מנהיגות משרתת בעסקים: ראיון עם חוסה חואן מרטינז

הערת המראיין: פגשתי את חוסה חואן בשנת 2013. בדיוק חזרתי לספרד מהודו והשתתפתי באתגר חסד של 21 יום. במהלך תקופה של 21 יום 5,000 אנשים מכל רחבי העולם ביצעו מעשה חסד מדי יום, סה"כ כמעט 11,000 פעולות משנות! ביום הראשון של האתגר החלטתי לקנות עוגה ולהעניק אותה במתנה למישהו אקראי ברחוב. רציתי שזה יהיה אנונימי אז הייתי צריך לגייס שותף לחסד. האדם הראשון שפגשתי היה חוסה חואן! הוא נתן את העוגה ומאז התחברנו להרפתקאות רבות של שירות ונדיבות, כולל ניסויים קהילתיים כמו Awakin Circles (שהתחלנו בביתו לאחר פגישה מקרית שלנו) או ריטריטים חווייתיים כמו Reloveution . חוסה חואן הוא מקור השראה קבוע למי שפוגש אותו.

- ג'וזרה ג.

חוסה חואן מרטינז (JJ) אינו זר להצלחה. מהנדס תעשייה בהכשרתו בנה קריירה מרשימה בחברת Bekaert, חברת רכב רב לאומית. אבל למרות שורה של הישגים מקצועיים, כאשר הגיע לגיל 40, התחושה השולטת שהוא חווה הייתה של ריקנות. בניסיון להתמודד עם החלל הזה הוא החל לחקור את מסורות החוכמה של העולם שנמשכות עד היום - ולצד האבולוציה האישית שלו הוא גם בנה גשרים חשובים על פני גיאוגרפיות, תרבויות ותחומי עשייה.

בראיון הערוך הזה חוסה חואן משקף את המסע המדהים שלו ודן בכל דבר, החל מהמשבר במודלים המנהיגותיים הנוכחיים שלנו, ועד איך אנחנו יכולים ליצור מרחב לאמפתיה ושיתוף פעולה בסביבות תחרותיות.

Joserra (JR): אנא שתף ​​אותנו קצת על המסע שלך והניסויים והלמידה השונים שלו.

חוסה חואן (JJ): תודה! עברתי התפתחות לא קטנה בחיים. מכיוון שקיבלתי ציונים טובים בבית הספר החלטתי ללמוד הנדסה, אולי בגלל שזה הדבר ש"הייתי אמור לעשות". לא בחרתי בהנדסה כייעוד. הלימודים שלי והעבודות הראשונות שלי היו כולם מאוד סוערים, מאוד טכניים. ואחרי זמן מה, למרות המצב החברתי והכלכלי שלי, הרגשתי שמשהו חסר, הרגשתי שיש לי חור בבטן... לא ידעתי איך לקרוא לזה, אבל לא הייתי מרוצה. בסופו של דבר אבחנתי את עצמי כאנלפבית רגשית -- הייתי אנאלפביתית מבחינה רגשית.

תמיד הייתי אדם סקרן אז החלטתי לעשות מחקר נוסף כדי להבין טוב יותר מה קורה לי. קראתי איפשהו שהתסמינים שלי תואמים למה שנקרא: "תסמונת הגבר המצליח". והתסמונת הזו הייתה כל כך נפוצה עד שהיא קוטלגה. אנשים רבים ברחבי העולם עובדים קשה בחברות גדולות, מטפסים בסולם עם הרבה הקרבה ומסירות וכשהם מגיעים לראש הסולם הזה הם מבינים שהם שמו את הסולם על הקיר הלא נכון. תחושה חזקה של הוליכו אותם שולל עולה עליהם.

בשבילי זה קרה כשהייתי בן 40, ואני פשוט שמח שזה קרה לפני שהייתי בן 65. ראיתי את זה קרה להרבה אנשים באותו שלב. אנשים שפורשים ואז מרגישים ריקים לגמרי. כל חייהם הם רדפו אחר מטרה אחת, אורח חיים אחד ופרדיגמה אחת של הצלחה, וכשהם מגיעים לפסגה הם מבינים שהמרדף היה מרדף ריק.

אז בגיל 40, אחרי שהרגשתי את הריקנות הזו, התחלתי לשאול את עצמי: מה ההגדרה שלי לחיים מצליחים?

ההזדמנות לחשוב על השאלה הזו הגיעה בזמן שעבדתי עבור בקארט. מדי שנה, כל צוות ההנהלה היה יוצא לריטריט של יומיים כדי להרהר על המשימה, החזון והערכים של החברה, ולהגדיר את האסטרטגיה והיעדים לשלוש השנים הבאות. באחד מאותם ריטריטים עלתה לי מחשבה נהדרת: החברה הכי חשובה בחיי היא אני, אז למה לא לקיים את אותו סוג של ריטריט לעצמי?

מדי שנה, מאז 1991, אני מבלה יומיים לבד כדי להרהר בשליחות שלי בחיים, ולהתמודד עם השאלה הפילוסופית הגדולה הזו: מהי מטרת חיי? זה כסף? האם זו הצלחה מקצועית? זה משהו אחר? במהלך הריטריטים הללו אני עוקב אחר אותו הפורמט שאנו עוקבים אחריהם בריטריטים העסקיים שלנו, רק שהפעם שם החברה הוא José Juan SA.

JR: ואחרי זמן מה החלטת לחלוק את התהליך האישי הזה עם עוד אנשים...

ג'יי ג'יי: כן, בזמן שלימדתי באוניברסיטה, חלקתי את זה עם הסטודנטים שלי להנדסה ועכשיו, כמה שנים מאוחר יותר, הם זוכרים אותי לא בגלל התיאוריות שלימדתי, אלא יותר בגלל תהליך ההובלה העצמית ששיתפתי איתם. הבנתי שזה יכול להיות לעזר רב עבור אנשים נוספים ומאז אנחנו מארגנים ריטריטים של שלושה ימים שבהם אנו חוקרים אינטליגנציה אינטלקטואלית עם אינטליגנציה רגשית וגם אינטליגנציה גוף. בחברות שאני עובד איתן מדברים הרבה על מנהיגות והנחת היסוד שלי לכך היא: איך אני אצליח להוביל אחרים אם אני לא מסוגל להנהיג את עצמי? אני מאמין שכשאתה עושה עבודה אישית כלשהי, אתה מתאים יותר לעזור לאחרים.

אני מאוד נלהב מזה; אני מרגיש שאנחנו חייבים ללמד את הערכים האלה, במיוחד בבית הספר. אני מרגיש שמנהיגות המורים חיונית וכך גם מנהיגות הורית; מנהיגות מובנת כיכולת להשפיע על אחרים, משהו שיש לכולנו. כולנו יכולים להשפיע על הסביבה שלנו, על החברים והמשפחה שלנו. אבל חשוב שיהיה קודם כל תהליך של ידיעה עצמית משלנו. לדוגמה, אם הורים יכולים להתבונן ולהרהר כיצד הם חונכו ולהפיק מכך תובנות, הם יוכלו לעשות עבודה טובה יותר עם ילדיהם.

JR: האם אתה חושב שיש משבר מנהיגות כרגע בספרד ובעולם?

JJ: אני חושב שכן. לא רק בזירה הפוליטית שבה זה נראה מובן מאליו, אלא גם בתחומים רבים אחרים: עסקים, חינוך, דת, ארגונים... אני חושב שאנחנו יכולים לדעת מתי מישהו לא עשה את העבודה האישית הזו. מחקרים וחוכמתנו שלנו אומרים לנו שכל המנהיגים הגדולים בהיסטוריה עברו איזשהו תהליך של ידיעה עצמית, תהליך שבו הם יכלו לגלות את החוזקות שלהם, ולהבחין בתחומים פוטנציאליים לשיפור. הם שאלו שאלות חשובות. שאלות כמו, "איך אני יכול להיות מוקף באנשים המשלימים אותי? איך אני יכול ליצור מנהיגות משותפת, גם כשאני בעמדה של להיות המנהיג?"

בכמה מנזרים נוצריים, כמו זה בסנטו דומינגו דה סילוס, הם מיישמים מודל מאוד מעניין של מנהיגות שנקרא "שלטון בנדיקטוס הקדוש". זה הכלל שנותן השראה לקהילה במנזרים הבנדיקטינים והוא נכתב על ידי בנדיקטוס הקדוש לפני 1500 שנה. עבורם, אב המנזר הוא הבוס, אבל יש הרבה השתתפות וחקירה קולקטיבית. הכלל אומר: "במנזר, בכל פעם שנצטרך לדבר על עניינים חשובים, אב"ד המנזר ירכז את כל הקהילה ויחשוף את הנושא באופן אישי. אחר כך הוא מקשיב לכל האחים, לאחר מכן ישקול לבד, ואז יחליט מהי הפעולה הנכונה לעשות. עשה הכל בעצות של אחרים ולעולם לא תצטער על כלום".

אז במקרה הזה, אב המנזר מקבל החלטות, אבל הוא הקשיב לכל הנזירים לפני כן. הוא מנהיג והוא הקל על ההשתתפות של כולם. זה סוג מאוד מעניין של מנהיגות שהתגלה כתקף במשך יותר מ-1500 שנה. אני חושב שהמנהיגים הנוכחיים צריכים ללמוד מודלים מסוג זה.

JR: לפעמים אתה מדבר על מנהיגות משרתת. אני לא יודע אם אתה אוהב את המילה "מנחה". באופן אישי אני רואה במנהיג אדם שמקל על דברים לאחרים, מישהו שמקל על הדברים. אני זוכר איך בבקארט, הייתה לך חוויה טובה מאוד במובן הזה, מצאת מנהיגים שתמיד חשבו איך לשרת אחרים.

ג'יי ג'יי: כן, הבנתי שלמילים 'מנהיג' ו'מנהיגות' יש קונוטציות די שליליות עבור הרבה אנשים, אולי בגלל שהם משתמשים יותר מדי או אולי בגלל שהם גורמים להם לחשוב על מנהיגים שהם לא אוהבים

אני מאוד אוהב את הרעיון של מנהיגים כמנחים, ואת הרעיון שמנהיגים הם אנשים שמקלים על עבודתם של אחרים, אני חושב שזו המהות של מה שנקרא מנהיגות אותנטית. בעסקים מדברים גם על מנהיגות מצבית. לפעמים יש צוותים צעירים מאוד שעשויים לדרוש מנהיגות מכוונת יותר, אבל בשבילי זה נכון ש"המדינה הגדולה של מנהיגות" היא מנהיגות משרתת. ב-Bekaert נהגנו לומר שהמילים שמנהיג צריך להשתמש בהן הן: "מה אני יכול לעשות בשבילך?". תרגלתי את זה וזה מדהים כי למילים האלה יש משמעות עמוקה, הן אומרות משהו כמו: "אני סומך עליך, אתה יודע מה אתה עושה, ואני כאן כדי לעזור לך". בדרך זו כל אחד בחברה מרגיש יותר מועצמת להשתמש בכישרון שלו, והם מרגישים יותר בעלות על הארגון והם מרגישים מוערכים יותר.

סוג זה של מנהיגות נראה מנוגד למנהיגות ההיררכית והפירמידלית, שהוא המודל המסורתי שאליו רגילות חברות גדולות, בהשראת סגנון המנהיגות של הצבא, שבו אדם אחד נמצא שם כדי לתת מנדט, והשני למלא פקודות. כשאתה אומר למישהו: "מה אני יכול לעשות בשבילך?" הם חושבים, "מה לא בסדר עם האדם הזה? אולי הוא בוס חלש." בסין, למשל, קשה לאנשים רבים להבין את הסוג הזה של מנהיגות משרתת, כי הם רגילים לאורח חיים מאוד היררכי. אנשים פועלים פחות בעצמם כאשר הם חוששים מטעות או מעונש. עובדים רבים לא יזיזו אצבע אלא אם כן מדובר בצו, וזה מגביל את היצירתיות שלהם ואת הכישרון שלהם.

הבנתי גם שאתה לא יכול לקפוץ מסוג אחד של מנהיגות לאחר, אתה צריך להתפתח בהדרגה. כמו בתוך אנשים, כך זה בתוך ארגונים, צריך להיות תהליך אבולוציוני מתקדם. במשך זמן מה הייתי מתוסכל בסין כי ניסיתי לשנות את סוג המנהיגות מקיצוניות אחת לאחרת מבלי להתחשב ברקע התרבותי שלהם.

JR: חבר שלי ג'יישבאי פאטל , מנהל האשראם של גנדי בהודו אומר לעתים קרובות, "אל תהיה מנהיג, תהיה סולם", כלומר אל תתפוס את מרכז הבמה, אלא תהווה מכשיר לעזור לאנשים להגשים את הפוטנציאל שלהם ולקבל פרספקטיבה גדולה יותר עבור עצמם.

JJ: כן, אני שותף לאמונה שהמשימה האחרונה של מנהיג היא לא להשיג יותר עוקבים, אלא ליצור עוד מנהיגים. אני גם אוהב את הביטוי מנהיגות אותנטית. מנהיג אותנטי יודע איפה להיות בכל רגע, הוא נמצא בחזית כשהדברים לא כל כך טובים, והוא מאחור כשהדברים עובדים. זה שונה מאוד ממה שאנחנו רואים בימינו. ישנם מנהיגים רבים אשר מונעים באופן לא מודע על ידי האגו שלהם, אנשים שיש להם תשוקה גדולה להיות מקדימה בתמונות.

JR: מהבחינה הזו אתה מדבר על 4 Hs שמנהיג אותנטי צריך לפתח...

JJ: כן! זה מאוד מתאים כי גם המילים המתאימות באנגלית מתחילות ב-H. ובספרדית ל-H יש שתי קונוטציות מעניינות, האחת היא שהוא שקט, ובמובן הזה, מנהיגים אותנטיים מעדיפים להקשיב לדבר, והשנייה היא ה-H עבור 'hacer' ('עושה' בספרדית), אני מרגיש שמנהיג אותנטי מוגדר לא לפי מה שהוא/הוא אומר אלא לפי מה שהוא/הוא עושה.

אלו הם 4 ה'ים

- כנות: כנות קודמת לכל. למנהיג טוב יש בסיס של כנות, לא רק יושרה או חוסר שחיתות, אלא גם התאמה בין מה שהוא/היא חושב, מרגיש, אומר ועושה. כנות מובנת כך היא הבסיס לאמון, אם אתה לא מסוגל לבנות אמון, איך אתה הולך להיות מנהיג טוב?

- ענווה: ענווה לא מובנת כ'לחשוב פחות על עצמו' אלא 'לחשוב פחות על עצמך' ויותר על האנשים שאתה עובד איתם. ענווה מסוג זה שזורה מאוד בשאלה: מה אני יכול לעשות למענך? גישת המנהיגות המשרתת תמיד בוחנת את הענווה שלך. ענווה מאפשרת לנו להמשיך ללמוד, לצמוח ולהשתפר. היפנים קוראים לזה 'קייזן'. תמיד יש מקום לשפר. מי רוצה מנהיגים מושלמים שיודעים הכל ולעולם לא מכירים בטעויות שלהם?

- אנושיות: אנו עוסקים באנשים לא רק בדברים או בפרויקטים. מנהיגות אותנטית קשורה למתודולוגיות אבל חשוב מכך היא מבינה רגשות. מנהיג אותנטי צריך להיות בעל תובנה לגבי הטבע האנושי ולהיות מסוגל להרהר בארבעת היבטיו (פיזי, אינטלקטואלי, רגשי ורוחני). הוא/היא צריכים להיות מיומנים בזיהוי ועיסוק בכישרון של אנשים אחרים, וגם בסיוע לאנשים למצוא את המתנות שלהם.

- הומור: חוש הומור יכול להפיג מתח רב. בזמנים אלו, חיוביות חיונית אצל המנהיגים שלנו. מנהיג שתמיד מודאג ושאף פעם לא מחייך לא מועיל. אנשים מדברים עכשיו גם על מנהיגות רגשית. אם המנהיג בפחד, אז זה מגיע לשאר הצוות, וכך קורה גם עם האושר וההתלהבות שלהם; רגשות מדבקים. המנהיג האותנטי צריך לדעת ולנהל את הרגשות שלו, כי למרות שהם בלתי נראים, הם מועברים. קל מאוד לדעת מתי מנהיג נותן או לוקח ממך אנרגיה, גם אם הוא לא אומר או עושה כלום.

בנסיגה של ראש, לב, ידיים, שם הבנו שה-4 Hs יוצרות סולם נהדר :)

JR: עבורי, למידה מאוד מעניינת מכמה מהארגונים שאני עובדת איתם היא הרעיון של להחזיק מקום. המנהיג הוא אמון במרחב בשבילך כדי שתוכל לצמוח באופן אינטגרלי כאדם. זהו סוג של מנהיגות הניזונה מאמון עמוק באחרים, אמון מולד באינטליגנציה ובחוכמתם. במובן מסוים, זהו סגנון מנהיגות 'אל תעשה', שבו אתה מוביל בפשטות באמצעות הדוגמה של הווייתך, ומחזיק מרחב עבור אחרים לחקור את המתנות והכישרונות שלהם במרחב בטוח.

ג'יי ג'יי: כן, פעם שאלו אותי: מה הציטוט שהכי עורר בך השראה בחייך המקצועיים? אני תמיד אזכור את המילים של הבוס הראשון שלי בבקארט, חוסה לואיס מרטינס (מישהו שאני מכבד מאוד). היינו בעיצומם של שינויים גדולים ותהליכי שיפור והוא אמר לנו: "מתוך כל עשרה דברים שאנחנו מנסים, אחד מצליח, אז אנחנו צריכים לנסות 100 דברים כדי ש-10 יסתדרו. נסו בלי חשש, וכל הטעויות יכולות להיכנס לחשבון שלי". האילוץ היחיד שהוא נתן לנו היה שהניסויים שלנו לא יכולים לצאת נגד הערכים או העקרונות הבסיסיים שלנו. זה יצר את סוג המרחב שאתה מדבר עליו, שבו אנשים יכולים לפתח את היצירתיות והכישרון שלהם.

הייתה קוהרנטיות מלאה בין מה שהוא אמר למה שעשה. הוא היה דוגמה לענווה, תמיד רצה ללמוד, תמיד לומד דברים חדשים ולתרגל את מה שלמד. זה יצר תרבות בארגון שעדיין חיה גם עכשיו.

לפני מספר שבועות הייתי במדריד בקורס של ד"ר ג'פרי ליקר, מישהו שלומד את שיטות הייצור הרזה של טויוטה כבר 40 שנה, ושם בקורס היה הבוס שלי לשעבר, חוסה לואיס מרטינס, בן 70, עדיין לומד ומשתפר! עם ג'פרי ק. ליקר במדריד (יוני 2016)

JR: אני גם זוכר את עבודתך ב-Bekaert כמנהל איכות טוטאלית, טיילת ברחבי העולם והתחלת פרויקט ליישום מודל ניהול הוליסטי מאוד, קראת לו בית האיכות, והבית הזה היה מושרש בשלושה עקרונות יסוד שזיקקת לאחר מחקר בין מפעלים ותרבויות...

JJ: כן. לפני שבע שנים התחלף נשיא החברה שלנו. הנשיא החדש ראה שאנחנו גדלים הרבה בסין ובמדינות אחרות באסיה; רכשנו יותר מ-1000 אנשים חדשים מדי שנה. הוא ראה שהמודל הזה של צמיחה אינו בר קיימא. התחלנו לדבר על צמיחה בת קיימא ורווחית. זה היה רווחי אבל לא היינו בטוחים אם זה בר קיימא. הוא נהג להשוות את זה למסילת רכבת שצומחת, אבל אחת מהמסילות צומחת מהר יותר מהשנייה; אלא אם כן נאזן את זה, הרכבת עמדה לרדת מהפסים. בהקשר הזה של צמיחה מופרזת, החלטנו ליצור בסיס של ערכים שחורג מצמיחה בלבד.

במובן זה, נהגנו לדבר על 'פיתוח' כפרדיגמה טובה יותר. שיפור מתמיד או התפתחות לא תמיד אומר צמיחה. הפרדיגמה של היום היא: "אם אתה לא גדל, אתה מת". ובכן, אני לא לגמרי בטוח לגבי זה, אני מעדיף לחשוב שאם אני לא מתפתח, אז כן, אני אמות. אתה תמיד יכול להתפתח, אבל אתה לא תמיד יכול לגדול, כי אנחנו נמצאים במערכת עם משאבים מוגבלים - העולם שלנו. דוגמה אחת שאני אוהב להשתמש בו כדי להסביר את ההבדל בין התפתחות לצמיחה היא בית הקברות: בתי קברות תמיד גדלים, אבל הם לא מתפתחים. פיתוח כולל יותר דברים לא מוחשיים כמו ערכים, תודעה ארגונית, קיימות.

אני והנשיא החדש של הארגון התאהבנו ממבט ראשון. כפרופסור באוניברסיטה, נהגתי להסביר לסטודנטים שלי ניהול מבוסס ערך. חלקתי את הגישה הזו עם הנשיא וחשבנו שזה יכול להיות פתרון להבטחת צמיחה בת-קיימא של המערכת. הנשיא הציע אז שאפתח מודל ניהול מבוסס ערך שייושם ב-21 מפעלים ברחבי העולם.

בתור התחלה, בחרנו נציג מהאזורים הגיאוגרפיים השונים עם הרעיון לבנות יחד מודל ולאחר מכן להרחיב את העבודה למפעלים השונים. עם המטרה הזו בחרנו נציג מארצות הברית, סין, טורקיה, סלובניה, רוסיה, ברזיל ובלגיה. זה היה מאמץ משמעותי כי כל 15 יום, היינו צריכים להתאסף בבלגיה לכמה ימים. התחלתי בתהליך של ניסיון למצוא את הערכים שמאחדים בינינו. אילו ערכים מאחדים אירופאים, אמריקאים, סינים, רוסים וטורקים? הייתה לי רשימה של 140 ערכים ואמרתי להם, "בואו נבחר את הערכים המשותפים לכולנו". לאחר פגישות ודיונים שונים הבנו שהתהליך לא מתקדם. הערכים שהיו לנו לא היו ערכים טרנס-פרסונליים או טרנס-תרבותיים. זה מאוד שונה איך כל אדם ותרבות מפרשים אותם.

קצת הלכנו לאיבוד אבל אז היה לי המזל של מפגש חשוב מאוד בחיי. פגשתי את סטיבן קובי, שכתב את הספר '7 ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד'. הלכתי לכנס במדריד והוא היה מאוד מבוקש, אבל מכיוון שאין לי הרבה שיער כמוהו, אני חושב שהוא חיבב אותי. הוא אמר לי, "שנינו הולכים לאותה מספרה!" (צוחק). חוסה חואן עם סטיבן קובי

שיתפתי בבעיה שנתקלתי בקביעת הערכים המשותפים בין תרבויות, והוא ענה במהירות: "אל תעבוד עם ערכים, תעבוד עם עקרונות. ההבדל בין ערכים ועקרונות הוא שהערכים הם אינדיבידואליים, ניתנים לוויכוח וסובייקטיביים. אתה יכול להעריך תהילה, כסף, שקט... אבל עקרונות הם אוניברסליים, הם מהותיים לחוק המין האנושי; הם תמיד שם כמו חוק הכבידה." סטיבן אמר שיש הרבה ערכים אבל לא כל כך הרבה עקרונות.

עובדה מעניינת נוספת לגבי ערכים ועקרונות היא שערכים מנהלים את פעולותינו; למשל אם אני מעריך תהילה או כוח או כסף, הפעולות שלי ינועו בהתאם, אבל עקרונות פועלים אחר פעולה וקובעים את ההשפעה של הפעולות שלנו. אם אתה עושה משהו בלי כבוד לאדם אחר אז ההשלכות של המעשה הזה יהיו מחוץ לשליטתך. סטיבן חולק את הדוגמה של היטלר. אולי היה לו ערך של משפחה, אולי הוא היה מקסים עם משפחתו, או התייחס לאשתו בצורה מכבדת... אבל מעשיו לא פעלו לפי הכללים האוניברסליים של כבוד, אז אז נוצרות ההשלכות, השלכות שנקבעות על ידי אותם עקרונות. ערכים מניעים את הפעולות והעקרונות שלך, את ההשלכות.

עם ההודעה הזו הוא נתן לי רמז טוב מאוד. בפגישה הבאה בבלגיה אמרתי: "בואו נראה מה האיומים הגדולים בעולם היום, מה ההשלכות של פעולה נגד העקרונות". הגענו למה שמומחים מכנים: "האיומים הגדולים". אחד הנושאים המתעוררים היה חוסר השוויון, בתוך ובין מדינות, איום נוסף היה טרור, אחר המשבר האקולוגי.

כולנו הסכמנו שאלו איומים גדולים, ולפי סטיבן קובי, אלו ההשלכות שאנו חווים בעולמנו מכיוון שלא פעלנו בהתאם לעקרונות אוניברסליים. אז אמרנו, אם אלו ההשלכות, מהם העקרונות שאנו שוברים עם מעשינו? וקיבלנו שלושה:

1. סולידריות: אני לא לבד בעולם. אי שוויון נובע מאי הבנת הקשר הבסיסי שלנו. דיברנו על משכנתאות הסאב-פריים המפורסמות (עם סיכון גבוה), שבהן אנשים חשבו: "אם אני מקבל את הבונוס על מכירת משכנתא, זה מספיק טוב, לא אכפת לי אם אתה יכול לשלם אותו או לא". המשבר הכלכלי שלנו נבע בעיקר מחשיבה מסוג זה.

2. כבד אנשים: עם טרור ואלימות, יש חוסר כבוד כלפי כבוד העם. אתה יכול להיות נוצרי, מוסלמי, הינדי, אתאיסט, אבל אני מכבד אותך בלי קשר לאמונתך. אתה יכול להיות ממקום זה או אחר, אתה יכול להיות לבן או שחור, אבל אני מכבד אותך. כאשר אנו נופלים לחוסר סובלנות, אז אנו נפרדים מאחרים והבעיה מופיעה.

3. דאגה לסביבה: העיקרון השלישי שגילינו היה לדאוג לסביבה, למשאבי טבע, לטבע. אנו תלויים לחלוטין בטבע כדי לקיים את חיינו ושכחנו זאת.

התהליך הזה של גילוי העקרונות כקבוצה הוא אחד הדברים הכי מדהימים שקרו לי אי פעם. אישה מסין אמרה: 'הו! אלה העקרונות שקונפוציוס נהג לדבר עליהם'. אנשים שמגיעים מרקע נוצרי ומוסלמי אמרו שזה מהדהד הרבה עם המסר שלהם של "אהבו זה את זה", אנשים מברזיל חיברו את זה לכבוד ל-Pachamama (אמא אדמה לתרבויות מקומיות ילידיות). הבנו שהעקרונות האלה נמצאים בבסיס כל הפילוסופיות והמסורות הגדולות.

אז אמרנו, "זהו זה!" אלו העמודים שבעזרתם אנחנו רוצים לבנות את הבית שלנו. הגג בסין עשוי להיות שונה מהגג בספרד, אבל העמודים יהיו זהים. לאחר מכן היינו צריכים לחלוק את זה עם הבוסים שלנו אז תרגמנו את העקרונות האוניברסליים האלה לשפה עסקית והגענו לדברים הבאים:

1. אוריינטציה ללקוח (בעלי עניין): טיפול בכל מחזיקי העניין ומציאת האיזון הנכון בין מה שנותן למה שאנו מקבלים.

2. כבד אנשים: כבד את כבוד האדם והרהר בכל היבטי ההתפתחות האנושית: אינטלקטואלי, פיזי, רגשי ורוחני.

3. פינוי פסולת: השתמשו במינימום המשאבים האפשריים, רק במשאבים הדרושים ביעילות אקולוגית מירבית.

אלה היו שלושה עמודים של הבית שלא עמדו להשתנות. ייתכן שהלבנים ישתנו, הגג עשוי להשתנות, אבל העמודים יישארו זהים. אחרי אותם עמודים, מעליהם, איתרנו את כל מערכות הארגון ואת כל נהלי הפעולה. בסופו של דבר, העקרונות שלנו עזרו להעריך את כל הפונקציות שלנו.

לדוגמה, אם היה לי תהליך מיון ולא נתתי הזדמנות שווה לכל השואפים, אז לא באמת כיבדתי אנשים. הייתי צריך לוודא שהנהלים שלי מתאימים לעקרונות שלנו, וגם להבטיח שלא תהיה העדפה. דוגמה נוספת, אם אני לוקח שלושה שבועות לבחור מישהו במקום חמישה שבועות זה יהיה טוב יותר.

טעות טיפוסית בניהול מבוסס ערך היא שכל החברות מדברות על זה, אבל בסופו של דבר הן לא עושות כלום כדי ליישם את זה. הובלתי מחקר על ערכים ועקרונות שלאחריו חברות בינלאומיות. כולם מדברים על כבוד, ועל אוריינטציה של בעלי עניין. אבל איך הם מיישמים את הערכים האלה? כל החברות אוהבות לבצע שיטתיות של פעולות לתוך נהלים ופרוטוקולים. ניתן להעריך את הפרוטוקולים האלה כדי לראות אם הם פועלים לפי העקרונות, אם לא, אני יודע שההשלכות יהיו שליליות. אני שואל את עצמי, כמה חברות היו עוברות את המבחן הזה?

בית האיכות שלנו בבקארט

כשמישהו חדש נכנס לחברה, הוא הוצג לארגון דרך בית האיכות. השתמשנו במודל גם כדי להצדיק את המטרות שלנו. למשל, אם המטרה העיקרית שלנו הייתה לא לעשות תאונות עבודה, זה היה מותאם לעיקרון הליבה שלנו של כיבוד אנשים, וכשאמרנו שאנחנו רוצים לצמצם את השימוש במשאבים, זה היה בקנה אחד עם ביטול הפסולת.

ברמה המעשית, כל שנה היינו מעריכים יעדים, תוצאות ומערכות בצורה פשוטה מאוד, וזה איפשר לנו למצוא תחומי שיפור ושיטות עבודה טובות במפעלים ובמחלקות השונות. תהליך זה היה דומה לאלה שמיושמים על ידי חברות שונות כמו מודל EFQM (הקרן האירופית לניהול איכות), מודל המצוינות של מלקולם בולדריג' המשמש בארצות הברית ופרס דמינג בשימוש ביפן. הבדל אחד עם המודל שלנו הוא שהיינו מעריכים גם התנהגויות, וזה די חדשני. הייתה לנו רשימה של התנהגויות שהיו מיושרות ולא מותאמת לעקרונות (לעשות ואל תעשה) והיינו שואלים את העובדים שלנו: עד כמה אנחנו רחוקים מהעקרונות שלנו? ננתח את התוצאות ואז ננקוט פעולה.

4 השנים שעבדתי עם בית האיכות בכל העולם היו נהדרות. הדיבור על דברים כאלה יצר בינינו תקשורת מאוד עמוקה, לא משנה אם היינו סינים או ספרדים, זה היה משהו שחיבר את כולנו; העקרונות הללו הם חלק ממהות היותנו אנושיים ומתעלים מעל התרבויות והאישיות שלנו...

JR: אני מרגיש שלא תכננו לפי עקרונות כאלה. חברות פועלות פעמים רבות נגד העקרונות האלה, נגד מה שגורם לנו להרגיש מאושרים, מחוברים.

ג'יי ג'יי: בחברות אנשים חשים בזה. כידוע, בחברות מדברים על ייעוד, חזון וערכים. לפעמים עם ערכים אנחנו מנסים ליישם אותם, אנחנו עובדים איתם, אבל הרבה פעמים הם לא הופכים לחלק מהמציאות. יש הפרדה ... אנחנו חוזרים לבעיה של חצי מטר, המרחק בין הראש ללב. היפנים תמיד אומרים, הסתכלו על הרגליים לא אל הפה. הרגליים הן מה שאתה עושה, איך אתה זז. מה שאתה אומר לא תמיד מתאים למה שאתה עושה. זו הסיבה שאני מרגיש שמנהיגות אותנטית וסולם הם כל כך חשובים. ראיתי שלעבוד עם הארגון ולשכוח את הפרט זה מאוד מסובך. אם לא עבדת עם המנהיגות שלך, בתוך החיים שלך, אתה תהיה מוגבל מאוד כשאתה מוביל אחרים.