಲಿ ಇದೀಗ ನಾಯಕತ್ವದ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ಇದೆ ಎಂದು ನೀವು ಭಾವಿಸುತ್ತೀರಾ?

ಜೆಜೆ: ನನಗೂ ಹಾಗೆ ಅನಿಸುತ್ತದೆ. ರಾಜಕೀಯ ಕ್ಷೇತ್ರದಲ್ಲಿ ಮಾತ್ರವಲ್ಲ, ಇತರ ಹಲವು ಕ್ಷೇತ್ರಗಳಲ್ಲಿಯೂ ಸಹ: ವ್ಯವಹಾರ, ಶಿಕ್ಷಣ, ಧರ್ಮ, ಸಂಸ್ಥೆಗಳು... ಯಾರಾದರೂ ಆ ವೈಯಕ್ತಿಕ ಕೆಲಸವನ್ನು ಮಾಡಿಲ್ಲ ಎಂದು ನಾವು ಹೇಳಬಹುದು ಎಂದು ನಾನು ಭಾವಿಸುತ್ತೇನೆ. ಇತಿಹಾಸದ ಎಲ್ಲಾ ಮಹಾನ್ ನಾಯಕರು ಕೆಲವು ರೀತಿಯ ಸ್ವಯಂ-ಜ್ಞಾನ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಮೂಲಕ ಹೋಗಿದ್ದಾರೆ ಎಂದು ಅಧ್ಯಯನಗಳು ಮತ್ತು ನಮ್ಮ ಸ್ವಂತ ಬುದ್ಧಿವಂತಿಕೆ ಹೇಳುತ್ತದೆ, ಅಲ್ಲಿ ಅವರು ತಮ್ಮ ಸಾಮರ್ಥ್ಯಗಳನ್ನು ಕಂಡುಕೊಳ್ಳಬಹುದು ಮತ್ತು ಸುಧಾರಣೆಯ ಸಂಭಾವ್ಯ ಕ್ಷೇತ್ರಗಳನ್ನು ಗ್ರಹಿಸಬಹುದು. ಅವರು ಪ್ರಮುಖ ಪ್ರಶ್ನೆಗಳನ್ನು ಕೇಳುತ್ತಿದ್ದರು. "ನನಗೆ ಪೂರಕವಾದ ಜನರಿಂದ ನಾನು ಹೇಗೆ ಸುತ್ತುವರೆದಿರಬಹುದು? ನಾನು ನಾಯಕನ ಸ್ಥಾನದಲ್ಲಿದ್ದಾಗಲೂ, ನಾನು ಹಂಚಿಕೆಯ ನಾಯಕತ್ವವನ್ನು ಹೇಗೆ ಉತ್ಪಾದಿಸಬಹುದು?" ಎಂಬಂತಹ ಪ್ರಶ್ನೆಗಳು.

ಸ್ಯಾಂಟೋ ಡೊಮಿಂಗೊ ​​ಡಿ ಸಿಲೋಸ್‌ನಲ್ಲಿರುವಂತಹ ಕೆಲವು ಕ್ರಿಶ್ಚಿಯನ್ ಮಠಗಳಲ್ಲಿ, ಅವರು "ಸಂತ ಬೆನೆಡಿಕ್ಟ್ ನಿಯಮ" ಎಂಬ ನಾಯಕತ್ವದ ಅತ್ಯಂತ ಆಸಕ್ತಿದಾಯಕ ಮಾದರಿಯನ್ನು ಅನ್ವಯಿಸುತ್ತಾರೆ. ಇದು ಬೆನೆಡಿಕ್ಟೈನ್ ಮಠಗಳಲ್ಲಿ ಸಮುದಾಯವನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುವ ನಿಯಮವಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಇದನ್ನು 1500 ವರ್ಷಗಳ ಹಿಂದೆ ಸಂತ ಬೆನೆಡಿಕ್ಟ್ ಬರೆದಿದ್ದಾರೆ. ಅವರಿಗೆ, ಮಠಾಧೀಶರು ಮುಖ್ಯಸ್ಥರು, ಆದರೆ ಅಲ್ಲಿ ಸಾಕಷ್ಟು ಭಾಗವಹಿಸುವಿಕೆ ಮತ್ತು ಸಾಮೂಹಿಕ ವಿಚಾರಣೆ ಇರುತ್ತದೆ. ನಿಯಮವು ಹೀಗೆ ಹೇಳುತ್ತದೆ: "ಮಠದಲ್ಲಿ, ನಾವು ಪ್ರಮುಖ ವಿಷಯಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಮಾತನಾಡಬೇಕಾದಾಗಲೆಲ್ಲಾ, ಮಠಾಧೀಶರು ಇಡೀ ಸಮುದಾಯವನ್ನು ಒಟ್ಟುಗೂಡಿಸುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ವೈಯಕ್ತಿಕವಾಗಿ ಸಮಸ್ಯೆಯನ್ನು ಬಹಿರಂಗಪಡಿಸುತ್ತಾರೆ. ನಂತರ ಅವರು ಎಲ್ಲಾ ಸಹೋದರರ ಮಾತನ್ನು ಆಲಿಸುತ್ತಾರೆ, ಇದರ ನಂತರ ಅವರು ಏಕಾಂಗಿಯಾಗಿ ಯೋಚಿಸುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ನಂತರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಬೇಕಾದ ಸೂಕ್ತ ಕ್ರಮ ಏನು ಎಂದು ನಿರ್ಧರಿಸುತ್ತಾರೆ. ಇತರರಿಂದ ಸಲಹೆಯೊಂದಿಗೆ ಎಲ್ಲವನ್ನೂ ಮಾಡಿ ಮತ್ತು ನೀವು ಎಂದಿಗೂ ಯಾವುದಕ್ಕೂ ವಿಷಾದಿಸುವುದಿಲ್ಲ."

ಆದ್ದರಿಂದ ಈ ಸಂದರ್ಭದಲ್ಲಿ, ಮಠಾಧೀಶರು ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ, ಆದರೆ ಅವರು ಅದಕ್ಕೂ ಮೊದಲು ಎಲ್ಲಾ ಸನ್ಯಾಸಿಗಳ ಮಾತುಗಳನ್ನು ಕೇಳಿದ್ದಾರೆ. ಅವರು ಒಬ್ಬ ನಾಯಕ ಮತ್ತು ಅವರು ಎಲ್ಲರ ಭಾಗವಹಿಸುವಿಕೆಯನ್ನು ಸುಗಮಗೊಳಿಸಿದ್ದಾರೆ. ಇದು 1500 ವರ್ಷಗಳಿಗೂ ಹೆಚ್ಚು ಕಾಲ ಮಾನ್ಯವಾಗಿರುವ ಒಂದು ಕುತೂಹಲಕಾರಿ ರೀತಿಯ ನಾಯಕತ್ವವಾಗಿದೆ. ಪ್ರಸ್ತುತ ನಾಯಕರು ಈ ರೀತಿಯ ಮಾದರಿಗಳನ್ನು ಅಧ್ಯಯನ ಮಾಡಬೇಕು ಎಂದು ನಾನು ಭಾವಿಸುತ್ತೇನೆ.

ಜೆಆರ್: ಕೆಲವೊಮ್ಮೆ ನೀವು ಸರ್ವೆಂಟ್ ಲೀಡರ್‌ಶಿಪ್ ಬಗ್ಗೆ ಮಾತನಾಡುತ್ತೀರಿ. "ಫೆಸಿಲಿಟೇಟರ್" ಎಂಬ ಪದ ನಿಮಗೆ ಇಷ್ಟವಾಗುತ್ತದೆಯೋ ಇಲ್ಲವೋ ಗೊತ್ತಿಲ್ಲ. ವೈಯಕ್ತಿಕವಾಗಿ ನಾನು ನಾಯಕನನ್ನು ಇತರರಿಗೆ ಅನುಕೂಲ ಮಾಡಿಕೊಡುವ ವ್ಯಕ್ತಿಯಾಗಿ, ವಿಷಯಗಳನ್ನು ಸುಲಭಗೊಳಿಸುವ ವ್ಯಕ್ತಿಯಾಗಿ ನೋಡುತ್ತೇನೆ. ಬೆಕಾರ್ಟ್‌ನಲ್ಲಿ, ನೀವು ಆ ಅರ್ಥದಲ್ಲಿ ಉತ್ತಮ ಅನುಭವವನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದೀರಿ ಎಂದು ನನಗೆ ನೆನಪಿದೆ, ಇತರರಿಗೆ ಹೇಗೆ ಸೇವೆ ಸಲ್ಲಿಸಬೇಕೆಂದು ಯಾವಾಗಲೂ ಯೋಚಿಸುತ್ತಿದ್ದ ನಾಯಕರನ್ನು ನೀವು ಕಂಡುಕೊಂಡಿದ್ದೀರಿ.

ಜೆಜೆ: ಹೌದು, 'ನಾಯಕ' ಮತ್ತು 'ನಾಯಕತ್ವ' ಎಂಬ ಪದಗಳು ಬಹಳಷ್ಟು ಜನರಿಗೆ ನಕಾರಾತ್ಮಕ ಅರ್ಥಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿವೆ ಎಂದು ನಾನು ಅರಿತುಕೊಂಡಿದ್ದೇನೆ, ಬಹುಶಃ ಅವುಗಳ ಅತಿಯಾದ ಬಳಕೆಯಿಂದಾಗಿ ಅಥವಾ ಬಹುಶಃ ಅವು ಅವರಿಗೆ ಇಷ್ಟವಿಲ್ಲದ ನಾಯಕರ ಬಗ್ಗೆ ಯೋಚಿಸುವಂತೆ ಮಾಡುವುದರಿಂದ.

ನಾಯಕರನ್ನು ಸುಗಮಗೊಳಿಸುವವರ ಕಲ್ಪನೆ ನನಗೆ ತುಂಬಾ ಇಷ್ಟ, ಮತ್ತು ನಾಯಕರು ಇತರರ ಕೆಲಸವನ್ನು ಸುಲಭಗೊಳಿಸುವ ಜನರು ಎಂಬ ಕಲ್ಪನೆಯೇ ನಿಜವಾದ ನಾಯಕತ್ವ ಎಂದು ನಾನು ಭಾವಿಸುತ್ತೇನೆ. ವ್ಯವಹಾರದಲ್ಲಿ ಜನರು ಸನ್ನಿವೇಶ ನಾಯಕತ್ವದ ಬಗ್ಗೆಯೂ ಮಾತನಾಡುತ್ತಾರೆ. ಕೆಲವೊಮ್ಮೆ ಹೆಚ್ಚು ನಿರ್ದೇಶನಾತ್ಮಕ ರೀತಿಯ ನಾಯಕತ್ವದ ಅಗತ್ಯವಿರುವ ಅತ್ಯಂತ ಚಿಕ್ಕ ತಂಡಗಳಿವೆ, ಆದರೆ ನನಗೆ "ನಾಯಕತ್ವದ ಶ್ರೇಷ್ಠ ಸ್ಥಿತಿ" ಎಂದರೆ ಸರ್ವೆಂಟ್ ಲೀಡರ್‌ಶಿಪ್ ಎಂಬುದು ನಿಜ. ಬೆಕಾರ್ಟ್‌ನಲ್ಲಿ, ಒಬ್ಬ ನಾಯಕ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಬಳಸಬೇಕಾದ ಪದಗಳು "ನಾನು ನಿಮಗಾಗಿ ಏನು ಮಾಡಬಹುದು?" ಎಂದು ನಾವು ಹೇಳುತ್ತಿದ್ದೆವು. ನಾನು ಅದನ್ನು ಅಭ್ಯಾಸ ಮಾಡಿದೆ ಮತ್ತು ಅದು ಅದ್ಭುತವಾಗಿದೆ ಏಕೆಂದರೆ ಆ ಪದಗಳು ಆಳವಾದ ಅರ್ಥವನ್ನು ಹೊಂದಿವೆ, ಅವುಗಳು "ನಾನು ನಿನ್ನನ್ನು ನಂಬುತ್ತೇನೆ, ನೀನು ಏನು ಮಾಡುತ್ತಿದ್ದೇನೆಂದು ನಿನಗೆ ತಿಳಿದಿದೆ ಮತ್ತು ನಾನು ನಿನಗೆ ಸಹಾಯ ಮಾಡಲು ಇಲ್ಲಿದ್ದೇನೆ" ಎಂದು ಹೇಳುತ್ತವೆ. ಈ ರೀತಿಯಾಗಿ ಕಂಪನಿಯಲ್ಲಿರುವ ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬರೂ ತಮ್ಮದೇ ಆದ ಪ್ರತಿಭೆಯನ್ನು ಬಳಸಲು ಹೆಚ್ಚು ಅಧಿಕಾರವನ್ನು ಅನುಭವಿಸುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಅವರು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೇಲೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಮಾಲೀಕತ್ವವನ್ನು ಅನುಭವಿಸುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಅವರು ಹೆಚ್ಚು ಮೌಲ್ಯಯುತರಾಗುತ್ತಾರೆ.

ಈ ರೀತಿಯ ನಾಯಕತ್ವವು ಶ್ರೇಣೀಕೃತ, ಪಿರಮಿಡ್ ಮಾದರಿಯ ನಾಯಕತ್ವಕ್ಕೆ ವಿರುದ್ಧವಾಗಿ ಕಾಣುತ್ತದೆ, ಇದು ದೊಡ್ಡ ಕಂಪನಿಗಳು ಒಗ್ಗಿಕೊಂಡಿರುವ ಸಾಂಪ್ರದಾಯಿಕ ಮಾದರಿಯಾಗಿದೆ, ಇದು ಸೈನ್ಯದ ನಾಯಕತ್ವ ಶೈಲಿಯಿಂದ ಬಹಳ ಪ್ರೇರಿತವಾಗಿದೆ, ಅಲ್ಲಿ ಒಬ್ಬರು ಆದೇಶ ನೀಡಲು ಮತ್ತು ಇನ್ನೊಬ್ಬರು ಆದೇಶಗಳನ್ನು ಅನುಸರಿಸಬೇಕು. ನೀವು ಯಾರಿಗಾದರೂ: "ನಾನು ನಿಮಗಾಗಿ ಏನು ಮಾಡಬಹುದು?" ಎಂದು ಹೇಳಿದಾಗ ಅವರು, "ಈ ವ್ಯಕ್ತಿಯಲ್ಲಿ ಏನು ತಪ್ಪಾಗಿದೆ? ಬಹುಶಃ ಅವರು ದುರ್ಬಲ ಬಾಸ್ ಆಗಿರಬಹುದು" ಎಂದು ಯೋಚಿಸುತ್ತಾರೆ. ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ಚೀನಾದಲ್ಲಿ ಅನೇಕ ಜನರು ಈ ರೀತಿಯ ಸೇವಕ ನಾಯಕತ್ವವನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವುದು ಕಷ್ಟ, ಏಕೆಂದರೆ ಅವರು ಬಹಳ ಶ್ರೇಣೀಕೃತ ಜೀವನಶೈಲಿಗೆ ಒಗ್ಗಿಕೊಂಡಿರುತ್ತಾರೆ. ತಪ್ಪು ಅಥವಾ ಶಿಕ್ಷೆಗೆ ಹೆದರಿದಾಗ ಜನರು ಸ್ವಂತವಾಗಿ ಕಡಿಮೆ ವರ್ತಿಸುತ್ತಾರೆ. ಅನೇಕ ಕಾರ್ಮಿಕರು ಇದು ಆದೇಶವಲ್ಲದಿದ್ದರೆ ಬೆರಳನ್ನು ಚಲಿಸುವುದಿಲ್ಲ ಮತ್ತು ಅದು ಅವರ ಸೃಜನಶೀಲತೆ ಮತ್ತು ಅವರ ಪ್ರತಿಭೆಯನ್ನು ಮಿತಿಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ.

ಒಂದು ರೀತಿಯ ನಾಯಕತ್ವದಿಂದ ಇನ್ನೊಂದಕ್ಕೆ ಜಿಗಿಯಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ, ನೀವು ಹಂತಹಂತವಾಗಿ ವಿಕಸನಗೊಳ್ಳಬೇಕು ಎಂಬುದನ್ನು ನಾನು ಅರಿತುಕೊಂಡೆ. ಜನರೊಳಗೆ ಇರುವಂತೆಯೇ, ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ಒಳಗೆಯೂ ಸಹ, ಪ್ರಗತಿಪರ ವಿಕಸನ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆ ಇರಬೇಕು. ಚೀನಾದಲ್ಲಿ ಅವರ ಸಾಂಸ್ಕೃತಿಕ ಹಿನ್ನೆಲೆಯನ್ನು ಪರಿಗಣಿಸದೆ ಒಂದು ತೀವ್ರತೆಯಿಂದ ಇನ್ನೊಂದಕ್ಕೆ ನಾಯಕತ್ವವನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಲು ಪ್ರಯತ್ನಿಸಿದ್ದರಿಂದ ಸ್ವಲ್ಪ ಸಮಯದವರೆಗೆ ನಾನು ನಿರಾಶೆಗೊಂಡಿದ್ದೆ.

ಜೆ.ಆರ್: ನನ್ನ ಸ್ನೇಹಿತ, ಭಾರತದ ಗಾಂಧಿ ಆಶ್ರಮದ ನಿರ್ದೇಶಕ ಜಯೇಶ್‌ಭಾಯ್ ಪಟೇಲ್ ಆಗಾಗ್ಗೆ ಹೇಳುತ್ತಿದ್ದರು, "ನಾಯಕನಾಗಬೇಡ, ಏಣಿಯಾಗಿರು" ಅಂದರೆ ಕೇಂದ್ರ ಹಂತವನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಬೇಡ, ಬದಲಾಗಿ ಜನರು ತಮ್ಮ ಸಾಮರ್ಥ್ಯಕ್ಕೆ ಏರಲು ಮತ್ತು ತಮಗಾಗಿ ಹೆಚ್ಚಿನ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವನ್ನು ಪಡೆಯಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡುವ ಸಾಧನವಾಗಿರಿ.

ಜೆಜೆ: ಹೌದು, ಒಬ್ಬ ನಾಯಕನ ಅಂತಿಮ ಧ್ಯೇಯವೆಂದರೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಅನುಯಾಯಿಗಳನ್ನು ಪಡೆಯುವುದು ಅಲ್ಲ, ಬದಲಾಗಿ ಹೆಚ್ಚಿನ ನಾಯಕರನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುವುದು ಎಂಬ ನಂಬಿಕೆ ನನಗೂ ಇದೆ. "ಅಥೆಂಟಿಕ್ ಲೀಡರ್‌ಶಿಪ್" ಎಂಬ ಅಭಿವ್ಯಕ್ತಿಯೂ ನನಗೆ ಇಷ್ಟ. ಒಬ್ಬ ನಿಜವಾದ ನಾಯಕನಿಗೆ ಪ್ರತಿ ಕ್ಷಣವೂ ಎಲ್ಲಿರಬೇಕು ಎಂದು ತಿಳಿದಿದೆ, ವಿಷಯಗಳು ಅಷ್ಟೊಂದು ಚೆನ್ನಾಗಿಲ್ಲದಿದ್ದಾಗ ಅವನು ಮುಂದೆ ಇರುತ್ತಾನೆ ಮತ್ತು ವಿಷಯಗಳು ಕೆಲಸ ಮಾಡುವಾಗ ಅವನು ಹಿಂದೆ ಇರುತ್ತಾನೆ. ಇದು ಇಂದಿನ ದಿನಗಳಲ್ಲಿ ನಾವು ನೋಡುವುದಕ್ಕಿಂತ ಬಹಳ ಭಿನ್ನವಾಗಿದೆ. ಅರಿವಿಲ್ಲದೆ ತಮ್ಮ ಅಹಂಕಾರದಿಂದ ನಡೆಸಲ್ಪಡುವ ಅನೇಕ ನಾಯಕರಿದ್ದಾರೆ, ಫೋಟೋಗಳಲ್ಲಿ ಮುಂದೆ ಇರಲು ಹೆಚ್ಚಿನ ಉತ್ಸಾಹ ಹೊಂದಿರುವ ಜನರು ಇದ್ದಾರೆ.

ಜೆಆರ್: ಈ ವಿಷಯದಲ್ಲಿ ನೀವು ಒಬ್ಬ ನಿಜವಾದ ನಾಯಕ ಬೆಳೆಸಿಕೊಳ್ಳಬೇಕಾದ 4 H ಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಮಾತನಾಡುತ್ತೀರಿ...

ಜೆಜೆ: ಹೌದು! ಇದು ತುಂಬಾ ಸೂಕ್ತವಾಗಿದೆ ಏಕೆಂದರೆ ಇಂಗ್ಲಿಷ್‌ನಲ್ಲಿ ಅನುಗುಣವಾದ ಪದಗಳು ಸಹ H ನಿಂದ ಪ್ರಾರಂಭವಾಗುತ್ತವೆ. ಮತ್ತು ಸ್ಪ್ಯಾನಿಷ್‌ನಲ್ಲಿ 'H' ಎರಡು ಆಸಕ್ತಿದಾಯಕ ಅರ್ಥಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ, ಒಂದು ಅದು ಮೌನವಾಗಿದೆ, ಮತ್ತು ಆ ಅರ್ಥದಲ್ಲಿ, ಅಧಿಕೃತ ನಾಯಕರು ಮಾತನಾಡುವುದನ್ನು ಕೇಳಲು ಬಯಸುತ್ತಾರೆ, ಮತ್ತು ಇನ್ನೊಂದು 'hacer' (ಸ್ಪ್ಯಾನಿಷ್‌ನಲ್ಲಿ 'ಮಾಡುವುದು') ಗಾಗಿ 'H' ಆಗಿದೆ, ಒಬ್ಬ ಅಧಿಕೃತ ನಾಯಕನನ್ನು ಅವನು/ಅವಳು ಏನು ಹೇಳುತ್ತಾನೆ ಎಂಬುದರ ಮೂಲಕ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸಲಾಗುವುದಿಲ್ಲ ಆದರೆ ಅವನು/ಅವಳು ಏನು ಮಾಡುತ್ತಾನೆ ಎಂಬುದರ ಮೂಲಕ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ ಎಂದು ನಾನು ಭಾವಿಸುತ್ತೇನೆ.

ಇವು 4 'H' ಗಳು

- ಪ್ರಾಮಾಣಿಕತೆ: ಪ್ರಾಮಾಣಿಕತೆಗೆ ಮೊದಲ ಸ್ಥಾನ. ಒಬ್ಬ ಒಳ್ಳೆಯ ನಾಯಕನಿಗೆ ಪ್ರಾಮಾಣಿಕತೆಯ ನೆಲೆ ಇರುತ್ತದೆ, ಸಮಗ್ರತೆ ಅಥವಾ ಭ್ರಷ್ಟಾಚಾರದ ಕೊರತೆ ಮಾತ್ರವಲ್ಲ, ಅವನು/ಅವಳು ಏನು ಯೋಚಿಸುತ್ತಾನೆ, ಅನುಭವಿಸುತ್ತಾನೆ, ಹೇಳುತ್ತಾನೆ ಮತ್ತು ಮಾಡುತ್ತಾನೆ ಎಂಬುದರ ನಡುವೆ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯೂ ಇರುತ್ತದೆ. ಈ ರೀತಿ ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವ ಪ್ರಾಮಾಣಿಕತೆಯು ನಂಬಿಕೆಗೆ ಆಧಾರವಾಗಿದೆ, ನೀವು ನಂಬಿಕೆಯನ್ನು ಬೆಳೆಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗದಿದ್ದರೆ, ನೀವು ಹೇಗೆ ಉತ್ತಮ ನಾಯಕರಾಗುತ್ತೀರಿ?

- ನಮ್ರತೆ: ನಮ್ರತೆಯನ್ನು 'ತನ್ನ ಬಗ್ಗೆ ಕಡಿಮೆ ಯೋಚಿಸುವುದು' ಅಲ್ಲ, ಬದಲಾಗಿ 'ತನ್ನ ಬಗ್ಗೆ ಕಡಿಮೆ ಯೋಚಿಸುವುದು' ಮತ್ತು ನೀವು ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಜನರ ಬಗ್ಗೆ ಹೆಚ್ಚು ಎಂದು ಅರ್ಥೈಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಈ ರೀತಿಯ ನಮ್ರತೆಯು ಪ್ರಶ್ನೆಯೊಂದಿಗೆ ಬಹಳ ಹೆಣೆದುಕೊಂಡಿದೆ: ನಾನು ನಿಮಗಾಗಿ ಏನು ಮಾಡಬಹುದು? ಸೇವಕ ನಾಯಕತ್ವದ ವಿಧಾನವು ಯಾವಾಗಲೂ ನಿಮ್ಮ ನಮ್ರತೆಯನ್ನು ಪರೀಕ್ಷಿಸುತ್ತಿದೆ. ನಮ್ರತೆಯು ನಮಗೆ ಕಲಿಯಲು, ಬೆಳೆಯಲು ಮತ್ತು ಸುಧಾರಿಸಲು ಅನುವು ಮಾಡಿಕೊಡುತ್ತದೆ. ಜಪಾನಿಯರು ಇದನ್ನು 'ಕೈಜೆನ್' ಎಂದು ಕರೆಯುತ್ತಾರೆ. ಸುಧಾರಿಸಲು ಯಾವಾಗಲೂ ಅವಕಾಶವಿದೆ. ಎಲ್ಲವನ್ನೂ ತಿಳಿದಿರುವ ಮತ್ತು ತಮ್ಮ ತಪ್ಪುಗಳನ್ನು ಎಂದಿಗೂ ಗುರುತಿಸದ ಪರಿಪೂರ್ಣ ನಾಯಕರನ್ನು ಯಾರು ಬಯಸುತ್ತಾರೆ?

- ಮಾನವೀಯತೆ: ನಾವು ಜನರೊಂದಿಗೆ ವ್ಯವಹರಿಸುವುದು ಕೇವಲ ವಸ್ತುಗಳು ಅಥವಾ ಯೋಜನೆಗಳೊಂದಿಗೆ ಅಲ್ಲ. ನಿಜವಾದ ನಾಯಕತ್ವವು ವಿಧಾನಗಳೊಂದಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದೆ ಆದರೆ ಹೆಚ್ಚು ಮುಖ್ಯವಾಗಿ ಅದು ಭಾವನೆಗಳನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ. ನಿಜವಾದ ನಾಯಕನು ಮಾನವ ಸ್ವಭಾವದ ಬಗ್ಗೆ ಒಳನೋಟವನ್ನು ಹೊಂದಿರಬೇಕು ಮತ್ತು ಅದರ ನಾಲ್ಕು ಅಂಶಗಳನ್ನು (ದೈಹಿಕ, ಬೌದ್ಧಿಕ, ಭಾವನಾತ್ಮಕ ಮತ್ತು ಆಧ್ಯಾತ್ಮಿಕ) ಆಲೋಚಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುತ್ತದೆ. ಅವನು/ಅವಳು ಇತರ ಜನರ ಪ್ರತಿಭೆಯನ್ನು ಗುರುತಿಸುವಲ್ಲಿ ಮತ್ತು ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಲ್ಲಿ ಮತ್ತು ಜನರು ತಮ್ಮದೇ ಆದ ಉಡುಗೊರೆಗಳನ್ನು ಕಂಡುಕೊಳ್ಳಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡುವಲ್ಲಿ ಕೌಶಲ್ಯಪೂರ್ಣರಾಗಿರಬೇಕು.

- ಹಾಸ್ಯ: ಹಾಸ್ಯಪ್ರಜ್ಞೆಯು ಬಹಳಷ್ಟು ಉದ್ವೇಗವನ್ನು ಶಮನಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ. ಈ ಸಮಯದಲ್ಲಿ, ನಮ್ಮ ನಾಯಕರಲ್ಲಿ ಸಕಾರಾತ್ಮಕತೆ ಅತ್ಯಗತ್ಯ. ಯಾವಾಗಲೂ ಚಿಂತಿತರಾಗಿರುವ ಮತ್ತು ಎಂದಿಗೂ ನಗದ ನಾಯಕ ಸಹಾಯಕವಾಗುವುದಿಲ್ಲ. ಜನರು ಈಗ ಭಾವನಾತ್ಮಕ ನಾಯಕತ್ವದ ಬಗ್ಗೆಯೂ ಮಾತನಾಡುತ್ತಾರೆ. ನಾಯಕ ಭಯದಲ್ಲಿದ್ದರೆ, ಅದು ತಂಡದ ಉಳಿದವರಿಗೂ ವಿಸ್ತರಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಅವರ ಸಂತೋಷ ಮತ್ತು ಉತ್ಸಾಹದಲ್ಲೂ ಅದೇ ಆಗುತ್ತದೆ; ಭಾವನೆಗಳು ಸಾಂಕ್ರಾಮಿಕ. ನಿಜವಾದ ನಾಯಕನು ತನ್ನ ಭಾವನೆಗಳನ್ನು ತಿಳಿದುಕೊಳ್ಳಬೇಕು ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಿಸಬೇಕು, ಏಕೆಂದರೆ ಅವು ಅದೃಶ್ಯವಾಗಿದ್ದರೂ ಸಹ, ಅವು ಹರಡುತ್ತವೆ. ಒಬ್ಬ ನಾಯಕನು ಏನನ್ನೂ ಹೇಳದಿದ್ದರೂ ಅಥವಾ ಮಾಡದಿದ್ದರೂ ಸಹ, ನಿಮ್ಮಿಂದ ಶಕ್ತಿಯನ್ನು ನೀಡುತ್ತಿದ್ದಾನೆ ಅಥವಾ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತಿದ್ದಾನೆ ಎಂದು ತಿಳಿದುಕೊಳ್ಳುವುದು ತುಂಬಾ ಸುಲಭ.

ತಲೆ, ಹೃದಯ, ಕೈಗಳ ಏಣಿಯ ಹಿಂದೆ ನಾವು 4 H ಗಳು ಒಂದು ದೊಡ್ಡ ಏಣಿಯನ್ನು ರೂಪಿಸುತ್ತವೆ ಎಂದು ಅರಿತುಕೊಂಡೆವು :)

ಜೆಆರ್: ನನಗೆ, ನಾನು ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಕೆಲವು ಸಂಸ್ಥೆಗಳಿಂದ ಕಲಿಯುವ ಕುತೂಹಲಕಾರಿ ವಿಷಯವೆಂದರೆ ಜಾಗವನ್ನು ಹಿಡಿದಿಟ್ಟುಕೊಳ್ಳುವ ಪರಿಕಲ್ಪನೆ. ನಾಯಕನು ನಿಮಗಾಗಿ ಜಾಗದ ಟ್ರಸ್ಟಿಯಾಗಿದ್ದಾನೆ, ಇದರಿಂದ ನೀವು ಒಬ್ಬ ವ್ಯಕ್ತಿಯಾಗಿ ಸಮಗ್ರವಾಗಿ ಬೆಳೆಯಬಹುದು. ಇದು ಇತರರಲ್ಲಿ ಆಳವಾದ ನಂಬಿಕೆ, ಅವರ ಬುದ್ಧಿವಂತಿಕೆ ಮತ್ತು ಬುದ್ಧಿವಂತಿಕೆಯ ಮೇಲಿನ ಸಹಜ ನಂಬಿಕೆಯಿಂದ ಉತ್ತೇಜಿಸಲ್ಪಟ್ಟ ಒಂದು ರೀತಿಯ ನಾಯಕತ್ವವಾಗಿದೆ. ಒಂದು ಅರ್ಥದಲ್ಲಿ, ಇದು 'ಏನನ್ನೂ ಮಾಡಬೇಡಿ' ಶೈಲಿಯ ನಾಯಕತ್ವವಾಗಿದೆ, ಅಲ್ಲಿ ನೀವು ನಿಮ್ಮ ಅಸ್ತಿತ್ವದ ಉದಾಹರಣೆಯ ಮೂಲಕ ಮುನ್ನಡೆಸುತ್ತೀರಿ ಮತ್ತು ಸುರಕ್ಷಿತ ಸ್ಥಳದಲ್ಲಿ ಇತರರು ತಮ್ಮದೇ ಆದ ಉಡುಗೊರೆಗಳು ಮತ್ತು ಪ್ರತಿಭೆಗಳನ್ನು ಅನ್ವೇಷಿಸಲು ಜಾಗವನ್ನು ಹೊಂದಿರುತ್ತೀರಿ.

ಜೆಜೆ: ಹೌದು, ಒಮ್ಮೆ ನನ್ನನ್ನು ಕೇಳಲಾಯಿತು: ನಿಮ್ಮ ವೃತ್ತಿಪರ ಜೀವನದಲ್ಲಿ ನಿಮಗೆ ಹೆಚ್ಚು ಸ್ಫೂರ್ತಿ ನೀಡಿದ ಉಲ್ಲೇಖ ಯಾವುದು? ಬೆಕಾರ್ಟ್‌ನಲ್ಲಿ ನನ್ನ ಮೊದಲ ಬಾಸ್ ಜೋಸ್ ಲೂಯಿಸ್ ಮಾರ್ಟಿನೆಜ್ (ನಾನು ತುಂಬಾ ಗೌರವಿಸುವ ವ್ಯಕ್ತಿ) ಅವರ ಮಾತುಗಳನ್ನು ನಾನು ಯಾವಾಗಲೂ ನೆನಪಿಸಿಕೊಳ್ಳುತ್ತೇನೆ. ನಾವು ದೊಡ್ಡ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಮತ್ತು ಸುಧಾರಣೆ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳ ಮಧ್ಯದಲ್ಲಿದ್ದೆವು ಮತ್ತು ಅವರು ನಮಗೆ ಹೇಳಿದರು: "ನಾವು ಪ್ರಯತ್ನಿಸುವ ಪ್ರತಿ ಹತ್ತು ವಿಷಯಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದು ಯಶಸ್ವಿಯಾಗುತ್ತದೆ, ಆದ್ದರಿಂದ 10 ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ನಾವು 100 ವಿಷಯಗಳನ್ನು ಪ್ರಯತ್ನಿಸಬೇಕು. ಯಾವುದೇ ಭಯವಿಲ್ಲದೆ ಪ್ರಯತ್ನಿಸಿ, ಮತ್ತು ಎಲ್ಲಾ ತಪ್ಪುಗಳು ನನ್ನ ಖಾತೆಗೆ ಹೋಗಬಹುದು". ಅವರು ನಮಗೆ ನೀಡಿದ ಏಕೈಕ ನಿರ್ಬಂಧವೆಂದರೆ ನಮ್ಮ ಪ್ರಯೋಗಗಳು ನಮ್ಮ ಮೂಲಭೂತ ಮೌಲ್ಯಗಳು ಅಥವಾ ತತ್ವಗಳಿಗೆ ವಿರುದ್ಧವಾಗಿ ಹೋಗಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ. ಇದು ನೀವು ಮಾತನಾಡುವ ರೀತಿಯ ಜಾಗವನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸಿತು, ಅಲ್ಲಿ ಜನರು ತಮ್ಮ ಸೃಜನಶೀಲತೆ ಮತ್ತು ಪ್ರತಿಭೆಯನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಬಹುದು.

ಅವರು ಹೇಳಿದ್ದಕ್ಕೂ ಮಾಡಿದ್ದಕ್ಕೂ ಸಂಪೂರ್ಣ ಸುಸಂಬದ್ಧತೆ ಇತ್ತು. ಅವರು ನಮ್ರತೆಗೆ ಉದಾಹರಣೆಯಾಗಿದ್ದರು, ಯಾವಾಗಲೂ ಕಲಿಯಲು ಬಯಸುತ್ತಿದ್ದರು, ಯಾವಾಗಲೂ ಹೊಸ ವಿಷಯಗಳನ್ನು ಅಧ್ಯಯನ ಮಾಡುತ್ತಿದ್ದರು ಮತ್ತು ಕಲಿತದ್ದನ್ನು ಅಭ್ಯಾಸ ಮಾಡುತ್ತಿದ್ದರು. ಇದು ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಇಂದಿಗೂ ಜೀವಂತವಾಗಿರುವ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯನ್ನು ಹುಟ್ಟುಹಾಕಿತು.

ಕೆಲವು ವಾರಗಳ ಹಿಂದೆ, ನಾನು ಮ್ಯಾಡ್ರಿಡ್‌ನಲ್ಲಿ ಡಾ. ಜೆಫ್ರಿ ಲೈಕರ್ ಕಲಿಸಿದ ಕೋರ್ಸ್‌ನಲ್ಲಿದ್ದೆ, ಅವರು 40 ವರ್ಷಗಳಿಂದ ಟೊಯೋಟಾದ ನೇರ ಉತ್ಪಾದನಾ ವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಅಧ್ಯಯನ ಮಾಡುತ್ತಿದ್ದಾರೆ, ಮತ್ತು ಆ ಕೋರ್ಸ್‌ನಲ್ಲಿ ನನ್ನ ಮಾಜಿ ಬಾಸ್ 70 ವರ್ಷ ವಯಸ್ಸಿನ ಜೋಸ್ ಲೂಯಿಸ್ ಮಾರ್ಟಿನೆಜ್ ಇನ್ನೂ ಕಲಿಯುತ್ತಿದ್ದಾರೆ ಮತ್ತು ಸುಧಾರಿಸುತ್ತಿದ್ದಾರೆ! ಮ್ಯಾಡ್ರಿಡ್‌ನಲ್ಲಿ ಜೆಫ್ರಿ ಕೆ. ಲೈಕರ್ ಅವರೊಂದಿಗೆ (ಜೂನ್ 2016)

ಜೆಆರ್: ಬೆಕಾರ್ಟ್‌ನಲ್ಲಿ ಟೋಟಲ್ ಕ್ವಾಲಿಟಿ ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ಆಗಿ ನೀವು ಮಾಡಿದ ಕೆಲಸವೂ ನನಗೆ ನೆನಪಿದೆ, ನೀವು ಪ್ರಪಂಚದಾದ್ಯಂತ ಪ್ರಯಾಣಿಸಿದ್ದೀರಿ ಮತ್ತು ಸಮಗ್ರ ನಿರ್ವಹಣಾ ಮಾದರಿಯನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು ಒಂದು ಯೋಜನೆಯನ್ನು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿದ್ದೀರಿ, ನೀವು ಅದನ್ನು ಕ್ವಾಲಿಟಿ ಹೌಸ್ ಎಂದು ಕರೆದಿದ್ದೀರಿ ಮತ್ತು ಆ ಮನೆಯು ಕಾರ್ಖಾನೆಗಳು ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಕೃತಿಗಳಲ್ಲಿ ಸಂಶೋಧನೆಯ ನಂತರ ನೀವು ಬಟ್ಟಿ ಇಳಿಸಿದ ಮೂರು ಮೂಲಭೂತ ತತ್ವಗಳಲ್ಲಿ ಬೇರೂರಿದೆ...

ಜೆಜೆ: ಹೌದು. ಏಳು ವರ್ಷಗಳ ಹಿಂದೆ, ನಮ್ಮ ಕಂಪನಿಯ ಅಧ್ಯಕ್ಷರು ಬದಲಾದರು. ಹೊಸ ಅಧ್ಯಕ್ಷರು ನಾವು ಚೀನಾ ಮತ್ತು ಇತರ ಏಷ್ಯಾದ ದೇಶಗಳಲ್ಲಿ ಬಹಳಷ್ಟು ಬೆಳೆಯುತ್ತಿದ್ದೇವೆ ಎಂದು ನೋಡಿದರು; ನಾವು ಪ್ರತಿ ವರ್ಷ 1000 ಕ್ಕೂ ಹೆಚ್ಚು ಹೊಸ ಜನರನ್ನು ಒಪ್ಪಂದ ಮಾಡಿಕೊಂಡೆವು. ಈ ಬೆಳವಣಿಗೆಯ ಮಾದರಿಯು ಸುಸ್ಥಿರವಲ್ಲ ಎಂದು ಅವರು ನೋಡಿದರು. ನಾವು ಸುಸ್ಥಿರ ಮತ್ತು ಲಾಭದಾಯಕ ಬೆಳವಣಿಗೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಮಾತನಾಡಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿದೆವು. ಇದು ಲಾಭದಾಯಕವಾಗಿತ್ತು ಆದರೆ ಅದು ಸುಸ್ಥಿರವಾಗಿದೆಯೇ ಎಂದು ನಮಗೆ ಖಚಿತವಿರಲಿಲ್ಲ. ಅವರು ಅದನ್ನು ಬೆಳೆಯುತ್ತಿರುವ ರೈಲು ಹಳಿಗೆ ಹೋಲಿಸುತ್ತಿದ್ದರು, ಆದರೆ ಒಂದು ಹಳಿ ಇನ್ನೊಂದಕ್ಕಿಂತ ವೇಗವಾಗಿ ಬೆಳೆಯುತ್ತಿದೆ; ನಾವು ಅದನ್ನು ಸಮತೋಲನಗೊಳಿಸದಿದ್ದರೆ, ರೈಲು ಹಳಿ ತಪ್ಪುತ್ತದೆ. ಅತಿಯಾದ ಬೆಳವಣಿಗೆಯ ಸಂದರ್ಭದಲ್ಲಿ, ಕೇವಲ ಬೆಳವಣಿಗೆಯನ್ನು ಮೀರಿದ ಮೌಲ್ಯಗಳ ನೆಲೆಯನ್ನು ರಚಿಸಲು ನಾವು ನಿರ್ಧರಿಸಿದ್ದೇವೆ.

ಈ ಅರ್ಥದಲ್ಲಿ, ನಾವು 'ಅಭಿವೃದ್ಧಿ'ಯ ಬಗ್ಗೆ ಉತ್ತಮ ಮಾದರಿಯಾಗಿ ಮಾತನಾಡುತ್ತಿದ್ದೆವು. ನಿರಂತರ ಸುಧಾರಣೆ ಅಥವಾ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಯಾವಾಗಲೂ ಬೆಳವಣಿಗೆ ಎಂದರ್ಥವಲ್ಲ. ಇಂದಿನ ಮಾದರಿ ಹೀಗಿದೆ: "ನೀವು ಬೆಳೆಯದಿದ್ದರೆ, ನೀವು ಸಾಯುತ್ತೀರಿ". ಸರಿ, ನನಗೆ ಅದರ ಬಗ್ಗೆ ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಖಚಿತವಿಲ್ಲ, ನಾನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಹೊಂದದಿದ್ದರೆ, ಹೌದು, ನಾನು ಸಾಯುತ್ತೇನೆ ಎಂದು ನಾನು ಯೋಚಿಸಲು ಬಯಸುತ್ತೇನೆ. ನೀವು ಯಾವಾಗಲೂ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಹೊಂದಬಹುದು, ಆದರೆ ನೀವು ಯಾವಾಗಲೂ ಬೆಳೆಯಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ, ಏಕೆಂದರೆ ನಾವು ಸೀಮಿತ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿದ್ದೇವೆ - ನಮ್ಮ ಪ್ರಪಂಚ. ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಮತ್ತು ಬೆಳವಣಿಗೆಯ ನಡುವಿನ ವ್ಯತ್ಯಾಸವನ್ನು ವಿವರಿಸಲು ನಾನು ಬಳಸಲು ಇಷ್ಟಪಡುವ ಒಂದು ಉದಾಹರಣೆಯೆಂದರೆ ಸ್ಮಶಾನ: ಸ್ಮಶಾನಗಳು ಯಾವಾಗಲೂ ಬೆಳೆಯುತ್ತವೆ, ಆದರೆ ಅವು ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಹೊಂದುವುದಿಲ್ಲ. ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯು ಮೌಲ್ಯಗಳು, ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಪ್ರಜ್ಞೆ, ಸುಸ್ಥಿರತೆಯಂತಹ ಹೆಚ್ಚು ಅಮೂರ್ತ ಅಂಶಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ.

ನಾನು ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಹೊಸ ಅಧ್ಯಕ್ಷರು ಮೊದಲ ನೋಟದಲ್ಲೇ ಪ್ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಬಿದ್ದೆವು. ವಿಶ್ವವಿದ್ಯಾಲಯದ ಪ್ರಾಧ್ಯಾಪಕನಾಗಿ, ನಾನು ನನ್ನ ವಿದ್ಯಾರ್ಥಿಗಳಿಗೆ ಮೌಲ್ಯಾಧಾರಿತ ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ವಿವರಿಸುತ್ತಿದ್ದೆ. ನಾನು ಈ ವಿಧಾನವನ್ನು ಅಧ್ಯಕ್ಷರೊಂದಿಗೆ ಹಂಚಿಕೊಂಡೆ ಮತ್ತು ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಸುಸ್ಥಿರ ಬೆಳವಣಿಗೆಯನ್ನು ಖಚಿತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಇದು ಒಂದು ಪರಿಹಾರವಾಗಬಹುದು ಎಂದು ನಾವು ಭಾವಿಸಿದೆವು. ನಂತರ ಅಧ್ಯಕ್ಷರು ಪ್ರಪಂಚದಾದ್ಯಂತದ 21 ಕಾರ್ಖಾನೆಗಳಲ್ಲಿ ಅನ್ವಯಿಸಲು ಮೌಲ್ಯಾಧಾರಿತ ನಿರ್ವಹಣಾ ಮಾದರಿಯನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಲು ನಾನು ಪ್ರಸ್ತಾಪಿಸಿದೆ.

ಮೊದಲಿಗೆ, ನಾವು ವಿವಿಧ ಭೌಗೋಳಿಕ ಪ್ರದೇಶಗಳಿಂದ ಒಬ್ಬ ಪ್ರತಿನಿಧಿಯನ್ನು ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡಿಕೊಂಡೆವು, ಒಟ್ಟಾಗಿ ಒಂದು ಮಾದರಿಯನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸುವ ಮತ್ತು ನಂತರ ಕೆಲಸವನ್ನು ವಿವಿಧ ಕಾರ್ಖಾನೆಗಳಿಗೆ ವಿಸ್ತರಿಸುವ ಆಲೋಚನೆಯೊಂದಿಗೆ. ಆ ಗುರಿಯೊಂದಿಗೆ ನಾವು ಯುನೈಟೆಡ್ ಸ್ಟೇಟ್ಸ್, ಚೀನಾ, ಟರ್ಕಿ, ಸ್ಲೊವೇನಿಯಾ, ರಷ್ಯಾ, ಬ್ರೆಜಿಲ್ ಮತ್ತು ಬೆಲ್ಜಿಯಂನಿಂದ ಒಬ್ಬ ಪ್ರತಿನಿಧಿಯನ್ನು ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡಿದ್ದೇವೆ. ಇದು ಒಂದು ಮಹತ್ವದ ಪ್ರಯತ್ನವಾಗಿತ್ತು ಏಕೆಂದರೆ ಪ್ರತಿ 15 ದಿನಗಳಿಗೊಮ್ಮೆ, ನಾವು ಬೆಲ್ಜಿಯಂನಲ್ಲಿ ಒಂದೆರಡು ದಿನಗಳವರೆಗೆ ಒಟ್ಟುಗೂಡಬೇಕಾಗಿತ್ತು. ನಮ್ಮನ್ನು ಒಂದುಗೂಡಿಸುವ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ಕಂಡುಹಿಡಿಯಲು ಪ್ರಯತ್ನಿಸುವ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ನಾನು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿದೆ. ಯುರೋಪಿಯನ್ನರು, ಅಮೆರಿಕನ್ನರು, ಚೈನೀಸ್, ರಷ್ಯನ್ ಮತ್ತು ಟರ್ಕಿಶ್ ಜನರನ್ನು ಯಾವ ಮೌಲ್ಯಗಳು ಒಂದುಗೂಡಿಸುತ್ತವೆ? ನನ್ನ ಬಳಿ 140 ಮೌಲ್ಯಗಳ ಪಟ್ಟಿ ಇತ್ತು ಮತ್ತು ನಾನು ಅವರಿಗೆ ಹೇಳಿದೆ, "ನಮ್ಮೆಲ್ಲರಿಗೂ ಸಾಮಾನ್ಯವಾದ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡೋಣ." ವಿವಿಧ ಸಭೆಗಳು ಮತ್ತು ಚರ್ಚೆಗಳ ನಂತರ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಮುಂದುವರಿಯುತ್ತಿಲ್ಲ ಎಂದು ನಾವು ಅರಿತುಕೊಂಡೆವು. ನಾವು ಹೊಂದಿದ್ದ ಮೌಲ್ಯಗಳು ಟ್ರಾನ್ಸ್‌ಪರ್ಸನಲ್ ಅಥವಾ ಟ್ರಾನ್ಸ್-ಕಲ್ಚರಲ್ ಮೌಲ್ಯಗಳಲ್ಲ. ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬ ವ್ಯಕ್ತಿ ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಕೃತಿ ಅವುಗಳನ್ನು ಹೇಗೆ ಅರ್ಥೈಸುತ್ತದೆ ಎಂಬುದು ತುಂಬಾ ವಿಭಿನ್ನವಾಗಿದೆ.

ನಾವು ಸ್ವಲ್ಪ ದಾರಿ ತಪ್ಪಿದ್ದೆವು ಆದರೆ ನಂತರ ನನ್ನ ಜೀವನದಲ್ಲಿ ಬಹಳ ಮುಖ್ಯವಾದ ಭೇಟಿಯ ಅದೃಷ್ಟ ನನಗೆ ಸಿಕ್ಕಿತು. 'ದಿ 7 ಹ್ಯಾಬಿಟ್ಸ್ ಆಫ್ ಹೈಲಿ ಎಫೆಕ್ಟಿವ್ ಪೀಪಲ್' ಪುಸ್ತಕ ಬರೆದ ಸ್ಟೀಫನ್ ಕೋವಿಯನ್ನು ನಾನು ಭೇಟಿಯಾದೆ. ನಾನು ಮ್ಯಾಡ್ರಿಡ್‌ನಲ್ಲಿ ನಡೆದ ಸಮ್ಮೇಳನಕ್ಕೆ ಹೋಗಿದ್ದೆ ಮತ್ತು ಅವರು ತುಂಬಾ ಬೇಡಿಕೆಯಿದ್ದರು, ಆದರೆ ನನಗೆ ಅವರಂತೆ ಹೆಚ್ಚು ಕೂದಲು ಇಲ್ಲದ ಕಾರಣ, ಅವರು ನನ್ನನ್ನು ಇಷ್ಟಪಟ್ಟಿದ್ದಾರೆ ಎಂದು ನಾನು ಭಾವಿಸುತ್ತೇನೆ. ಅವರು ನನಗೆ ಹೇಳಿದರು, "ನಾವಿಬ್ಬರೂ ಒಂದೇ ಕೇಶ ವಿನ್ಯಾಸಕಿಗೆ ಹೋಗುತ್ತೇವೆ!" (ನಗುತ್ತಾನೆ). ಸ್ಟೀಫನ್ ಕೋವಿ ಜೊತೆ ಜೋಸ್ ಜುವಾನ್

ಸಂಸ್ಕೃತಿಗಳಲ್ಲಿ ಸಾಮಾನ್ಯ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸುವಲ್ಲಿ ನಾನು ಅನುಭವಿಸುತ್ತಿರುವ ತೊಂದರೆಯನ್ನು ನಾನು ಹಂಚಿಕೊಂಡೆ, ಮತ್ತು ಅವರು ಬೇಗನೆ ಉತ್ತರಿಸಿದರು: "ಮೌಲ್ಯಗಳೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡಬೇಡಿ, ತತ್ವಗಳೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡಿ. ಮೌಲ್ಯಗಳು ಮತ್ತು ತತ್ವಗಳ ನಡುವಿನ ವ್ಯತ್ಯಾಸವೆಂದರೆ ಮೌಲ್ಯಗಳು ವೈಯಕ್ತಿಕ, ವಾದಯೋಗ್ಯ ಮತ್ತು ವ್ಯಕ್ತಿನಿಷ್ಠ. ನೀವು ಖ್ಯಾತಿ, ಹಣ, ಸ್ಥಿರತೆಯನ್ನು ಗೌರವಿಸಬಹುದು... ಆದರೆ ತತ್ವಗಳು ಸಾರ್ವತ್ರಿಕವಾಗಿವೆ, ಅವು ಮಾನವ ಜನಾಂಗಕ್ಕೆ ಅಂತರ್ಗತವಾಗಿವೆ; ಅವು ಯಾವಾಗಲೂ ಇರುತ್ತವೆ, ಗುರುತ್ವಾಕರ್ಷಣೆಯ ನಿಯಮದಂತೆ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತವೆ. " ಬಹಳಷ್ಟು ಮೌಲ್ಯಗಳಿವೆ ಆದರೆ ಅಷ್ಟೊಂದು ತತ್ವಗಳಿಲ್ಲ ಎಂದು ಸ್ಟೀಫನ್ ಹೇಳಿದರು.

ಮೌಲ್ಯಗಳು ಮತ್ತು ತತ್ವಗಳಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಮತ್ತೊಂದು ಕುತೂಹಲಕಾರಿ ಸಂಗತಿಯೆಂದರೆ ಮೌಲ್ಯಗಳು ನಮ್ಮ ಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ನಡೆಸುತ್ತವೆ; ಉದಾಹರಣೆಗೆ ನಾನು ಖ್ಯಾತಿ ಅಥವಾ ಅಧಿಕಾರ ಅಥವಾ ಹಣವನ್ನು ಗೌರವಿಸಿದರೆ, ನನ್ನ ಕ್ರಿಯೆಗಳು ಅದಕ್ಕೆ ತಕ್ಕಂತೆ ಚಲಿಸುತ್ತವೆ, ಆದರೆ ತತ್ವಗಳು ಕ್ರಿಯೆಯ ನಂತರ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತವೆ ಮತ್ತು ನಮ್ಮ ಕ್ರಿಯೆಗಳ ಪರಿಣಾಮವನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸುತ್ತವೆ. ನೀವು ಇನ್ನೊಬ್ಬ ವ್ಯಕ್ತಿಗೆ ಗೌರವವಿಲ್ಲದೆ ಏನನ್ನಾದರೂ ಮಾಡಿದರೆ ಆ ಕ್ರಿಯೆಯ ಪರಿಣಾಮಗಳು ನಿಮ್ಮ ನಿಯಂತ್ರಣದಲ್ಲಿಲ್ಲ. ಸ್ಟೀಫನ್ ಹಿಟ್ಲರ್‌ನ ಉದಾಹರಣೆಯನ್ನು ಹಂಚಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ. ಬಹುಶಃ ಅವನಿಗೆ ಕುಟುಂಬದ ಮೌಲ್ಯವಿರಬಹುದು, ಬಹುಶಃ ಅವನು ತನ್ನ ಕುಟುಂಬದೊಂದಿಗೆ ಆಕರ್ಷಕವಾಗಿದ್ದಿರಬಹುದು ಅಥವಾ ತನ್ನ ಹೆಂಡತಿಯನ್ನು ಗೌರವಯುತವಾಗಿ ನಡೆಸಿಕೊಂಡಿದ್ದಿರಬಹುದು... ಆದರೆ ಅವನ ಕ್ರಿಯೆಗಳು ಗೌರವದ ಸಾರ್ವತ್ರಿಕ ನಿಯಮಗಳನ್ನು ಅನುಸರಿಸಲಿಲ್ಲ, ಆದ್ದರಿಂದ ಪರಿಣಾಮಗಳು ಉದ್ಭವಿಸುತ್ತವೆ, ಆ ತತ್ವಗಳಿಂದ ನಿಗದಿಪಡಿಸಲಾದ ಪರಿಣಾಮಗಳು. ಮೌಲ್ಯಗಳು ನಿಮ್ಮ ಕ್ರಿಯೆಗಳು ಮತ್ತು ತತ್ವಗಳನ್ನು, ಪರಿಣಾಮಗಳನ್ನು ನಡೆಸುತ್ತವೆ.

ಈ ಸಂದೇಶದೊಂದಿಗೆ ಅವರು ನನಗೆ ಉತ್ತಮ ಸುಳಿವು ನೀಡಿದರು. ಬೆಲ್ಜಿಯಂನಲ್ಲಿ ನಡೆದ ಮುಂದಿನ ಸಭೆಯಲ್ಲಿ ನಾನು ಹೀಗೆ ಹೇಳಿದೆ: “ಇಂದು ಪ್ರಪಂಚದಲ್ಲಿರುವ ದೊಡ್ಡ ಬೆದರಿಕೆಗಳು ಯಾವುವು, ತತ್ವಗಳಿಗೆ ವಿರುದ್ಧವಾಗಿ ವರ್ತಿಸುವುದರಿಂದ ಉಂಟಾಗುವ ಪರಿಣಾಮಗಳೇನು ಎಂದು ನೋಡೋಣ.” ತಜ್ಞರು ಕರೆಯುವ “ಮಹಾ ಬೆದರಿಕೆಗಳು” ಎಂಬ ವಿಷಯವನ್ನು ನಾವು ಸ್ಪರ್ಶಿಸಿದೆವು. ಹೊರಹೊಮ್ಮುವ ವಿಷಯಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದು ಅಸಮಾನತೆ, ದೇಶಗಳ ಒಳಗೆ ಮತ್ತು ದೇಶಗಳಾದ್ಯಂತ, ಮತ್ತೊಂದು ಬೆದರಿಕೆ ಭಯೋತ್ಪಾದನೆ, ಇನ್ನೊಂದು ಪರಿಸರ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು.

ಇವು ದೊಡ್ಡ ಬೆದರಿಕೆಗಳು ಎಂದು ನಾವೆಲ್ಲರೂ ಒಪ್ಪಿಕೊಂಡೆವು, ಮತ್ತು ಸ್ಟೀಫನ್ ಕೋವಿ ಪ್ರಕಾರ, ನಾವು ಸಾರ್ವತ್ರಿಕ ತತ್ವಗಳಿಗೆ ಅನುಗುಣವಾಗಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸದ ಕಾರಣ ನಮ್ಮ ಜಗತ್ತಿನಲ್ಲಿ ನಾವು ಅನುಭವಿಸುತ್ತಿದ್ದ ಪರಿಣಾಮಗಳು ಇವು. ಹಾಗಾದರೆ ನಾವು ಹೇಳಿದೆವು, ಇವು ಪರಿಣಾಮಗಳಾಗಿದ್ದರೆ, ನಾವು ನಮ್ಮ ಕ್ರಿಯೆಗಳಿಂದ ಮುರಿಯುತ್ತಿರುವ ತತ್ವಗಳು ಯಾವುವು? ಮತ್ತು ನಮಗೆ ಮೂರು ಸಿಕ್ಕಿತು:

1. ಒಗ್ಗಟ್ಟು: ನಾನು ಈ ಜಗತ್ತಿನಲ್ಲಿ ಒಬ್ಬಂಟಿಯಲ್ಲ. ನಮ್ಮ ಮೂಲಭೂತ ಅಂತರ್ಸಂಪರ್ಕವನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳದ ಕಾರಣ ಅಸಮಾನತೆ ಉಂಟಾಗುತ್ತದೆ. ನಾವು ಪ್ರಸಿದ್ಧ ಸಬ್‌ಪ್ರೈಮ್ ಅಡಮಾನಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಮಾತನಾಡಿದ್ದೇವೆ (ಹೆಚ್ಚಿನ ಅಪಾಯದೊಂದಿಗೆ), ಅಲ್ಲಿ ಜನರು ಯೋಚಿಸುತ್ತಿದ್ದರು: "ನಾನು ಅಡಮಾನವನ್ನು ಮಾರಾಟ ಮಾಡಿದಕ್ಕಾಗಿ ಬೋನಸ್ ಪಡೆದರೆ, ಅದು ಸಾಕು, ನೀವು ಅದನ್ನು ಪಾವತಿಸಬಹುದೇ ಅಥವಾ ಇಲ್ಲವೇ ಎಂಬುದು ನನಗೆ ಮುಖ್ಯವಲ್ಲ." ನಮ್ಮ ಆರ್ಥಿಕ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಈ ರೀತಿಯ ಚಿಂತನೆಯಿಂದ ಹುಟ್ಟಿಕೊಂಡಿತು.

2. ಜನರನ್ನು ಗೌರವಿಸಿ: ಭಯೋತ್ಪಾದನೆ ಮತ್ತು ಹಿಂಸಾಚಾರದಲ್ಲಿ, ಜನರ ಘನತೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಗೌರವದ ಕೊರತೆಯಿದೆ. ನೀವು ಕ್ರಿಶ್ಚಿಯನ್, ಮುಸ್ಲಿಂ, ಹಿಂದೂ, ನಾಸ್ತಿಕ ಆಗಿರಬಹುದು, ಆದರೆ ನಿಮ್ಮ ನಂಬಿಕೆಯನ್ನು ಲೆಕ್ಕಿಸದೆ ನಾನು ನಿಮ್ಮನ್ನು ಗೌರವಿಸುತ್ತೇನೆ. ನೀವು ಒಂದು ಸ್ಥಳ ಅಥವಾ ಇನ್ನೊಂದು ಸ್ಥಳದವರಾಗಿರಬಹುದು, ನೀವು ಬಿಳಿಯರಾಗಿರಬಹುದು ಅಥವಾ ಕರಿಯರಾಗಿರಬಹುದು, ಆದರೆ ನಾನು ನಿಮ್ಮನ್ನು ಗೌರವಿಸುತ್ತೇನೆ. ನಾವು ಅಸಹಿಷ್ಣುತೆಗೆ ಬಿದ್ದಾಗ, ನಾವು ಇತರರಿಂದ ಬೇರ್ಪಡುತ್ತೇವೆ ಮತ್ತು ಸಮಸ್ಯೆ ಕಾಣಿಸಿಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ.

3. ಪರಿಸರದ ಬಗ್ಗೆ ಕಾಳಜಿ: ನಾವು ಕಂಡುಕೊಂಡ ಮೂರನೆಯ ತತ್ವವೆಂದರೆ ಪರಿಸರದ ಬಗ್ಗೆ, ನೈಸರ್ಗಿಕ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳ ಬಗ್ಗೆ, ಪ್ರಕೃತಿಯ ಬಗ್ಗೆ ಕಾಳಜಿ ವಹಿಸುವುದು. ನಮ್ಮ ಜೀವನವನ್ನು ಉಳಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ನಾವು ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಪ್ರಕೃತಿಯ ಮೇಲೆ ಅವಲಂಬಿತರಾಗಿದ್ದೇವೆ ಮತ್ತು ನಾವು ಇದನ್ನು ಮರೆತಿದ್ದೇವೆ.

ಒಂದು ಗುಂಪಾಗಿ ತತ್ವಗಳನ್ನು ಕಂಡುಕೊಳ್ಳುವ ಈ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ನನಗೆ ಸಂಭವಿಸಿದ ಅತ್ಯಂತ ಅದ್ಭುತವಾದ ವಿಷಯಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದಾಗಿದೆ. ಚೀನಾದ ಒಬ್ಬ ಮಹಿಳೆ ಹೇಳಿದರು: 'ಓಹ್! ಕನ್ಫ್ಯೂಷಿಯಸ್ ಮಾತನಾಡುತ್ತಿದ್ದ ತತ್ವಗಳು ಇವು'. ಕ್ರಿಶ್ಚಿಯನ್ ಮತ್ತು ಮುಸ್ಲಿಂ ಹಿನ್ನೆಲೆಯಿಂದ ಬಂದ ಜನರು "ಒಬ್ಬರನ್ನೊಬ್ಬರು ಪ್ರೀತಿಸಿ" ಎಂಬ ಅವರ ಸಂದೇಶದೊಂದಿಗೆ ಇದು ಬಹಳಷ್ಟು ಪ್ರತಿಧ್ವನಿಸುತ್ತದೆ ಎಂದು ಹೇಳಿದರು, ಬ್ರೆಜಿಲ್‌ನ ಜನರು ಇದನ್ನು ಪಚಮಾಮಾ (ಸ್ಥಳೀಯ ಸ್ಥಳೀಯ ಸಂಸ್ಕೃತಿಗಳಿಗೆ ಭೂಮಿ ತಾಯಿ) ಗೌರವದೊಂದಿಗೆ ಸಂಪರ್ಕಿಸಿದರು. ಈ ತತ್ವಗಳು ಎಲ್ಲಾ ಮಹಾನ್ ತತ್ವಶಾಸ್ತ್ರಗಳು ಮತ್ತು ಸಂಪ್ರದಾಯಗಳ ಮೂಲದಲ್ಲಿವೆ ಎಂದು ನಾವು ಅರಿತುಕೊಂಡೆವು.

ಆದ್ದರಿಂದ ನಾವು, "ಇದೇ ಇದು!" ಎಂದು ಹೇಳಿದೆವು. ನಮ್ಮ ಮನೆಯನ್ನು ಕಟ್ಟಲು ನಾವು ಬಯಸುವ ಕಂಬಗಳು ಇವು. ಚೀನಾದಲ್ಲಿನ ಛಾವಣಿಯು ಸ್ಪೇನ್‌ನ ಛಾವಣಿಗಿಂತ ಭಿನ್ನವಾಗಿರಬಹುದು, ಆದರೆ ಕಂಬಗಳು ಒಂದೇ ಆಗಿರುತ್ತವೆ. ನಂತರ ನಾವು ಇದನ್ನು ನಮ್ಮ ಮೇಲಧಿಕಾರಿಗಳೊಂದಿಗೆ ಹಂಚಿಕೊಳ್ಳಬೇಕಾಯಿತು, ಆದ್ದರಿಂದ ನಾವು ಈ ಸಾರ್ವತ್ರಿಕ ತತ್ವಗಳನ್ನು ವ್ಯವಹಾರ ಭಾಷೆಗೆ ಅನುವಾದಿಸಿದೆವು ಮತ್ತು ನಾವು ಈ ಕೆಳಗಿನವುಗಳೊಂದಿಗೆ ಬಂದಿದ್ದೇವೆ:

1. ಕ್ಲೈಂಟ್ ದೃಷ್ಟಿಕೋನ (ಪಾಲುದಾರರು): ಎಲ್ಲಾ ಪಾಲುದಾರರನ್ನು ನೋಡಿಕೊಳ್ಳುವುದು ಮತ್ತು ನಾವು ಏನು ನೀಡುತ್ತೇವೆ ಮತ್ತು ಏನು ಪಡೆಯುತ್ತೇವೆ ಎಂಬುದರ ನಡುವೆ ಸರಿಯಾದ ಸಮತೋಲನವನ್ನು ಕಂಡುಕೊಳ್ಳುವುದು.

2. ಜನರನ್ನು ಗೌರವಿಸಿ: ಮಾನವ ಘನತೆಯನ್ನು ಗೌರವಿಸಿ ಮತ್ತು ಮಾನವ ಬೆಳವಣಿಗೆಯ ಎಲ್ಲಾ ಅಂಶಗಳನ್ನು ಆಲೋಚಿಸಿ: ಬೌದ್ಧಿಕ, ದೈಹಿಕ, ಭಾವನಾತ್ಮಕ ಮತ್ತು ಆಧ್ಯಾತ್ಮಿಕ.

3. ತ್ಯಾಜ್ಯ ನಿರ್ಮೂಲನೆ: ಸಾಧ್ಯವಾದಷ್ಟು ಕಡಿಮೆ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳನ್ನು ಬಳಸಿ, ಗರಿಷ್ಠ ಪರಿಸರ ದಕ್ಷತೆಯೊಂದಿಗೆ ಅಗತ್ಯವಾದವುಗಳನ್ನು ಮಾತ್ರ ಬಳಸಿ.

ಇವು ಮನೆಯ ಮೂರು ಕಂಬಗಳಾಗಿದ್ದವು, ಅವು ಬದಲಾಗುವುದಿಲ್ಲ. ಇಟ್ಟಿಗೆಗಳು ಬದಲಾಗಬಹುದು, ಛಾವಣಿ ಬದಲಾಗಬಹುದು, ಆದರೆ ಕಂಬಗಳು ಹಾಗೆಯೇ ಇರುತ್ತವೆ. ಆ ಕಂಬಗಳ ನಂತರ, ಅವುಗಳ ಮೇಲೆ, ನಾವು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಎಲ್ಲಾ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ಮತ್ತು ಎಲ್ಲಾ ಕ್ರಿಯಾ ವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಕಂಡುಕೊಂಡಿದ್ದೇವೆ. ಕೊನೆಯಲ್ಲಿ, ನಮ್ಮ ತತ್ವಗಳು ನಮ್ಮ ಎಲ್ಲಾ ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ಮೌಲ್ಯಮಾಪನ ಮಾಡಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡಿದವು.

ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ನಾನು ಆಯ್ಕೆ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದು, ಎಲ್ಲಾ ಆಕಾಂಕ್ಷಿಗಳಿಗೆ ಸಮಾನ ಅವಕಾಶವನ್ನು ನೀಡದಿದ್ದರೆ, ನಾನು ಜನರನ್ನು ನಿಜವಾಗಿಯೂ ಗೌರವಿಸುತ್ತಿರಲಿಲ್ಲ. ನನ್ನ ಕಾರ್ಯವಿಧಾನಗಳು ನಮ್ಮ ತತ್ವಗಳಿಗೆ ಹೊಂದಿಕೆಯಾಗುವಂತೆ ನೋಡಿಕೊಳ್ಳಬೇಕಾಗಿತ್ತು ಮತ್ತು ಯಾವುದೇ ಪಕ್ಷಪಾತವಿಲ್ಲ ಎಂದು ಖಚಿತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳಬೇಕಾಗಿತ್ತು. ಇನ್ನೊಂದು ಉದಾಹರಣೆ, ನಾನು ಐದು ವಾರಗಳ ಬದಲು ಯಾರನ್ನಾದರೂ ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡಲು ಮೂರು ವಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಂಡರೆ ಅದು ಉತ್ತಮವಾಗಿರುತ್ತದೆ.

ಮೌಲ್ಯಾಧಾರಿತ ನಿರ್ವಹಣೆಯಲ್ಲಿ ಒಂದು ವಿಶಿಷ್ಟ ತಪ್ಪು ಎಂದರೆ ಎಲ್ಲಾ ಕಂಪನಿಗಳು ಅದರ ಬಗ್ಗೆ ಮಾತನಾಡುತ್ತವೆ, ಆದರೆ ಅದನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು ಅವರು ಏನನ್ನೂ ಮಾಡದೆ ಕೊನೆಗೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ. ಅಂತರರಾಷ್ಟ್ರೀಯ ಕಂಪನಿಗಳು ಅನುಸರಿಸುವ ಮೌಲ್ಯಗಳು ಮತ್ತು ತತ್ವಗಳ ಕುರಿತು ನಾನು ಒಂದು ಅಧ್ಯಯನವನ್ನು ನಡೆಸಿದೆ. ಅವರೆಲ್ಲರೂ ಗೌರವ ಮತ್ತು ಪಾಲುದಾರರ ದೃಷ್ಟಿಕೋನದ ಬಗ್ಗೆ ಮಾತನಾಡುತ್ತಾರೆ. ಆದರೆ ಅವರು ಈ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ಹೇಗೆ ಅನ್ವಯಿಸುತ್ತಾರೆ? ಎಲ್ಲಾ ಕಂಪನಿಗಳು ಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ಕಾರ್ಯವಿಧಾನಗಳು ಮತ್ತು ಪ್ರೋಟೋಕಾಲ್‌ಗಳಾಗಿ ವ್ಯವಸ್ಥಿತಗೊಳಿಸಲು ಇಷ್ಟಪಡುತ್ತವೆ. ಈ ಪ್ರೋಟೋಕಾಲ್‌ಗಳು ತತ್ವಗಳನ್ನು ಅನುಸರಿಸುತ್ತವೆಯೇ ಎಂದು ನೋಡಲು ಮೌಲ್ಯಮಾಪನ ಮಾಡಬಹುದು, ಅವರು ಅನುಸರಿಸದಿದ್ದರೆ, ಪರಿಣಾಮಗಳು ನಕಾರಾತ್ಮಕವಾಗಿರುತ್ತವೆ ಎಂದು ನನಗೆ ತಿಳಿದಿದೆ. ನಾನು ನನ್ನನ್ನು ಕೇಳಿಕೊಳ್ಳುತ್ತೇನೆ, ಎಷ್ಟು ಕಂಪನಿಗಳು ಆ ಪರೀಕ್ಷೆಯಲ್ಲಿ ಉತ್ತೀರ್ಣವಾಗುತ್ತವೆ?

ಬೆಕಾರ್ಟ್‌ನಲ್ಲಿರುವ ನಮ್ಮ ಗುಣಮಟ್ಟದ ಮನೆ

ಕಂಪನಿಗೆ ಹೊಸದಾಗಿ ಯಾರಾದರೂ ಬಂದಾಗ, ಅವರನ್ನು ಕ್ವಾಲಿಟಿ ಹೌಸ್ ಮೂಲಕ ಸಂಸ್ಥೆಗೆ ಪರಿಚಯಿಸಲಾಯಿತು. ನಮ್ಮ ಗುರಿಗಳನ್ನು ಸಮರ್ಥಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ನಾವು ಈ ಮಾದರಿಯನ್ನು ಸಹ ಬಳಸಿದ್ದೇವೆ. ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ಕೆಲಸದಲ್ಲಿ ಅಪಘಾತಗಳು ಸಂಭವಿಸಬಾರದು ಎಂಬುದು ನಮ್ಮ ಮುಖ್ಯ ಗುರಿಯಾಗಿದ್ದರೆ, ಅದು ಜನರನ್ನು ಗೌರವಿಸುವ ನಮ್ಮ ಮೂಲ ತತ್ವಕ್ಕೆ ಹೊಂದಿಕೆಯಾಗುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳ ಬಳಕೆಯನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಲು ನಾವು ಬಯಸುತ್ತೇವೆ ಎಂದು ಹೇಳಿದಾಗ, ಅದು ತ್ಯಾಜ್ಯ ನಿರ್ಮೂಲನೆಗೆ ಹೊಂದಿಕೆಯಾಗುತ್ತದೆ.

ಪ್ರಾಯೋಗಿಕ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ, ಪ್ರತಿ ವರ್ಷ ನಾವು ಗುರಿಗಳು, ಫಲಿತಾಂಶಗಳು ಮತ್ತು ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ಅತ್ಯಂತ ಸರಳ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಮೌಲ್ಯಮಾಪನ ಮಾಡುತ್ತೇವೆ ಮತ್ತು ಅದು ವಿವಿಧ ಕಾರ್ಖಾನೆಗಳು ಮತ್ತು ಇಲಾಖೆಗಳಲ್ಲಿ ಸುಧಾರಣಾ ಕ್ಷೇತ್ರಗಳು ಮತ್ತು ಉತ್ತಮ ಅಭ್ಯಾಸಗಳನ್ನು ಕಂಡುಹಿಡಿಯಲು ನಮಗೆ ಅವಕಾಶ ಮಾಡಿಕೊಟ್ಟಿತು. ಈ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು EFQM ಮಾದರಿ (ಯುರೋಪಿಯನ್ ಫೌಂಡೇಶನ್ ಆಫ್ ಕ್ವಾಲಿಟಿ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್), ಯುನೈಟೆಡ್ ಸ್ಟೇಟ್ಸ್‌ನಲ್ಲಿ ಬಳಸುವ ಮಾಲ್ಕಮ್ ಬಾಲ್ಡ್ರಿಜ್ ಎಕ್ಸಲೆನ್ಸ್ ಮಾದರಿ ಮತ್ತು ಜಪಾನ್‌ನಲ್ಲಿ ಬಳಸುವ ಡೆಮಿಂಗ್ ಪ್ರಶಸ್ತಿಯಂತಹ ವಿಭಿನ್ನ ಕಂಪನಿಗಳು ಅನ್ವಯಿಸಿದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳಿಗೆ ಹೋಲುತ್ತದೆ. ನಮ್ಮ ಮಾದರಿಯೊಂದಿಗೆ ಒಂದು ವ್ಯತ್ಯಾಸವೆಂದರೆ ನಾವು ನಡವಳಿಕೆಗಳನ್ನು ಸಹ ಮೌಲ್ಯಮಾಪನ ಮಾಡುತ್ತೇವೆ, ಇದು ಸಾಕಷ್ಟು ನವೀನವಾಗಿದೆ. ತತ್ವಗಳೊಂದಿಗೆ (ಮಾಡಬೇಕಾದ ಮತ್ತು ಮಾಡಬಾರದ) ಜೋಡಿಸಲಾದ ಮತ್ತು ತಪ್ಪಾಗಿ ಜೋಡಿಸಲಾದ ನಡವಳಿಕೆಗಳ ಪಟ್ಟಿಯನ್ನು ನಾವು ಹೊಂದಿದ್ದೇವೆ ಮತ್ತು ನಾವು ನಮ್ಮ ಕೆಲಸಗಾರರನ್ನು ಕೇಳುತ್ತೇವೆ: ನಾವು ನಮ್ಮ ತತ್ವಗಳಿಂದ ಎಷ್ಟು ದೂರದಲ್ಲಿದ್ದೇವೆ? ನಾವು ಫಲಿತಾಂಶಗಳನ್ನು ವಿಶ್ಲೇಷಿಸುತ್ತೇವೆ ಮತ್ತು ನಂತರ ಕ್ರಮ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತೇವೆ.

ಪ್ರಪಂಚದಾದ್ಯಂತ ಕ್ವಾಲಿಟಿ ಹೌಸ್‌ನೊಂದಿಗೆ ನಾನು ಕೆಲಸ ಮಾಡಿದ 4 ವರ್ಷಗಳು ಅದ್ಭುತವಾಗಿದ್ದವು. ಅಂತಹ ವಿಷಯಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಮಾತನಾಡುವುದರಿಂದ ನಮ್ಮ ನಡುವೆ ಬಹಳ ಆಳವಾದ ಸಂವಹನ ಉಂಟಾಯಿತು, ನಾವು ಚೈನೀಸ್ ಅಥವಾ ಸ್ಪ್ಯಾನಿಷ್ ಆಗಿರಲಿ, ಇದು ನಮ್ಮೆಲ್ಲರನ್ನೂ ಸಂಪರ್ಕಿಸುವ ವಿಷಯವಾಗಿತ್ತು; ಆ ತತ್ವಗಳು ಮಾನವನಾಗಿರುವ ಸಾರದ ಭಾಗವಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ನಮ್ಮ ಸಂಸ್ಕೃತಿಗಳು ಮತ್ತು ವ್ಯಕ್ತಿತ್ವಗಳನ್ನು ಮೀರಿದೆ...

ಜೆಆರ್: ನಾವು ಅಂತಹ ತತ್ವಗಳ ಪ್ರಕಾರ ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಿಲ್ಲ ಎಂದು ನಾನು ಭಾವಿಸುತ್ತೇನೆ. ಕಂಪನಿಗಳು ಆ ತತ್ವಗಳಿಗೆ ವಿರುದ್ಧವಾಗಿ, ನಮಗೆ ಸಂತೋಷ, ಸಂಪರ್ಕ ಹೊಂದಿರುವ ಭಾವನೆಯನ್ನು ನೀಡುವ ವಿರುದ್ಧವಾಗಿ ಹಲವು ಬಾರಿ ವರ್ತಿಸುತ್ತವೆ.

ಜೆಜೆ: ಕಂಪನಿಗಳಲ್ಲಿ, ಜನರು ಅದನ್ನು ಗ್ರಹಿಸುತ್ತಾರೆ. ನಿಮಗೆ ತಿಳಿದಿರುವಂತೆ, ಕಂಪನಿಗಳಲ್ಲಿ ನಾವು ಧ್ಯೇಯ, ದೃಷ್ಟಿ ಮತ್ತು ಮೌಲ್ಯಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಮಾತನಾಡುತ್ತೇವೆ. ಕೆಲವೊಮ್ಮೆ ಮೌಲ್ಯಗಳೊಂದಿಗೆ ನಾವು ಅವುಗಳನ್ನು ಅನ್ವಯಿಸಲು ಪ್ರಯತ್ನಿಸುತ್ತೇವೆ, ನಾವು ಅವರೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತೇವೆ, ಆದರೆ ಹಲವು ಬಾರಿ ಅವು ವಾಸ್ತವದ ಭಾಗವಾಗುವುದಿಲ್ಲ. ಒಂದು ಪ್ರತ್ಯೇಕತೆ ಇದೆ ... ನಾವು ಆ ಅರ್ಧ ಮೀಟರ್ ಸಮಸ್ಯೆಗೆ ಹಿಂತಿರುಗುತ್ತೇವೆ, ತಲೆ ಮತ್ತು ಹೃದಯದ ನಡುವಿನ ಅಂತರ. ಜಪಾನಿನ ಜನರು ಯಾವಾಗಲೂ ಹೇಳುತ್ತಾರೆ, ಬಾಯಿಗೆ ಅಲ್ಲ ಪಾದಗಳನ್ನು ನೋಡಿ. ಪಾದಗಳು ನೀವು ಏನು ಮಾಡುತ್ತೀರಿ, ನೀವು ಹೇಗೆ ಚಲಿಸುತ್ತೀರಿ ಎಂಬುದು. ನೀವು ಹೇಳುವುದು ಯಾವಾಗಲೂ ನೀವು ಏನು ಮಾಡುತ್ತೀರಿ ಎಂಬುದರೊಂದಿಗೆ ಹೊಂದಿಕೆಯಾಗುವುದಿಲ್ಲ. ಅದಕ್ಕಾಗಿಯೇ ನಾನು ನಿಜವಾದ ನಾಯಕತ್ವ ಮತ್ತು ಏಣಿಯ ಸ್ಥಾನವು ತುಂಬಾ ಮುಖ್ಯವೆಂದು ಭಾವಿಸುತ್ತೇನೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವುದು ಮತ್ತು ವ್ಯಕ್ತಿಯನ್ನು ಮರೆತುಬಿಡುವುದು ತುಂಬಾ ಜಟಿಲವಾಗಿದೆ ಎಂದು ನಾನು ನೋಡಿದ್ದೇನೆ. ನೀವು ನಿಮ್ಮ ಸ್ವಂತ ನಾಯಕತ್ವದೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡದಿದ್ದರೆ, ನಿಮ್ಮ ಸ್ವಂತ ಜೀವನದಲ್ಲಿ, ಇತರರನ್ನು ಮುನ್ನಡೆಸುವಾಗ ನೀವು ತುಂಬಾ ಸೀಮಿತರಾಗಿರುತ್ತೀರಿ.