Teenindaja Juhtimine äris: Intervjuu Jose Juan Martineziga

Intervjueerija märkus: Kohtusin José Juaniga 2013. aastal. Olin just Indiast Hispaaniasse naasnud ja osalesin 21-päevases Lahkuse väljakutses . 21 päeva jooksul tegi 5000 inimest üle maailma iga päev heateo, kokku ligi 11 000 muutvat tegu! Väljakutse esimesel päeval otsustasin osta tordi ja kinkida selle kellelegi juhuslikult tänaval. Tahtsin, et see oleks anonüümne, nii et mul oli vaja sõbralikku partnerit. Esimene inimene, keda kohtasin, oli José Juan! Ta andis tordi ära ja sellest ajast alates oleme olnud seotud paljude teenimis- ja suuremeelsuse seiklustega, sealhulgas kogukonnakatsetes nagu Awakin Circles (millega alustasime tema kodus pärast juhuslikku kohtumist) või kogemuslike retriitide nagu Reloveution . José Juan on püsiv inspiratsiooniallikas neile, kes temaga kohtuvad.

- Joserra G.

José Juan Martinezile (JJ) pole edu võõras. Hariduselt tööstusinsenerina tegi ta muljetavaldava karjääri rahvusvahelises autofirmas Bekaert. Kuid hoolimata professionaalsetest saavutustest oli 40-aastaseks saades valdav tühjustunne. Püüdes seda tühimikku lahendada, alustas ta maailma tarkuse traditsioonide uurimist, mis jätkub tänapäevani – ja lisaks oma isiklikule arengule on ta ehitanud ka väärtuslikke sildu geograafiate, kultuuride ja tegevusvaldkondade vahel.

Selles toimetatud intervjuus kajastab José Juan oma tähelepanuväärset teekonda ja arutab kõike alates meie praeguste juhtimismudelite kriisist kuni selleni, kuidas saame luua ruumi empaatiaks ja koostööks konkurentsikeskkonnas.

Joserra (JR): Palun jagage meiega veidi oma teekonnast ning selle erinevatest katsetest ja õppimisest.

José Juan (JJ): Aitäh! Olen oma elus läbi elanud üsna suure evolutsiooni. Kuna sain koolis häid hindeid, otsustasin õppida tehnikat, võib-olla sellepärast, et see oli asi, mida ma pidin tegema. Ma ei valinud Inseneri eriala oma kutsumuseks. Minu õpingud ja esimesed töökohad olid kõik väga uimased, väga tehnilised. Ja mõne aja pärast, vaatamata oma sotsiaalsele ja rahalisele seisundile, tundsin, et midagi on puudu, tundsin, et mu kõhus on auk... Ma ei teadnud, kuidas seda nimetada, aga ma ei olnud õnnelik. Diagnoosisin end lõpuks emotsionaalseks analfabeediks – olin emotsionaalselt kirjaoskamatu.

Olen alati olnud uudishimulik mees, mistõttu otsustasin teha rohkem uurimistööd, et paremini mõista, mis minuga toimub. Lugesin kuskilt, et mu sümptomid ühtisid sellega, mida kutsuti "õnnetu eduka mehe sündroomiks". Ja see sündroom oli nii levinud, et see oli kataloogitud. Paljud inimesed üle maailma teevad suurtes ettevõtetes kõvasti tööd, ronivad redelist üles suure ohverduse ja pühendumusega ning selle redeli tippu jõudes mõistavad, et on pannud redeli valele seinale. Neid valdab tugev tunne, et on petetud.

Minu jaoks juhtus see 40-aastaselt ja ma olen lihtsalt õnnelik, et see juhtus enne 65. eluaastat. Olen näinud, et see juhtus paljude inimestega selles etapis. Inimesed, kes lähevad pensionile ja tunnevad end siis täiesti tühjana. Kogu oma elu püüdlesid nad ühe eesmärgi, ühe elustiili ja ühe edu paradigma poole ning tippu jõudes mõistavad nad, et püüdlus oli tühi püüdlus.

Nii et 40-aastaselt, tundes seda tühjust, hakkasin endalt küsima: milline on minu eduka elu definitsioon?

Võimalus sellele küsimusele mõelda tekkis siis, kui töötasin Bekaertis. Igal aastal läheks kogu juhtkond kahepäevasele retriidile, et mõtiskleda ettevõtte missiooni, visiooni ja väärtuste üle ning määratleda strateegia ja eesmärgid järgmiseks kolmeks aastaks. Ühel neist retriitidest tekkis mul suurepärane mõte: minu elu kõige olulisem seltskond olen mina, nii et miks mitte korraldada samasugune retriit ka endale?

Olen igal aastal, alates 1991. aastast, veetnud kaks päeva üksi, et mõtiskleda oma eluülesannete üle ja silmitsi seista suure filosoofilise küsimusega: mis on minu elu eesmärk? Kas see on raha? Kas see on professionaalne edu? Kas see on midagi muud? Nende retriitide ajal järgin ma sama formaati, mida järgime oma äriretriitidel, ainult seekord on ettevõtte nimi José Juan SA.

JR: Ja mõne aja pärast otsustasite seda isiklikku protsessi rohkemate inimestega jagada...

JJ: Jah, ülikoolis õpetades jagasin seda oma inseneriüliõpilastega ja nüüd, paar aastat hiljem, mäletavad nad mind mitte õpetatud teooriate, vaid pigem enesejuhtimise protsessi tõttu, mida ma nendega jagasin. Sain aru, et see võib olla suureks abiks rohkematele inimestele ja sellest ajast alates oleme korraldanud kolmepäevaseid retriite, kus uurime intellektuaalset intelligentsust koos emotsionaalse intelligentsuse ja ka keha intelligentsusega. Ettevõtetes, kellega koos töötan, räägitakse palju juhtimisest ja minu eeldus on: Kuidas ma saan teisi juhtida, kui ma ise ei suuda juhtida? Usun, et kui sa teed mingit isiklikku tööd, siis oled sobivam ka teisi aitama.

Olen sellest väga kirglik; Ma tunnen, et peame neid väärtusi õpetama, eriti koolis. Ma tunnen, et õpetajate juhtimine on hädavajalik ja nii on ka vanemate juhtimine; juhtimist mõistetakse kui võimet teisi mõjutada, mis meil kõigil on. Me kõik saame mõjutada oma ümbrust, sõpru ja perekonda. Kuid esmalt on oluline, et meil oleks iseenda tundmise protsess. Näiteks kui vanemad saavad jälgida ja mõtiskleda selle üle, kuidas nad said hariduse, ning saavad sellest ülevaate, saavad nad oma lastega paremini hakkama.

JR: Kas teie arvates on praegu Hispaanias ja maailmas juhtimiskriis?

JJ: Ma arvan küll. Mitte ainult poliitilisel areenil, kus see tundub ilmselge, vaid ka paljudes muudes valdkondades: äri, haridus, religioon, organisatsioonid... Ma arvan, et saame aru, kui keegi pole seda isiklikku tööd teinud. Uuringud ja meie enda tarkus räägivad meile, et kõik ajaloo suured juhid läbisid mingisuguse eneseteadmisprotsessi, protsessi, kus nad said avastada oma tugevad küljed ja märgata võimalikke parendusvaldkondi. Nad esitasid olulisi küsimusi. Sellised küsimused nagu: "Kuidas saan olla ümbritsetud inimestega, kes mind täiendavad? Kuidas luua jagatud juhtimist isegi siis, kui olen liidripositsioonil?"

Mõnes kristlikus kloostris, näiteks Santo Domingo de Silose kloostris, rakendatakse väga huvitavat juhtimismudelit, mida nimetatakse "Püha Benedictuse reegliks". See reegel inspireerib benediktiini kloostrite kogukonda ja selle kirjutas püha Benedictus 1500 aastat tagasi. Nende jaoks on abt boss, kuid osalemine ja kollektiivne küsitlus on palju. Reegel ütleb: "Kloostris, kui peame rääkima olulistest asjadest, toob abt kogu kogukonna kokku ja avalikustab selle teema isiklikult. Seejärel kuulab ta ära kõik vennad, seejärel mõtiskleb üksi ja siis otsustab, milline on õige toiming. Tehke kõike teiste nõuannete järgi ja te ei kahetse kunagi midagi."

Nii et antud juhul teeb otsuseid abt, kuid ta on enne seda kõiki munki kuulanud. Ta on juht ja ta on hõlbustanud kõigi osalemist. See on väga huvitav juhtimisviis, mis on osutunud kehtivaks enam kui 1500 aastat. Arvan, et praegused juhid peaksid selliseid mudeleid uurima.

JR: Mõnikord räägite teenistujate juhtimisest. Ma ei tea, kas sulle meeldib sõna “abistaja”. Isiklikult näen juhti kui inimest, kes hõlbustab teiste asjade tegemist, kedagi, kes teeb asjad lihtsamaks. Mäletan, kuidas Bekaertis saite selles mõttes väga hea kogemuse, leidsite juhid, kes mõtlesid alati, kuidas teisi teenida.

JJ: Jah, ma olen aru saanud, et sõnadel "juht" ja "juhtimine" on paljude inimeste jaoks üsna negatiivne varjund, võib-olla seetõttu, et neid kasutatakse üle või panevad nad mõtlema juhtide peale, kes neile ei meeldi.

Mulle väga meeldib idee juhtidest kui abistajatest ja idee, et juhid on inimesed, kes teevad teiste töö lihtsamaks. Ma arvan, et see on nn autentse juhtimise olemus. Äris räägivad inimesed ka situatsioonilisest juhtimisest. Mõnikord on väga noori meeskondi, mis võivad vajada rohkem suunavat juhtimist, kuid minu jaoks on tõsi, et "juhtimise suurepärane seisund" on teenijajuhtimine. Bekaertis oli meil kombeks öelda, et sõnad, mida juht peaks kõige enam kasutama, on: "Mida ma saan teie heaks teha?". Ma harjutasin seda ja see on hämmastav, sest neil sõnadel on sügav tähendus, nad ütlevad umbes nii: "Ma usaldan sind, sa tead, mida teed, ja ma olen siin, et sind aidata”. Sel viisil tunnevad kõik ettevõttes suuremat volitust oma talente kasutada ning tunnevad end organisatsiooni üle rohkem omanikku ja tunnevad end rohkem väärtustatuna.

Seda tüüpi juhtimine tundub vastupidine hierarhilisele, püramiidsele juhtimisele, mis on traditsiooniline mudel, millega suured ettevõtted on harjunud ja mis on väga inspireeritud armee juhtimisstiilist, kus üks inimene on selleks, et volitada, teine ​​​​käske järgima. Kui ütlete kellelegi: "Mida ma saan teie heaks teha?" nad mõtlevad: "Mis sellel inimesel viga on? Võib-olla on ta nõrk ülemus." Näiteks Hiinas on paljudel inimestel raske mõista seda tüüpi teenistujate juhtimist, sest nad on harjunud väga hierarhilise elustiiliga. Inimesed tegutsevad vähem iseseisvalt, kui kardavad viga või karistust. Paljud töötajad ei liiguta sõrmegi, kui see pole tellimus, ja see piirab nende loovust ja talenti.

Sain ka aru, et ühest juhtimisest teise hüpata ei saa, areneda tuleb järk-järgult. Nagu inimeste sees, nii ka organisatsioonides, peab toimuma progressiivne evolutsiooniprotsess. Mõnda aega olin Hiinas pettunud, sest püüdsin muuta juhtimist ühest äärmusest teise, arvestamata nende kultuurilist tausta.

JR: Mu sõber Jayeshbhai Patel , India Gandhi Ashrami direktor, ütleb sageli: „Ära ole juht, ole redel”, mis tähendab, et ära võta keskpunkti, vaid ole vahend, mis aitab inimestel oma potentsiaali realiseerida ja enda jaoks suuremat perspektiivi saada.

JJ: Jah, ma jagan veendumust, et juhi viimane missioon ei ole saada rohkem jälgijaid, vaid luua rohkem juhte. Mulle meeldib ka väljend Authentic Leadership. Autentne juht teab, kus olla igal hetkel, ta on ees, kui asjad ei ole nii hästi, ja ta on taga, kui asjad toimivad. See on väga erinev sellest, mida me tänapäeval näeme. On palju juhte, keda alateadlikult juhib oma ego, inimesi, kellel on suur kirg olla fotodel esirinnas.

JR: Sellega seoses räägite 4 H-st, mida autentne juht peab arendama…

JJ: Jah! See sobib väga hästi, sest ka inglise keeles algavad vastavad sõnad H-ga. Ja hispaania keeles on tähel H kaks huvitavat varjundit, üks on see, et see on vaikne ja selles mõttes eelistavad autentsed juhid rääkimist kuulata, ja teine ​​on "H", mis tähendab "hacer" (hispaania keeles "teeb"). Minu arvates ei määratle autentset juhti mitte see, mida ta ütleb, vaid see, mida ta teeb.

Need on 4 H-d

- Ausus: ausus on esikohal. Heal juhil on aususe alus, mitte ainult ausus või korruptsiooni puudumine, vaid ka joondumine selle vahel, mida ta mõtleb, tunneb, ütleb ja teeb. Nii mõistetav ausus on usalduse alus, kui sa ei suuda usaldust tekitada, kuidas sa siis heaks juhiks saad?

- Alandlikkus: Alandlikkust ei mõisteta kui "vähem mõtlemist endast", vaid "vähem mõtlemist endast" ja rohkem inimestest, kellega koos töötate. Selline alandlikkus on väga põimunud küsimusega: mida ma saan teie heaks teha? Teenindaja juhtimisviis paneb alati teie alandlikkuse proovile. Alandlikkus võimaldab meil edasi õppida, kasvada ja areneda. Jaapanlased kutsuvad seda "Kaizen". Alati on arenguruumi. Kes tahab täiuslikke juhte, kes teavad kõike ega tunnista kunagi oma vigu?

- Inimlikkus: me tegeleme inimestega, mitte ainult asjade või projektidega. Autentne juhtimine on seotud metoodikatega, kuid mis veelgi olulisem, see mõistab emotsioone. Autentsel juhil peab olema ülevaade inimloomusest ja ta peab suutma mõtiskleda selle nelja tahku (füüsiline, intellektuaalne, emotsionaalne ja vaimne). Ta peab olema osav teiste inimeste annete tuvastamisel ja kaasamisel ning ka aitama inimestel leida oma kingitusi.

- Huumor: huumorimeel võib palju pingeid maandada. Praegusel ajal on positiivsus meie juhtide jaoks hädavajalik. Juht, kes on alati mures ja kes kunagi ei naerata, ei ole kasulik. Inimesed räägivad nüüd ka emotsionaalsest juhtimisest. Kui juht on hirmul, laieneb see ka ülejäänud meeskonnale ning sama juhtub ka nende õnne ja entusiasmiga; emotsioonid on nakkavad. Autentne juht peab oma emotsioone tundma ja juhtima, sest kuigi need on nähtamatud, kanduvad need edasi. Väga lihtne on teada, millal juht annab või võtab sinult energiat, isegi kui ta midagi ei ütle ega tee.

Pea, süda ja käed taganevad, kus saime aru, et 4 H moodustavad suurepärase redeli :)

JR: Minu jaoks on väga huvitav õpe paarist organisatsioonist, kellega koos töötan , ruumi hoidmise kontseptsioon. Juht on sinu jaoks ruumi usaldusisik, et saaksid inimesena terviklikult kasvada. See on omamoodi juhtimine, mida õhutab sügav usaldus teiste vastu, sünnipärane usaldus nende intelligentsuse ja tarkuse vastu. Mõnes mõttes on see juhtimisstiil "Ära tee midagi", kus juhite lihtsalt oma olemuse eeskuju ja jätate teistele ruumi, et nad saaksid turvalises ruumis oma andeid ja andeid uurida.

JJ: Jah, kord küsiti minult: mis on tsitaat, mis on teid tööelus kõige rohkem inspireerinud? Ma mäletan alati oma esimese ülemuse Bekaerti José Luis Martínezi (kellegi, kellest ma väga austan) sõnu . Olime suurte muudatuste ja täiustamisprotsesside keskel ning ta ütles meile: "Igast kümnest asjast, mida proovime, on üks edukas, seega peame proovima 100 asja, et 10 saaks õnnestuda. Proovige ilma hirmuta ja kõik vead võivad minu kontole minna." Ainus piirang, mille ta meile andis, oli see, et meie katsed ei saanud minna vastuollu meie põhiväärtuste või põhimõtetega. See lõi sellise ruumi, millest te räägite, kus inimesed saavad oma loovust ja annet arendada.

Tema öeldu ja tehtu vahel oli täielik sidusus. Ta oli eeskujuks alandlikkusest, tahtis alati õppida, õppis alati uusi asju ja harjutas õpitut. See tekitas organisatsioonis kultuuri, mis elab ka praegu.

Mõned nädalad tagasi viibisin Madridis kursusel, mida juhendas dr Jeffrey Liker, keegi, kes on Toyota Lean Manufacturing meetodeid õppinud juba 40 aastat, ja seal oli kursusel mu endine ülemus José Luis Martínez, 70-aastane, kes alles õpib ja areneb! Koos Jeffrey K. Likeriga Madridis (juuni 2016)

JR: Mäletan ka teie tööd Bekaertis täieliku kvaliteedijuhina, reisisite mööda maailma ja alustasite projekti väga tervikliku juhtimismudeli rakendamiseks, nimetasite seda Kvaliteedimajaks ja see maja põhines kolmel aluspõhimõttel, mille te pärast tehaste ja kultuuride uurimist destilleerisite…

JJ: Jah. Seitse aastat tagasi vahetus meie firma president. Uus president nägi, et kasvame Hiinas ja teistes Aasia riikides palju; sõlmisime igal aastal rohkem kui 1000 uue inimese. Ta nägi, et selline kasvumudel ei ole jätkusuutlik. Hakkasime rääkima jätkusuutlikust ja tulutoovast kasvust. See oli kasumlik, kuid me polnud kindlad, kas see on jätkusuutlik. Ta võrdles seda rongirööbastega, mis kasvab, kuid üks rööbastest kasvab kiiremini kui teine; kui me seda ei tasakaalusta, jooksis rong rööbastelt maha. Selles ülemäärase kasvu kontekstis otsustasime luua väärtusbaasi, mis ületab pelgalt kasvu.

Selles mõttes rääkisime „arengust” kui paremast paradigmast. Pidev paranemine või areng ei tähenda alati kasvu. Tänapäeva paradigma on: "Kui sa ei kasva, siis sa sured". Noh, ma ei ole selles täiesti kindel, ma eelistan mõelda, et kui ma ei arene, siis jah, ma suren. Alati saab areneda, aga mitte alati kasvada, sest oleme piiratud ressurssidega süsteemis – meie maailmas. Üks näide, mida mulle meeldib kasutada arengu ja kasvu erinevuse selgitamiseks, on kalmistu: kalmistud kasvavad alati, kuid nad ei arene. Areng hõlmab rohkem mittemateriaalset vara, nagu väärtused, organisatsiooniline teadvus, jätkusuutlikkus.

Mina ja organisatsiooni uus president armusime esimesest silmapilgust. Ülikooli professorina selgitasin oma õpilastele väärtuspõhist juhtimist. Jagasin seda lähenemisviisi presidendiga ja arvasime, et see võiks olla lahendus süsteemi jätkusuutliku kasvu tagamiseks. Seejärel tegi president mulle ettepaneku töötada välja väärtuspõhise juhtimise mudel, mida saaks rakendada 21 tehases üle maailma.

Alustuseks valisime esindaja erinevatest geograafilistest piirkondadest eesmärgiga ehitada koos mudel ja seejärel laiendada tööd erinevatesse tehastesse. Selle eesmärgiga valisime esindaja Ameerika Ühendriikidest, Hiinast, Türgist, Sloveeniast, Venemaalt, Brasiiliast ja Belgiast. See oli märkimisväärne pingutus, sest iga 15 päeva järel pidime paariks päevaks Belgiasse kogunema. Alustasin protsessi, mille käigus püüdsin leida väärtusi, mis meid ühendasid. Millised väärtused ühendavad eurooplasi, ameeriklasi, hiinlasi, venelasi ja türklasi? Mul oli 140 väärtusega loend ja ma ütlesin neile: "Valime väärtused, mis on meile kõigile ühised." Pärast erinevaid kohtumisi ja arutelusid saime aru, et protsess ei edene. Väärtused, mis meil olid, ei olnud transpersonaalsed ega kultuuridevahelised väärtused. See, kuidas iga inimene ja kultuur neid tõlgendab, on väga erinev.

Olime veidi eksinud, kuid siis oli mul õnn elus väga tähtsal kohtumisel. Kohtusin Stephen Coveyga, kes kirjutas raamatu "Väga tõhusate inimeste 7 harjumust". Käisin Madridis konverentsil ja ta oli väga otsitud, aga kuna mul pole eriti juukseid nagu temal, siis arvan, et ma meeldisin talle. Ta ütles mulle: "Käime mõlemad sama juuksuri juures!" (naerab). José Juan koos Stephen Coveyga

Jagasin probleeme, mis mul oli kultuuride ühiste väärtuste määramisel, ja ta vastas kiiresti: "Ära tööta väärtustega, vaid põhimõtetega. Väärtuste ja põhimõtete erinevus seisneb selles, et väärtused on individuaalsed, vaieldavad ja subjektiivsed. Saate väärtustada kuulsust, raha, vaikust... Kuid põhimõtted on universaalsed, inimkonnale omased; nad on alati olemas, tegutsemise seadus nagu gravitatsiooniseadus." Stephen ütles, et väärtusi on palju, kuid põhimõtteid mitte nii palju.

Veel üks huvitav fakt väärtuste ja põhimõtete kohta on see, et väärtused juhivad meie tegevust; Näiteks kui ma hindan kuulsust, võimu või raha, liiguvad mu teod vastavalt, kuid põhimõtted toimivad tegevuse järel ja määravad meie tegude mõju. Kui teete midagi teist inimest austamata, on selle teo tagajärjed teie kontrolli alt väljas. Stephen jagab Hitleri eeskuju. Võib-olla oli tal perekonna väärtus, võib-olla oli ta oma perega võluv või kohtles oma naist lugupidavalt... Aga tema teod ei järginud üldinimlikke austusreegleid, nii et siis tekivad tagajärjed, tagajärjed, mis on nende põhimõtete järgi seatud. Väärtused juhivad sinu tegusid ja põhimõtteid, tagajärgi.

Selle sõnumiga andis ta mulle väga hea vihje. Järgmisel kohtumisel Belgias ütlesin: "Vaatame, millised on praegused suured ohud maailmas ja millised on põhimõtete vastaselt tegutsemise tagajärjed." Me kasutasime seda, mida eksperdid nimetavad: "Suured ohud". Üks esilekerkivaid teemasid oli ebavõrdsus riikide sees ja riikide vahel, teine ​​oht oli terrorism ja teine ​​​​ökoloogiline kriis.

Me kõik nõustusime, et need on suured ohud ja Stephen Covey sõnul olid need tagajärjed, mida me kogesime oma maailmas, kuna me ei tegutsenud universaalsete põhimõtete kohaselt. Siis me ütlesime, et kui need on tagajärjed, siis milliseid põhimõtteid me oma tegudega rikume? Ja saime kolm:

1. Solidaarsus: ma ei ole maailmas üksi. Ebavõrdsus tuleneb sellest, et me ei mõista meie põhilist vastastikust seost. Rääkisime kuulsatest kõrge riskiga hüpoteeklaenudest, kus inimesed mõtlesid: "Kui ma saan hüpoteeklaenu müügi eest boonuse, on see piisavalt hea, mind ei huvita, kas saate selle maksta või mitte." Meie majanduskriis tulenes suuresti sellisest mõtteviisist.

2. Austage inimesi. Terrorismi ja vägivalla puhul puudub lugupidamine inimeste väärikuse vastu. Võite olla kristlane, moslem, hindu, ateist, kuid ma austan teid sõltumata teie usust. Sa võid olla ühest või teisest kohast, võid olla valge või must, aga ma austan sind. Kui langeme sallimatusesse, siis eraldume teistest ja probleem ilmneb.

3. Keskkonna eest hoolitsemine. Kolmas põhimõte, mille avastasime, oli hoolitseda keskkonna, loodusvarade ja looduse eest. Me sõltume täielikult loodusest, et säilitada oma elu, ja oleme selle unustanud.

See põhimõtete avastamise protsess rühmana on üks hämmastavamaid asju, mis minuga kunagi juhtunud on. Naine Hiinast ütles: "Oh! Need on põhimõtted, millest Konfutsius rääkis. Kristliku ja moslemi taustaga inimesed ütlesid, et see kajastub palju nende sõnumiga "Armastage üksteist", Brasiiliast pärit inimesed seostasid seda Pachamama (kohalike põlisrahvaste kultuuride emakella) austusega. Mõistsime, et need põhimõtted on kõigi suurte filosoofiate ja traditsioonide juured.

Nii et me ütlesime: "See on see!" Need on sambad, millest me tahame oma maja ehitada. Hiina katus võib erineda Hispaania katusest, kuid sambad on samad. Seejärel pidime seda oma ülemustega jagama, nii et tõlkisime need universaalsed põhimõtted ärikeelde ja jõudsime järgmiseni:

1. Kliendile orienteeritus (huvirühmad): kõigi huvirühmade eest hoolitsemine ja õige tasakaalu leidmine selle vahel, mis annab ja mida me saame.

2. Austage inimesi: austage inimväärikust ja mõelge inimarengu kõikidele tahkudele: intellektuaalsele, füüsilisele, emotsionaalsele ja vaimsele.

3. Jäätmete likvideerimine: Kasuta võimalikult vähe ressursse, ainult vajalikke maksimaalse ökoloogilise efektiivsusega.

Need olid kolm maja sammast, mis ei kavatsenud muutuda. Tellised võivad muutuda, katus võib muutuda, kuid sambad jääksid samaks. Pärast neid sammasid, nende kohal, paigutasime kõik organisatsiooni süsteemid ja kõik tegevusprotseduurid. Lõpuks aitasid meie põhimõtted hinnata kõiki meie funktsioone.

Näiteks kui mul oli valikuprotsess ja ma ei andnud kõigile kandidaatidele võrdseid võimalusi, siis ma ei austanud inimesi tõeliselt. Pidin tagama, et mu protseduurid oleksid kooskõlas meie põhimõtetega, ja tagama ka, et ei oleks eelistatud. Teine näide, kui mul kuluks viie nädala asemel kellegi valimiseks kolm nädalat, oleks parem.

Väärtuspõhise juhtimise tüüpiline viga on see, et kõik ettevõtted räägivad sellest, kuid lõpuks ei tee nad selle rakendamiseks midagi. Juhtisin uuringut väärtuste ja põhimõtete kohta, mida järgivad rahvusvahelised ettevõtted. Kõik nad räägivad austusest ja huvirühmadele orienteeritusest. Aga kuidas nad neid väärtusi rakendavad? Kõigile ettevõtetele meeldib tegevusi protseduurideks ja protokollideks süstematiseerida. Neid protokolle saab hinnata, et näha, kas need järgivad põhimõtteid, kui mitte, siis ma tean, et tagajärjed on negatiivsed. Küsin endalt, kui paljud ettevõtted selle testi läbiksid?

Meie kvaliteetmaja Bekaertis

Kui ettevõttesse astus keegi uus, tutvustati talle organisatsiooni Kvaliteedimaja kaudu. Kasutasime mudelit ka oma eesmärkide põhjendamiseks. Näiteks kui meie põhieesmärk oli mitte juhtuda tööõnnetusi, oli see kooskõlas meie põhiprintsiibiga, et austada inimesi, ja kui me ütlesime, et tahame vähendada ressursside kasutamist, oli see kooskõlas jäätmete kõrvaldamisega.

Praktilisel tasandil hindasime igal aastal eesmärke, tulemusi ja süsteeme väga lihtsal viisil ning see võimaldas leida erinevates tehastes ja osakondades parenduskohti ja häid tavasid. See protsess sarnanes erinevate ettevõtete poolt kasutatavatele, nagu EFQM-mudel (Euroopa Kvaliteedijuhtimise Sihtasutus), Ameerika Ühendriikides kasutatav Malcolm Baldrige'i tippmudel ja Jaapanis kasutatav Demingi auhind. Üks erinevus meie mudelist on see, et hindaksime ka käitumist, mis on üsna uuenduslik. Meil oli nimekiri käitumisviisidest, mis olid kooskõlas põhimõtetega (teha ja mitte) ning me küsisime oma töötajatelt: kui kaugel me oleme oma põhimõtetest? Analüüsime tulemusi ja hakkame siis tegutsema.

Need 4 aastat, mis veetsin Kvaliteedimajaga üle maailma töötades, olid suurepärased. Sellistest asjadest rääkimine tekitas meie vahel väga sügava suhtluse, olenemata sellest, kas olime hiinlased või hispaanlased, see ühendas meid kõiki; need põhimõtted on osa inimeseks olemise olemusest ja ületavad meie kultuure ja isiksusi…

JR: Mulle tundub, et me ei ole selliste põhimõtete järgi projekteerinud. Ettevõtted tegutsevad mitu korda nende põhimõtete vastu, selle vastu, mis paneb meid tundma end õnnelikuna, seotuna.

JJ: Ettevõtetes tajuvad inimesed seda. Teatavasti räägime ettevõtetes missioonist, visioonist ja väärtustest. Mõnikord püüame väärtustega neid rakendada, töötame nendega, kuid sageli ei saa need tegelikkuse osaks. Tekib eraldumine ... Me tuleme tagasi poole meetri probleemi, pea ja südame vahelise kauguse juurde. Jaapanlased ütlevad alati, et vaata jalgu, mitte suhu. Jalad on see, mida sa teed, kuidas sa liigud. See, mida te ütlete, ei ole alati kooskõlas sellega, mida te teete. Seetõttu tunnen, et autentne juhtimine ja redel on nii olulised. Olen näinud, et organisatsiooniga töötamine ja indiviidi unustamine on väga keeruline. Kui te pole oma elus enda juhtimisega töötanud, olete teiste juhtimisel väga piiratud.