Лидерство-слуга в бизнесе: интервью с Хосе Хуаном Мартинесом

Примечание интервьюера: Я познакомился с Хосе Хуаном в 2013 году. Я только что вернулся в Испанию из Индии и принимал участие в 21-дневном благотворительном мероприятии «Доброта» . В течение 21 дня 5000 человек со всего мира совершали добрые дела каждый день, в общей сложности почти 11 000 преобразующих действий! В первый день благотворительного мероприятия я решил купить торт и подарить его случайному прохожему на улице. Я хотел, чтобы это было анонимно, поэтому мне нужно было привлечь партнера по доброте. Первым человеком, которого я встретил, был Хосе Хуан! Он раздал торт, и с тех пор мы были связаны во многих приключениях служения и щедрости, включая общественные эксперименты, такие как Awakin Circles (которые мы начали в его доме после нашей случайной встречи) или эмпирические ретриты, такие как Reloveution . Хосе Хуан является постоянным источником вдохновения для тех, кто его встречает.

- Хосерра Г.

Хосе Хуан Мартинес (JJ) не чужд успеху. Инженер-промышленник по образованию, он построил впечатляющую карьеру в Bekaert, многонациональной автомобильной компании. Но, несмотря на череду профессиональных достижений, когда ему исполнилось 40, преобладающим чувством, которое он испытывал, было чувство пустоты. Стремясь заполнить эту пустоту, он начал изучать традиции мировой мудрости, что продолжается и по сей день, и наряду со своей личной эволюцией он также построил ценные мосты через географию, культуру и сферы деятельности.

В этом отредактированном интервью Хосе Хуан размышляет о своем замечательном пути и обсуждает все: от кризиса наших нынешних моделей лидерства до того, как мы можем создать пространство для эмпатии и сотрудничества в конкурентной среде.

Джосерра (JR): Пожалуйста, расскажите нам немного о вашем путешествии, его различных экспериментах и ​​уроках.

Хосе Хуан (ХХ): Спасибо! Я пережил довольно сложную эволюцию в жизни. Так как я получал хорошие оценки в школе, я решил изучать инженерное дело, может быть, потому что это было то, чем я «должен был заниматься». Я не выбирал инженерное дело как призвание. Моя учеба и моя первая работа были очень головокружительными, очень техническими. И через некоторое время, несмотря на мой социальный и финансовый статус, я почувствовал, что чего-то не хватает, я чувствовал, что у меня дыра в животе… Я не знал, как это назвать, но я не был счастлив. В итоге я поставил себе диагноз: эмоциональный аналфавит — я был эмоционально безграмотным.

Я всегда был любопытным человеком, поэтому я решил провести больше исследований, чтобы лучше понять, что со мной происходит. Я где-то прочитал, что мои симптомы соответствуют тому, что называется «синдромом несчастного успешного человека». И этот синдром был настолько распространен, что его занесли в каталог. Многие люди по всему миру усердно трудятся в крупных компаниях, поднимаясь по лестнице с большой жертвой и самоотдачей, и когда они достигают вершины этой лестницы, они понимают, что поставили ее не на ту стену. Их охватывает сильное чувство обмана.

Для меня это произошло, когда мне было 40, и я просто счастлив, что это произошло до того, как мне исполнилось 65. Я видел, как это происходило со многими людьми на этом этапе. Люди, которые выходят на пенсию, а затем чувствуют себя совершенно опустошенными. Всю свою жизнь они преследовали одну цель, один образ жизни и одну парадигму успеха, а когда они достигают вершины, они понимают, что стремление было пустым.

Поэтому в возрасте 40 лет, почувствовав эту пустоту, я начал спрашивать себя: каково мое определение успешной жизни?

Возможность задуматься над этим вопросом появилась, когда я работал в Bekaert. Каждый год вся команда менеджеров отправлялась на двухдневный ретрит, чтобы поразмышлять о миссии, видении и ценностях компании, а также определить стратегию и цели на следующие три года. На одном из таких ретритов у меня возникла замечательная мысль: самая важная компания в моей жизни — это я, так почему бы не провести такой же ретрит для себя?

Каждый год, начиная с 1991 года, я провожу два дня наедине с собой, чтобы поразмышлять о своей миссии в жизни и ответить на этот великий философский вопрос: в чем смысл моей жизни? Деньги? Профессиональный успех? Что-то еще? Во время этих ретритов я придерживаюсь того же формата, что и на наших деловых ретритах, только на этот раз название компании — José Juan SA.

ДР: И через некоторое время вы решили поделиться этим личным процессом с большим количеством людей...

JJ: Да, когда я преподавал в университете, я делился этим со своими студентами-инженерами, и теперь, несколько лет спустя, они помнят меня не из-за теорий, которым я учил, а больше из-за процесса Self Leading, которым я с ними поделился. Я понял, что это может быть очень полезно для большего количества людей, и с тех пор мы организуем трехдневные ретриты, где мы изучаем интеллектуальный интеллект с эмоциональным интеллектом, а также интеллект тела. В компаниях, с которыми я работаю, люди много говорят о лидерстве, и моя предпосылка для этого такова: как я смогу вести за собой других, если я не могу вести себя сам? Я считаю, что когда вы делаете какую-то личную работу, тогда вы больше готовы помогать другим.

Я очень увлечен этим; я считаю, что мы должны учить этим ценностям, особенно в школе. Я считаю, что лидерство учителей необходимо, как и родительское лидерство; лидерство понимается как способность влиять на других, что есть у всех нас. Мы все можем влиять на свое окружение, друзей и семью. Но важно сначала иметь собственный процесс самопознания. Например, если родители могут наблюдать и размышлять о том, как они были образованы, и извлекать из этого понимание, они смогут лучше справляться со своими детьми.

ДР: Как вы считаете, существует ли сейчас в Испании и мире кризис лидерства?

JJ: Я так думаю. Не только в политической сфере, где это кажется очевидным, но и во многих других областях: бизнесе, образовании, религии, организациях... Я думаю, мы можем определить, когда кто-то не проделал эту личную работу. Исследования и наша собственная мудрость говорят нам, что все великие лидеры в истории прошли через своего рода процесс самопознания, процесс, в котором они могли обнаружить свои сильные стороны и различить потенциальные области улучшения. Они задавали важные вопросы. Вопросы типа: «Как я могу быть окружен людьми, которые меня дополняют? Как я могу генерировать общее лидерство, даже когда я нахожусь в положении лидера?»

В некоторых христианских монастырях, например, в Санто-Доминго-де-Силос, применяется очень интересная модель руководства, называемая «Правилом святого Бенедикта». Это правило вдохновляет общину бенедиктинских монастырей, и оно было написано святым Бенедиктом 1500 лет назад. Для них аббат является начальником, но есть много участия и коллективного исследования. Правило гласит: «В монастыре, когда нам нужно поговорить о важных вопросах, аббат соберет всю общину и лично выявит проблему. Затем он выслушает всех братьев, после этого он поразмыслит в одиночестве, а затем решит, какие действия следует предпринять. Делайте все, советуясь с другими, и вы никогда ни о чем не пожалеете».

Итак, в этом случае настоятель принимает решения, но перед этим он выслушал всех монахов. Он лидер, и он содействовал участию каждого. Это очень интересный тип лидерства, который доказал свою состоятельность более 1500 лет. Я думаю, что нынешним лидерам следует изучить такие модели.

JR: Иногда вы говорите о лидерстве-слуге. Не знаю, нравится ли вам слово «фасилитатор». Лично я вижу лидера как человека, который облегчает жизнь другим, того, кто делает вещи проще. Я помню, как в Бекарте у вас был очень хороший опыт в этом смысле, вы нашли лидеров, которые всегда думали о том, как служить другим.

Дж. Дж.: Да, я понял, что слова «лидер» и «лидерство» имеют довольно негативные коннотации для многих людей, может быть, потому что они слишком часто используются, а может быть, потому что они заставляют их думать о лидерах, которые им не нравятся.

Мне очень нравится идея лидеров как посредников, и идея о том, что лидеры — это люди, которые облегчают работу другим, я думаю, что это суть того, что называется аутентичным лидерством. В бизнесе люди также говорят о ситуативном лидерстве. Иногда есть очень молодые команды, которым может потребоваться более директивный тип лидерства, но для меня правда, что «великое состояние лидерства» — это лидерство-слуга. В Bekaert мы говорили, что слова, которые лидер должен использовать чаще всего, это: «Что я могу сделать для вас?». Я практиковал это, и это удивительно, потому что эти слова имеют глубокий смысл, они говорят что-то вроде: «Я доверяю вам, вы знаете, что делаете, и я здесь, чтобы помочь вам». Таким образом, каждый в компании чувствует себя более уполномоченным использовать свой собственный талант, и они чувствуют большую ответственность за организацию, и они чувствуют себя более ценными.

Этот тип лидерства кажется противоположным иерархическому, пирамидальному, который является традиционной моделью, к которой привыкли крупные компании, очень вдохновленным стилем лидерства в армии, где один человек должен отдавать распоряжения, а другой — выполнять приказы. Когда вы говорите кому-то: «Что я могу для вас сделать?», они думают: «Что не так с этим человеком? Может быть, он слабый начальник». Например, в Китае многим людям трудно понять этот тип лидерства-слуги, потому что они привыкли к очень иерархическому образу жизни. Люди меньше действуют самостоятельно, когда боятся ошибки или наказания. Многие работники и пальцем не пошевелят, если это не приказ, и это ограничивает их креативность и талант.

Я также понял, что нельзя перескакивать с одного типа лидерства на другой, нужно развиваться прогрессивно. Как и внутри людей, так и внутри организаций должен быть прогрессивный эволюционный процесс. Некоторое время я был разочарован в Китае, потому что я пытался изменить тип лидерства с одной крайности на другую, не принимая во внимание их культурное происхождение.

ДР: Мой друг Джаешбхай Патель , директор Ашрама Ганди в Индии, часто говорит: «Не будь лидером, будь лестницей», имея в виду не занимай центральное место, а вместо этого будь инструментом, помогающим людям раскрыть свой потенциал и обрести более широкие перспективы для себя.

JJ: Да, я разделяю убеждение, что конечная миссия лидера — не в том, чтобы получить больше последователей, а в том, чтобы создать больше лидеров. Мне также нравится выражение «Аутентичное лидерство». Аутентичный лидер знает, где быть в каждый момент, он впереди, когда дела идут не так хорошо, и он сзади, когда дела идут хорошо. Это сильно отличается от того, что мы видим сейчас. Есть много лидеров, которые бессознательно движимы своим эго, людей, которые страстно желают быть впереди на фотографиях.

ДР: В этом отношении вы говорите о четырех качествах, которые должен развивать настоящий лидер…

JJ: Да! Это очень подходит, потому что соответствующие слова в английском языке также начинаются с H. А в испанском языке у «H» есть два интересных значения: одно из них — молчание, и в этом смысле истинные лидеры предпочитают слушать, а не говорить, а второе — «H» от «hacer» («делать» на испанском). Я считаю, что истинный лидер определяется не тем, что он/она говорит, а тем, что он/она делает.

Это 4 «Н»

- Честность: Честность прежде всего. Хороший лидер имеет основу честности, не только честность или отсутствие коррупции, но и соответствие между тем, что он/она думает, чувствует, говорит и делает. Честность, понимаемая таким образом, является основой доверия, если вы не способны построить доверие, как вы собираетесь быть хорошим лидером?

- Скромность: Скромность понимается не как «думать меньше о себе», а как «думать меньше о себе» и больше о людях, с которыми вы работаете. Этот вид смирения тесно связан с вопросом: что я могу сделать для вас? Подход лидера-слуги всегда проверяет ваше смирение. Скромность позволяет нам продолжать учиться, расти и совершенствоваться. Японцы называют это «кайдзен». Всегда есть возможность для совершенствования. Кому нужны идеальные лидеры, которые знают все и никогда не признают своих ошибок?

- Человечность: Мы имеем дело с людьми, а не только с вещами или проектами. Аутентичное лидерство связано с методологиями, но, что еще важнее, оно понимает эмоции. Аутентичный лидер должен иметь представление о человеческой природе и уметь размышлять о ее четырех гранях (физической, интеллектуальной, эмоциональной и духовной). Он/она должен/должна уметь выявлять и привлекать таланты других людей, а также помогать людям находить их собственные дары.

- Юмор: Чувство юмора может разрядить большую часть напряжения. В эти времена позитивность имеет важное значение для наших лидеров. Лидер, который всегда обеспокоен и никогда не улыбается, бесполезен. Люди теперь говорят и об эмоциональном лидерстве. Если лидер в страхе, то это распространяется на остальную команду, и то же самое происходит с их счастьем и энтузиазмом; эмоции заразительны. Настоящий лидер должен знать и управлять своими эмоциями, потому что, хотя они невидимы, они передаются. Очень легко узнать, когда лидер дает или забирает у вас энергию, даже если он ничего не говорит и не делает.

На ретрите «Голова, Сердце, Руки» мы поняли, что 4 «Н» образуют прекрасную Лестницу :)

JR: Для меня очень интересным уроком, который я извлек из нескольких организаций, с которыми я работаю, является концепция удержания пространства. Лидер является доверенным лицом пространства для вас, чтобы вы могли расти целостно как личность. Это тип лидерства, который подпитывается глубоким доверием к другим, врожденным доверием к их интеллекту и мудрости. В каком-то смысле это стиль лидерства «Ничего не делай», когда вы просто ведете примером своего существа и удерживаете пространство для других, чтобы они могли исследовать свои собственные дары и таланты в безопасном пространстве.

JJ: Да, однажды меня спросили: какая цитата вдохновила вас больше всего в вашей профессиональной жизни? Я всегда буду помнить слова моего первого начальника в Bekaert, Хосе Луиса Мартинеса (человека, которого я очень уважаю). Мы были в середине больших изменений и процессов улучшения, и он сказал нам: «Из каждых десяти вещей, которые мы пробуем, одна оказывается успешной, поэтому мы должны попробовать 100 вещей, чтобы 10 сработали. Пробуйте без страха, и все ошибки могут пойти на мой счет». Единственное ограничение, которое он нам дал, заключалось в том, что наши эксперименты не должны противоречить нашим основным ценностям или принципам. Это создало то пространство, о котором вы говорите, где люди могут развивать свою креативность и талант.

Между тем, что он говорил, и тем, что он делал, была полная согласованность. Он был примером смирения, всегда хотел учиться, всегда изучал новое и практиковал то, чему научился. Это создало культуру в организации, которая жива и по сей день.

Несколько недель назад я был в Мадриде на курсе, который вел доктор Джеффри Лайкер, изучающий методы бережливого производства Toyota на протяжении 40 лет. На курсе присутствовал мой бывший начальник Хосе Луис Мартинес, ему 70 лет, и он все еще учится и совершенствуется! С Джеффри К. Лайкером в Мадриде (июнь 2016 г.)

JR: Я также помню вашу работу в Bekaert в качестве менеджера по всеобщему качеству. Вы путешествовали по миру и начали проект по внедрению очень целостной модели управления. Вы назвали ее «Домом качества». Этот дом основывался на трех фундаментальных принципах, которые вы выделили после исследований на разных заводах и в разных культурах...

JJ: Да. Семь лет назад в нашей компании сменился президент. Новый президент увидел, что мы сильно растем в Китае и других азиатских странах; мы нанимали более 1000 новых людей каждый год. Он увидел, что эта модель роста не является устойчивой. Мы начали говорить об устойчивом и прибыльном росте. Это было прибыльно, но мы не были уверены, является ли это устойчивым. Он сравнивал это с железнодорожным полотном, которое растет, но один из рельсов растет быстрее другого; если мы не сбалансируем это, поезд сойдет с рельсов. В этом контексте чрезмерного роста мы решили создать базу ценностей, которая выходит за рамки простого роста.

В этом смысле мы привыкли говорить о «развитии» как о лучшей парадигме. Постоянное улучшение или развитие не всегда означает рост. Сегодняшняя парадигма такова: «Если вы не растете, вы умираете». Ну, я не совсем уверен в этом, я предпочитаю думать, что если я не развиваюсь, то да, я умираю. Вы всегда можете развиваться, но вы не всегда можете расти, потому что мы находимся в системе с ограниченными ресурсами — в нашем мире. Один пример, который я люблю использовать, чтобы объяснить разницу между развитием и ростом, — это кладбище: кладбища всегда растут, но они не развиваются. Развитие включает в себя больше нематериальных активов, таких как ценности, организационное сознание, устойчивость.

Я и новый президент организации влюбились друг в друга с первого взгляда. Будучи профессором университета, я объяснял своим студентам концепцию управления на основе ценностей. Я поделился этим подходом с президентом, и мы подумали, что это может стать решением для обеспечения устойчивого роста системы. Затем президент предложил мне разработать модель управления на основе ценностей для применения на 21 заводе по всему миру.

Для начала мы выбрали представителя из разных географических регионов с идеей совместного построения модели, а затем расширения работы на разные фабрики. С этой целью мы выбрали представителя из США, Китая, Турции, Словении, России, Бразилии и Бельгии. Это было значительным усилием, потому что каждые 15 дней нам приходилось собираться в Бельгии на пару дней. Я начал процесс, пытаясь найти ценности, которые нас объединяют. Какие ценности объединяют европейцев, американцев, китайцев, русских и турок? У меня был список из 140 ценностей, и я сказал им: «Давайте выберем ценности, которые являются общими для всех нас». После различных встреч и обсуждений мы поняли, что процесс не продвигается вперед. Ценности, которые у нас были, не были трансперсональными или транскультурными ценностями. Очень по-разному их интерпретируют каждый человек и культура.

Мы немного потерялись, но потом мне повезло, что в моей жизни произошла очень важная встреча. Я встретил Стивена Кови, который написал книгу «7 навыков высокоэффективных людей». Я поехал на конференцию в Мадрид, и он был очень востребован, но поскольку у меня не так много волос, как у него, я думаю, что я ему понравилась. Он сказал мне: «Мы оба ходим к одному парикмахеру!» (смеется). Хосе Хуан со Стивеном Кови

Я поделился с ним своими трудностями в определении общих ценностей в разных культурах, и он быстро ответил: «Не работай с ценностями, работай с принципами. Разница между ценностями и принципами в том, что ценности индивидуальны, спорны и субъективны. Вы можете ценить славу, деньги, тишину... Но принципы универсальны, они присущи человеческой расе; они всегда здесь, действуют, как закон гравитации». Стивен сказал, что ценностей много, но принципов не так много.

Еще один интересный факт о ценностях и принципах заключается в том, что ценности управляют нашими действиями; например, если я ценю славу, власть или деньги, мои действия будут двигаться соответственно, но принципы действуют после действия и определяют влияние наших действий. Если вы делаете что-то без уважения к другому человеку, то последствия этого действия будут вне вашего контроля. Стивен приводит пример Гитлера. Возможно, у него была ценность семьи, возможно, он был обаятелен со своей семьей или относился к своей жене уважительно... Но его действия не следовали универсальным правилам уважения, поэтому затем возникают последствия, последствия, которые устанавливаются этими принципами. Ценности управляют вашими действиями и принципами, последствиями.

Этим сообщением он дал мне очень хорошую подсказку. На следующей встрече в Бельгии я сказал: «Давайте посмотрим, какие самые большие угрозы существуют в современном мире, каковы последствия действий, противоречащих принципам». Мы затронули то, что эксперты называют: «Великие угрозы». Одной из возникающих тем было неравенство внутри стран и между ними, еще одной угрозой был терроризм, еще одной — экологический кризис.

Мы все согласились, что это большие угрозы, и, по словам Стивена Кови, это были последствия, которые мы испытывали в нашем мире, потому что мы не действовали в соответствии с универсальными принципами. И тогда мы спросили, если это последствия, то какие принципы мы нарушаем своими действиями? И мы получили три:

1. Солидарность: Я не одинок в мире. Неравенство возникает из-за непонимания нашей фундаментальной взаимосвязи. Мы говорили о знаменитых субстандартных ипотечных кредитах (с высоким риском), когда люди думали: «Если я получу бонус за продажу ипотеки, этого достаточно, мне все равно, сможете ли вы ее выплатить или нет». Наш экономический кризис возник во многом из-за такого рода мышления.

2. Уважайте людей: С терроризмом и насилием есть недостаток уважения к достоинству людей. Вы можете быть христианином, мусульманином, индуистом, атеистом, но я уважаю вас независимо от вашей веры. Вы можете быть из одного места или другого, вы можете быть белым или черным, но я уважаю вас. Когда мы впадаем в нетерпимость, тогда мы отделяемся от других, и возникает проблема.

3. Забота об окружающей среде: Третий принцип, который мы обнаружили, — это забота об окружающей среде, о природных ресурсах, о природе. Мы полностью зависим от природы, чтобы поддерживать нашу жизнь, и мы забыли об этом.

Этот процесс открытия принципов группой — одно из самых удивительных событий, которые когда-либо случались со мной. Женщина из Китая сказала: «О! Это те принципы, о которых говорил Конфуций». Люди с христианскими и мусульманскими корнями говорили, что это очень перекликается с их посланием «Любите друг друга», люди из Бразилии связывали это с уважением к Пачамаме (Матери-Земле для коренных местных культур). Мы поняли, что эти принципы лежат в основе всех великих философий и традиций.

Итак, мы сказали: «Вот оно!» Это те самые столбы, на которых мы хотим построить наш дом. Крыша в Китае может отличаться от крыши в Испании, но столбы будут такими же. Затем нам пришлось поделиться этим с нашими начальниками, поэтому мы перевели эти универсальные принципы на деловой язык, и мы придумали следующее:

1. Ориентация на клиента (заинтересованные стороны): забота обо всех заинтересованных сторонах и нахождение правильного баланса между тем, что мы отдаем, и тем, что мы получаем.

2. Уважайте людей: уважайте человеческое достоинство и размышляйте над всеми гранями человеческого развития: интеллектуальными, физическими, эмоциональными и духовными.

3. Устранение отходов: используйте минимально возможные ресурсы, только необходимые с максимальной экологической эффективностью.

Это были три столпа дома, которые не собирались меняться. Кирпичи могли меняться, крыша могла меняться, но столпы оставались прежними. После этих столпов, над ними, мы располагали все системы организации и все процедуры действий. В конце концов, наши принципы помогли оценить все наши функции.

Например, если бы у меня был процесс отбора, и я не давал бы равных возможностей всем претендентам, то я бы не уважал людей по-настоящему. Я должен был убедиться, что мои процедуры соответствуют нашим принципам, а также убедиться, что нет никакого фаворитизма. Другой пример, если бы я потратил три недели на выбор кого-то вместо пяти, это было бы лучше.

Типичная ошибка в управлении на основе ценностей заключается в том, что все компании говорят об этом, но в итоге ничего не делают для его внедрения. Я провел исследование ценностей и принципов, которым следуют международные компании. Все они говорят об уважении и ориентации на заинтересованных лиц. Но как они применяют эти ценности? Все компании любят систематизировать действия в процедуры и протоколы. Эти протоколы можно оценить, чтобы увидеть, следуют ли они принципам, если нет, я знаю, что последствия будут негативными. Я спрашиваю себя, сколько компаний прошли бы этот тест?

Наш качественный дом в Бекарте

Когда кто-то новый приходил в компанию, его знакомили с организацией через Дом качества. Мы также использовали эту модель для обоснования наших целей. Например, если нашей главной целью было не допускать несчастных случаев на производстве, это соответствовало нашему основному принципу уважения людей, а когда мы говорили, что хотим сократить использование ресурсов, это соответствовало устранению отходов.

На практическом уровне каждый год мы оценивали цели, результаты и системы очень простым способом, и это позволяло нам находить области улучшения и передовой опыт на разных заводах и в разных отделах. Этот процесс был похож на те, которые применялись в разных компаниях, например, модель EFQM (Европейский фонд управления качеством), модель совершенства Малкольма Болдриджа, используемая в США, и премия Деминга, используемая в Японии. Одно из отличий нашей модели заключается в том, что мы также оценивали поведение, что довольно инновационно. У нас был список поведения, которое соответствовало и не соответствовало принципам (что можно и что нельзя), и мы спрашивали наших работников: насколько мы далеки от наших принципов? Мы анализировали результаты, а затем принимали меры.

4 года, которые я провел, работая с Quality House по всему миру, были замечательными. Разговоры о таких вещах породили очень глубокую коммуникацию между нами, неважно, были ли мы китайцами или испанцами, это было то, что связывало нас всех; эти принципы являются частью сущности человеческого бытия и выходят за рамки наших культур и личностей...

JR: Я чувствую, что мы не проектировали в соответствии с такими принципами. Компании часто действуют вопреки этим принципам, вопреки тому, что заставляет нас чувствовать себя счастливыми, связанными.

JJ: В компаниях люди это чувствуют. Как вы знаете, в компаниях мы говорим о миссии, видении и ценностях. Иногда с ценностями мы пытаемся их применять, мы работаем с ними, но часто они не становятся частью реальности. Существует разделение ... Мы возвращаемся к этой проблеме полуметра, расстоянию между головой и сердцем. Японцы всегда говорят: смотрите на ноги, а не на рот. Ноги — это то, что вы делаете, как вы двигаетесь. То, что вы говорите, не всегда соответствует тому, что вы делаете. Вот почему я считаю, что Подлинное Лидерство и Лестница так важны. Я видел, что работать с организацией и забывать об отдельном человеке очень сложно. Если вы не работали со своим собственным лидерством в своей собственной жизни, вы будете очень ограничены в руководстве другими.