Szolgáló vezetés Az üzleti életben: Interjú Jose Juan Martinezzel

A kérdező megjegyzése: 2013-ban találkoztam José Juannel. Épp most tértem vissza Spanyolországba Indiából, és részt vettem egy 21 napos kedvesség kihívásban . Egy 21 napos időszak alatt 5000 ember a világ minden tájáról hajtott végre egy kedves cselekedetet naponta, összesen közel 11.000 átalakító akciót! A kihívás első napján úgy döntöttem, veszek egy tortát, és elajándékozom valakinek az utcán. Azt akartam, hogy névtelen legyen, ezért be kellett kérnem egy kedves partnert. Az első ember, akivel találkoztam, José Juan volt! Odaadta a tortát, és azóta a szolgálat és a nagylelkűség számos kalandjában voltunk kapcsolatban, köztük olyan közösségi kísérletekben, mint az Awakin Circles (amelyeket véletlenszerű találkozásunk után az otthonában kezdtünk el), vagy olyan élményszerű elvonulásokon, mint a Reloveution . José Juan állandó ihletforrás azok számára, akik találkoznak vele.

- Joserra G.

José Juan Martinez (JJ) számára nem idegen a siker. Az ipari mérnök képzettsége lenyűgöző karriert épített fel a Bekaertnél, egy multinacionális autóipari vállalatnál. De számos szakmai teljesítmény ellenére, amikor elérte a 40-et, az üresség volt az uralkodó érzése, amelyet átélt. Ennek az űrnek a megoldása érdekében megkezdte a világ bölcsességi hagyományainak feltárását, amely a mai napig tart – és személyes fejlődése mellett értékes hidakat is épített földrajzi területeken, kultúrákon és tevékenységi területeken.

Ebben a szerkesztett interjúban José Juan figyelemreméltó utazására reflektál, és mindent megvitat a jelenlegi vezetési modelljeink válságától kezdve egészen addig, hogy miként teremthetünk teret az empátiának és az együttműködésnek versenykörnyezetben.

Joserra (JR): Kérlek, oszd meg velünk egy kicsit az utazásodról és annak különböző kísérleteiről és tanulságairól.

José Juan (JJ): Köszönöm! Elég nagy fejlődésen mentem keresztül az életemben. Mivel jó jegyeket szereztem az iskolában, úgy döntöttem, hogy mérnöknek tanulok, talán azért, mert ez volt az a dolgom, amit „ kellett volna csinálnom”. Nem a Mérnökséget választottam hivatásnak. A tanulmányaim és az első munkahelyeim mind nagyon mámorítóak, nagyon technikai jellegűek voltak. És egy idő után, társadalmi és anyagi helyzetem ellenére, úgy éreztem, valami hiányzik, úgy éreztem, lyuk van a gyomromban… Nem tudtam, minek nevezzem, de nem voltam boldog. Végül érzelmi analfabétaként diagnosztizáltam magam – érzelmileg analfabéta voltam.

Mindig is kíváncsi ember voltam, ezért úgy döntöttem, hogy többet kutatok, hogy jobban megértsem, mi történik velem. Valahol azt olvastam, hogy a tüneteim megegyeztek azzal, amit úgy hívtak: „A boldogtalan sikeres férfi szindróma”. És ez a szindróma olyan gyakori volt, hogy már katalogizálták. Sokan világszerte keményen dolgoznak nagy cégeknél, sok áldozattal és odaadással másznak fel a létrán, és amikor a létra tetejére érnek, rájönnek, hogy rossz falra rakták a létrát. Erős érzése támad rajtuk, hogy becsapták őket.

Számomra ez 40 éves koromban történt, és nagyon örülök, hogy 65 éves korom előtt történt. Sok emberrel láttam, hogy ez megtörtént abban a szakaszban. Emberek, akik nyugdíjba vonulnak, majd teljesen üresnek érzik magukat. Egész életükben egy célt, egy életstílust és egy sikerparadigmát követtek, és amikor elérik a csúcsot, rájönnek, hogy a törekvés üres törekvés volt.

Így hát 40 évesen, miután éreztem ezt az ürességet, elkezdtem feltenni magamnak a kérdést: Mi a definícióm a sikeres életről?

Az alkalom, hogy ezen a kérdésen gondolkodjak, a Bekaertnél dolgoztam. A teljes vezetőség minden évben kétnapos lelkigyakorlatra megy, hogy átgondolja a vállalat küldetését, jövőképét és értékeit, és meghatározza a következő három év stratégiáját és céljait. Az egyik ilyen elvonuláson egy nagyszerű gondolatom támadt: Életem legfontosabb társasága én vagyok, szóval miért nem tartok magamnak is egy ilyen jellegű elvonulást?

1991 óta minden évben két napot töltök egyedül, hogy átgondoljam életfeladatomat, és szembenézzek azzal a nagy filozófiai kérdéssel: Mi az életem célja? Ez pénz? Ez szakmai siker? Ez valami más? Ezeken az elvonulásokon ugyanazt a formátumot követem, mint az üzleti elvonulásainkon, csak ezúttal a cég neve José Juan SA.

JR: És egy idő után úgy döntöttél, hogy megosztod ezt a személyes folyamatot több emberrel...

JJ: Igen, miközben az egyetemen tanítottam, megosztottam a mérnök hallgatóimmal, és most, néhány évvel később, nem az általam tanított elméletek miatt emlékeznek rám, hanem inkább az önvezető folyamat miatt, amelyet megosztottam velük. Rájöttem, hogy ez több ember számára nagy segítség lehet, és azóta is szervezünk háromnapos elvonulásokat, ahol az intellektuális intelligenciát kutatjuk érzelmi intelligenciával és a testi intelligenciával is. Azokban a vállalatokban, amelyekkel együtt dolgozom, az emberek sokat beszélnek a vezetésről, és az én feltevésem a következő: Hogyan fogok tudni vezetni másokat, ha nem vagyok képes magam vezetni? Úgy gondolom, hogy ha valamilyen személyes munkát végez, akkor alkalmasabb arra, hogy másokon segítsen.

Nagyon szenvedélyes vagyok ebben; Úgy érzem, ezeket az értékeket meg kell tanítanunk, különösen az iskolában. Elengedhetetlennek érzem a tanárok vezetését és a szülői vezetést is; A vezetés a mások befolyásolásának képessége, ami mindannyiunkban megvan. Mindannyian befolyásolhatjuk környezetünket, barátainkat és családunkat. De fontos, hogy először saját önismereti folyamatunk legyen. Például, ha a szülők megfigyelhetik és átgondolhatják, hogyan tanultak, és ebből betekintést nyerhetnek, akkor jobban tudnak dolgozni a gyerekeikkel.

JR: Ön szerint jelenleg vezetői válság van Spanyolországban és a világon?

JJ: Szerintem igen. Nemcsak a politikai színtéren, ahol nyilvánvalónak tűnik, hanem sok más területen is: üzleti életben, oktatásban, vallásban, szervezetekben… Azt hiszem, meg tudjuk állapítani, ha valaki nem végezte el ezt a személyes munkát. Tanulmányok és saját bölcsességünk azt sugallja, hogy a történelem összes nagy vezetői átmentek valamilyen önismereti folyamaton, egy olyan folyamaton, ahol felfedezhették erősségeit, és felismerték a lehetséges fejlesztési területeket. Fontos kérdéseket tettek fel. Ilyen kérdések: „Hogyan vehetek körül olyan embereket, akik kiegészítenek engem? Hogyan tudnék megosztott vezetést létrehozni, még akkor is, ha én vagyok a vezető pozícióban?”

Egyes keresztény kolostorokban, mint például a Santo Domingo de Silosban, egy nagyon érdekes vezetési modellt alkalmaznak, amelyet „Szent Benedek szabályának” neveznek. Ez a szabály inspirálja a bencés kolostorok közösségét, és Szent Benedek írta 1500 évvel ezelőtt. Számukra az apát a főnök, de sok a részvétel és a kollektív megkeresés. A szabály így szól: "A kolostorban, amikor fontos dolgokról kell beszélnünk, az apát összehozza az egész közösséget, és személyesen tárja fel a kérdést. Ezután meghallgatja az összes testvért, ezt követően egyedül elmélkedik, majd eldönti, mi a megfelelő lépés. Tégy mindent mások tanácsára, és soha nem fogsz megbánni semmit."

Tehát ebben az esetben az apát dönt, de előtte meghallgatta az összes szerzetest. Ő egy vezető, és mindenkit elősegített a részvételben. Ez egy nagyon érdekes fajta vezetés, amely több mint 1500 éve bizonyult érvényesnek. Szerintem a jelenlegi vezetőknek tanulmányozniuk kellene az ilyen modelleket.

JR: Néha beszélsz a szolgai vezetésről. Nem tudom, szereted-e a „segítő” szót. Én személy szerint a vezetőt olyan embernek látom, aki megkönnyíti mások dolgát, aki megkönnyíti a dolgukat. Emlékszem, hogy Bekaertben ilyen szempontból nagyon jó tapasztalataid voltak, olyan vezetőkre találtál, akik mindig azon gondolkodtak, hogyan szolgáljanak másokat.

JJ: Igen, rájöttem, hogy a „vezető” és a „vezetés” szavaknak sok ember számára meglehetősen negatív konnotációja van, talán azért, mert túl vannak használva, vagy talán azért, mert olyan vezetőkre gondolnak, akiket nem szeretnek.

Nagyon szeretem azt az elképzelést, hogy a vezetők mint facilitátorok, és az az elképzelés, hogy a vezetők olyan emberek, akik megkönnyítik mások munkáját. Azt hiszem, ez a lényege az úgynevezett hiteles vezetésnek. Az üzletemberek a szituációs vezetésről is beszélnek. Néha vannak nagyon fiatal csapatok, amelyek irányítottabb vezetést igényelnek, de számomra igaz, hogy a „nagy vezetési állapot” a szolgai vezetés. A Bekaertben azt szoktuk mondani, hogy egy vezetőnek leginkább a következő szavakat kell használnia: „Mit tehetek érted?”. Gyakoroltam ezt, és ez csodálatos, mert ezeknek a szavaknak mély jelentésük van, valami ilyesmit mondanak: „Bízom benned, tudod, mit csinálsz, és én itt vagyok, hogy segítsek neked”. Ily módon mindenki a vállalatnál nagyobb felhatalmazást érezhet saját tehetségének hasznosítására, nagyobb felelősséget érez a szervezet felett, és nagyobb értékben érzi magát.

Ez a fajta vezetés ellentétesnek tűnik a hierarchikus, piramisszerű vezetési formával, amely a nagy cégek által megszokott hagyományos modell, amelyet nagyon inspirál a hadsereg vezetési stílusa, ahol az egyik ember megbízatása, a másik parancsok végrehajtása. Amikor azt mondod valakinek: "Mit tehetek érted?" azt gondolják: "Mi a baj ezzel az emberrel? Lehet, hogy gyenge főnök." Kínában például sok ember számára nehéz megérteni ezt a fajta szolgai vezetést, mert hozzászoktak a nagyon hierarchikus életmódhoz. Az emberek kevésbé cselekszenek önállóan, ha félnek a hibától vagy a büntetéstől. Sok dolgozó egy ujját sem mozdítja, hacsak nem parancsról van szó, és ez korlátozza kreativitását és tehetségét.

Arra is rájöttem, hogy nem lehet egyik fajta vezetésből a másikba ugrani, fokozatosan kell fejlődni. Ahogy az embereken belül, úgy a szervezeteken belül is, progresszív evolúciós folyamatnak kell megvalósulnia. Egy ideig csalódott voltam Kínában, mert megpróbáltam a vezetést egyik végletből a másikba változtatni anélkül, hogy figyelembe vettem volna a kulturális hátterüket.

JR: Egy barátom, Jayeshbhai Patel , az indiai Gandhi Ashram igazgatója gyakran mondja: „Ne légy vezető, légy létra”, ami azt jelenti, hogy ne a középpontba kerüljön, hanem legyen egy eszköz, amely segít az embereknek kibontakozni lehetőségeikből, és nagyobb perspektívát szerezni maguknak.

JJ: Igen, osztom azt a meggyőződést, hogy a vezető végső küldetése nem az, hogy több követőt szerezzen, hanem az, hogy több vezetőt alkosson. Szeretem a hiteles vezetés kifejezést is. Egy hiteles Vezető minden pillanatban tudja, hol kell lennie, elöl van, ha a dolgok nem mennek olyan jól, és hátul van, amikor a dolgok működnek. Ez nagyon különbözik attól, amit manapság látunk. Sok olyan vezető van, akit öntudatlanul is az egójuk hajt, olyan emberek, akiknek nagy szenvedélyük van, hogy a fotókon szerepeljenek.

JR: Ebben a tekintetben a 4H-ról beszélsz, amelyet egy hiteles vezetőnek fejlesztenie kell…

JJ: Igen! Nagyon találó, mert a megfelelő szavak angolban is H-val kezdődnek. A spanyolban pedig a H-nek két érdekes konnotációja van, az egyik az, hogy néma, és ebben az értelemben az autentikus vezetők inkább hallgatnak, ha beszélnek, a másik pedig a „H” a „hacer”-re (spanyolul „csinál”), szerintem az autentikus vezetőt nem az határozza meg, amit mond, hanem az, amit tesz.

Ezek a 4 'H

- Őszinteség: Az őszinteség az első. A jó vezető alapja az őszinteség, nem csak a feddhetetlenség vagy a korrupció hiánya, hanem az is, hogy összhangban van azzal, amit gondol, érez, mond és tesz. Az így értelmezett őszinteség a bizalom alapja, ha nem vagy képes bizalmat építeni, hogyan leszel jó vezető?

- Alázat: Az alázat nem azt jelenti, hogy „kevesebbet gondol önmagára”, hanem „kevesebbet gondol önmagára”, és többet azokra az emberekre, akikkel együtt dolgozik. Ez a fajta alázat nagyon összefonódik a kérdéssel: Mit tehetek érted? A szolgáló vezetői megközelítés mindig próbára teszi alázatodat. Az alázat lehetővé teszi számunkra, hogy folyamatosan tanuljunk, fejlődjünk és fejlődjünk. A japánok "Kaizen"-nek hívják. Mindig van hova fejlődni. Ki akar tökéletes vezetőket, akik mindent tudnak, és soha nem ismerik fel a hibáikat?

- Emberiség: Nem csak dolgokkal vagy projektekkel foglalkozunk emberekkel. Az autentikus vezetésnek köze van a módszertanokhoz, de ami még fontosabb, hogy megérti az érzelmeket. Egy hiteles vezetőnek belátással kell rendelkeznie az emberi természetbe, és képesnek kell lennie arra, hogy szemlélje annak négy oldalát (fizikai, intellektuális, érzelmi és spirituális). Ügyesnek kell lennie mások tehetségének azonosításában és kibontakoztatásában, valamint abban, hogy segítsen az embereknek megtalálni saját ajándékait.

- Humor: A humorérzék sok feszültséget képes levezetni. Ezekben az időkben a pozitivitás elengedhetetlen vezetőinkben. Az a vezető, aki mindig aggódik és soha nem mosolyog, nem segítőkész. Az emberek ma már érzelmi vezetésről is beszélnek. Ha a vezető fél, akkor ez a csapat többi tagjára is kiterjed, és ugyanez történik az ő boldogságukkal és lelkesedéssel is; az érzelmek ragályosak. Az autentikus vezetőnek ismernie és kezelnie kell érzelmeit, mert bár láthatatlanok, átadódnak. Nagyon könnyű tudni, hogy egy vezető energiát ad vagy vesz el tőled, még akkor is, ha nem mond vagy nem tesz semmit.

Fej, szív, kezek visszavonulóban, ahol rájöttünk, hogy a 4 H egy nagyszerű létrát alkot :)

JR: Számomra egy nagyon érdekes tanulság néhány szervezettől, akikkel együtt dolgozom , a tértartás koncepciója. A vezető a tér megbízottja számodra, hogy személyként integráltan fejlődhess. Ez egyfajta vezetés, amelyet a másokba vetett mély bizalom, az intelligenciájukba és bölcsességükbe vetett veleszületett bizalom táplál. Bizonyos értelemben ez a „Ne csinálj semmit” vezetési stílus, ahol egyszerűen saját lényed példájával vezetsz, és helyet adsz másoknak, hogy biztonságos térben felfedezhessék saját ajándékaikat és tehetségeiket.

JJ: Igen, egyszer megkérdezték tőlem: mi az az idézet, amely a legjobban inspirált szakmai életében? Mindig emlékezni fogok az első Bekaert-i főnököm, José Luis Martínez szavaira (akit nagyon tisztelek). Nagy változások és javuló folyamatok kellős közepén voltunk, és azt mondta: "Minden tíz dologból, amit megpróbálunk, egy sikeres, tehát 100 dolgot kell kipróbálnunk, hogy 10 működjön. Próbáld félelem nélkül, és minden hiba az én számlámra kerülhet". Az egyetlen korlát, amelyet az adott nekünk, az volt, hogy kísérleteink nem mehettek szembe alapértékeinkkel vagy elveinkkel. Ez egy olyan teret hozott létre, amelyről Ön beszél, ahol az emberek fejleszthetik kreativitásukat és tehetségüket.

Teljes koherencia volt aközött, amit mondott és amit tett. Példája volt az alázatnak, mindig akart tanulni, mindig új dolgokat tanult és gyakorolta a tanultakat. Ez olyan kultúrát generált a szervezetben, amely ma is él.

Néhány héttel ezelőtt Madridban voltam egy tanfolyamon, amelyet Dr. Jeffrey Liker tartott, aki 40 éve tanulmányozza a Toyota Lean Manufacturing módszereit, és ott volt a tanfolyamon a volt főnököm, José Luis Martínez, 70 éves, még mindig tanul és fejlődik! Jeffrey K. Likerrel Madridban (2016. június)

JR: Emlékszem a Bekaertnél végzett teljes minőségi menedzserként végzett munkájára is, körbeutazta a világot, és elindított egy projektet egy nagyon holisztikus irányítási modell megvalósítására, ezt Minőségi Háznak nevezte, és ez a ház három alapelvben gyökerezik, amelyeket a gyárak és kultúrák közötti kutatások után desztilláltatok le...

JJ: Igen. Hét éve változott cégünk elnöke. Az új elnök látta, hogy sokat fejlődünk Kínában és más ázsiai országokban; évente több mint 1000 új emberrel szerződtünk. Látta, hogy ez a növekedési modell nem fenntartható. Elkezdtünk beszélni a fenntartható és jövedelmező növekedésről. Jövedelmező volt, de nem voltunk biztosak abban, hogy fenntartható-e. Korábban egy olyan vasúti vágányhoz hasonlította, amely növekszik, de az egyik sín gyorsabban nő, mint a másik; hacsak nem egyensúlyozzuk ki, a vonat kisiklik. A túlzott növekedéssel összefüggésben úgy döntöttünk, hogy olyan értékalapot teremtünk, amely túlmutat a puszta növekedésen.

Ebben az értelemben régebben a „fejlesztésről” mint jobb paradigmáról beszéltünk. A folyamatos javulás vagy fejlődés nem mindig jelent növekedést. A mai paradigma: „Ha nem nősz, meghalsz”. Nos, ebben nem vagyok teljesen biztos, inkább arra gondolok, hogy ha nem fejlődök, akkor igen, meghalok. Mindig lehet fejlődni, de nem mindig növekedni, mert egy korlátozott erőforrásokkal rendelkező rendszerben vagyunk – a mi világunkban. Az egyik példa, amellyel szívesen megmagyarázom a fejlődés és a növekedés közötti különbséget, a temető: a temetők mindig nőnek, de nem fejlődnek. A fejlesztés több megfoghatatlanságot foglal magában, mint az értékek, a szervezeti tudat, a fenntarthatóság.

Én és a szervezet új elnöke első látásra egymásba szerettünk. Egyetemi tanárként az értékalapú menedzsmentet magyaráztam hallgatóimnak. Ezt a megközelítést megosztottam az elnökkel, és úgy gondoltuk, hogy ez megoldás lehet a rendszer fenntartható növekedésének biztosítására. Az elnök ezután azt javasolta, hogy dolgozzak ki egy értékalapú menedzsment modellt, amelyet a világ 21 gyárában alkalmazni kell.

Kezdetnek egy képviselőt választottunk a különböző földrajzi területekről azzal az ötlettel, hogy közösen készítsünk modellt, majd a munkát kiterjesztjük a különböző gyárakra. Ezzel a céllal az Egyesült Államok, Kína, Törökország, Szlovénia, Oroszország, Brazília és Belgium képviselőjét választottuk. Ez jelentős erőfeszítés volt, mert 15 naponként néhány napra Belgiumban kellett összegyűlnünk. Elkezdtem azt a folyamatot, hogy megpróbáljam megtalálni azokat az értékeket, amelyek egyesítettek bennünket. Milyen értékek kötik össze az európaiakat, az amerikaiakat, a kínaiakat, az oroszokat és a törököket? Volt egy 140 értékből álló listám, és azt mondtam nekik: „Válasszuk ki azokat az értékeket, amelyek mindannyiunkban közösek.” Különböző találkozók és megbeszélések után rájöttünk, hogy a folyamat nem halad előre. Az értékeink nem voltak transzperszonális vagy transzkulturális értékek. Nagyon más, ahogyan minden ember és kultúra értelmezi őket.

Kicsit eltévedtünk, de akkor volt szerencsém egy nagyon fontos találkozáshoz az életemben. Találkoztam Stephen Covey-vel, aki megírta a „A rendkívül hatékony emberek 7 szokása” című könyvet. Elmentem egy madridi konferenciára, és nagyon keresett volt, de mivel nincs olyan hajam, mint neki, azt hiszem, megkedvelt. Azt mondta nekem: „Mindketten ugyanahhoz a fodrászhoz járunk!” (nevet). José Juan Stephen Covey-vel

Osztottam a kultúrák közötti közös értékek meghatározásával kapcsolatos nehézségeket, és gyorsan válaszolt: "Ne értékekkel dolgozz, hanem elvekkel. Az értékek és az elvek között az a különbség, hogy az értékek egyéniek, vitathatóak és szubjektívek. Értékelni lehet a hírnevet, a pénzt, a csendet... De az elvek egyetemesek, az emberi faj velejárói; mindig ott vannak, a cselekvés törvénye, mint a gravitáció." István azt mondta, hogy sok érték van, de nincs annyi elv.

Egy másik érdekes tény az értékekkel és elvekkel kapcsolatban, hogy az értékek irányítják tetteinket; ha például értékelem a hírnevet, a hatalmat vagy a pénzt, a tetteim ennek megfelelően fognak alakulni, de az elvek cselekedet után hatnak, és meghatározzák tetteink hatását. Ha úgy tesz valamit, hogy nem tiszteli a másikat, akkor ennek a cselekedetnek a következményeit nem tudod befolyásolni. István megosztja Hitler példáját. Talán volt értéke a családnak, talán elbűvölő volt a családjával, vagy tiszteletteljesen bánt a feleségével… De tettei nem követték a tisztelet általános szabályait, így aztán következnek a következmények, azok a következmények, amelyeket ezek az elvek határoznak meg. Az értékek vezérlik a tetteidet és az elveidet, a következményeket.

Ezzel az üzenettel nagyon jó támpontot adott nekem. A következő belgiumi találkozón azt mondtam: „Nézzük meg, melyek a mai világ legnagyobb fenyegetései, milyen következményekkel jár az elvekkel szembeni cselekvés.” Megérintettük azt, amit a szakértők „a nagy fenyegetéseknek” neveznek. Az egyik felmerülő téma az országokon belüli és országok közötti egyenlőtlenség volt, a másik fenyegetés a terrorizmus, a másik pedig az ökológiai válság.

Mindannyian egyetértettünk abban, hogy ezek nagy fenyegetések, és Stephen Covey szerint ezek azok a következmények, amelyeket világunkban tapasztalunk, mert nem az egyetemes elvek szerint cselekszünk. Tehát akkor azt mondtuk, ha ezek a következmények, melyek azok az elvek, amelyeket tetteinkkel megszegünk? És kaptunk hármat:

1. Szolidaritás: Nem vagyok egyedül a világon. Az egyenlőtlenség abból fakad, hogy nem értjük alapvető összefüggéseinket. Beszélgettünk a híres másodlagos jelzáloghitelekről (nagy kockázattal), ahol az emberek azt gondolták: "Ha megkapom a bónuszt egy jelzáloghitel eladásáért, az elég jó, nem érdekel, hogy ki tudod fizetni vagy sem." Gazdasági válságunk nagyrészt ebből a fajta gondolkodásból fakadt.

2. Tisztelje az embereket: A terrorizmus és az erőszak miatt hiányzik az emberek méltósága iránti tisztelet. Lehetsz keresztény, muzulmán, hindu, ateista, de én tisztellek a hitedtől függetlenül. Lehetsz egyik helyről vagy a másikról, lehetsz fehér vagy fekete, de én tisztellek. Amikor intoleranciába esünk, akkor elszakadunk másoktól, és megjelenik a probléma.

3. Környezetvédelem: A harmadik alapelv, amit felfedeztünk, a környezettel, a természeti erőforrásokkal és a természettel való törődés volt. Teljesen a Természetre támaszkodunk életünk fenntartásában, és ezt elfelejtettük.

Az elvek csoportként való felfedezésének folyamata az egyik legcsodálatosabb dolog, ami valaha történt velem. Egy kínai nő azt mondta: „Ó! Ezek azok az elvek, amelyekről Konfuciusz beszélt. A keresztény és muzulmán hátterű emberek azt mondták, hogy ez nagy visszhangra talált a „Szeressétek egymást” üzenetükkel, a brazilok pedig a Pachamama (az őslakos helyi kultúrák Földanya) tiszteletével hozták összefüggésbe. Rájöttünk, hogy ezek az alapelvek minden nagy filozófia és hagyomány gyökerei.

Így hát azt mondtuk: „Ez az!” Ezek azok a pillérek, amelyekkel házunkat szeretnénk építeni. A kínai tető eltérhet a spanyolországi tetőtől, de az oszlopok ugyanazok lesznek. Aztán ezt meg kellett osztanunk főnökeinkkel, így ezeket az univerzális elveket lefordítottuk üzleti nyelvre, és a következőkre jutottunk:

1. Ügyfélközpontúság (érdekelt felek): Minden érdekelt félről gondoskodni, és megtalálni a megfelelő egyensúlyt aközött, amit adunk és amit kapunk.

2. Tisztelje az embereket: Tisztelje az emberi méltóságot, és mérlegelje az emberi fejlődés minden oldalát: intellektuális, fizikai, érzelmi és lelki.

3. Hulladék megszüntetése: A lehető legkevesebb erőforrás felhasználása, csak a szükséges erőforrások maximális ökológiai hatékonysággal.

Ez volt a ház három pillére, amelyek nem fognak megváltozni. A téglák változhatnak, a tető változhat, de a pillérek ugyanazok maradnának. E pillérek után, föléjük helyeztük el a szervezet összes rendszerét, minden cselekvési eljárását. Végül elveink segítettek minden funkciónk értékelésében.

Például, ha volt egy kiválasztási folyamatom, és nem adtam egyenlő esélyeket minden jelöltnek, akkor nem igazán tiszteltem az embereket. Meg kellett győződnöm arról, hogy az eljárásaim összhangban vannak az elveinkkel, és arról is gondoskodnom kellett, hogy ne legyen előnyben részesítés. Egy másik példa, ha öt hét helyett három hetet veszek igénybe valaki kiválasztásához, az jobb lenne.

Az értékalapú menedzsment tipikus hibája, hogy minden vállalat beszél róla, de végül semmit sem tesznek ennek megvalósításáért. Tanulmányt vezettem a nemzetközi vállalatok által követett értékekről és elvekről. Mindegyik a tiszteletről és az érintettek irányultságáról beszél. De hogyan alkalmazzák ezeket az értékeket? Minden vállalat szereti a cselekvéseket eljárásokba és protokollokba rendszerezni. Ezeket a protokollokat ki lehet értékelni, hogy követik-e az elveket, ha nem, akkor tudom, hogy a következmények negatívak lesznek. Felteszem magamnak a kérdést, hány vállalat menne át ezen a teszten?

Minőségi házunk Bekaertben

Amikor valaki új lépett be a cégbe, a Minőségházon keresztül ismerkedett meg a szervezettel. A modellt a céljaink igazolására is felhasználtuk. Például, ha a fő célunk az volt, hogy ne legyenek munkahelyi balesetek, ez összhangban volt az embertisztelet alapelvével, és amikor azt mondtuk, hogy csökkenteni akarjuk az erőforrás-felhasználást, az a pazarlás megszüntetésével volt összhangban.

Gyakorlati szinten minden évben nagyon egyszerű módon értékeltük a célokat, eredményeket és rendszereket, ami lehetővé tette, hogy a különböző gyárakban és részlegekben fejleszthető területeket és jó gyakorlatokat találjunk. Ez a folyamat hasonló volt a különböző cégek által alkalmazott eljárásokhoz, mint például az EFQM modell (European Foundation of Quality Management), az Egyesült Államokban használt Malcolm Baldrige Kiválósági Modell és a Japánban alkalmazott Deming-díj. Az egyik különbség a modellünkhöz képest, hogy a viselkedéseket is értékelnénk, ami meglehetősen innovatív. Volt egy listánk azokról a viselkedésmódokról, amelyek összhangban voltak az elvekkel (Tedd és ne tedd), és megkérdeztük a dolgozóinkat: Milyen messze vagyunk az elveinktől? Elemezzük az eredményeket, majd intézkedünk.

Nagyszerű volt az a 4 év, amit a Quality House-nál töltöttem világszerte. Az ilyen dolgokról való beszélgetés nagyon mély kommunikációt generált közöttünk, mindegy, hogy kínaiak vagy spanyolok voltunk, ez mindannyiunkat összekapcsolt; ezek az elvek az emberi lét lényegének részét képezik, és túlmutatnak kultúránkon és személyiségünkön…

JR: Úgy érzem, nem ilyen elvek szerint terveztünk. A vállalatok sokszor fellépnek ezekkel az elvekkel szemben, az ellen, amitől boldognak, összekapcsoltnak érezzük magunkat.

JJ: A cégeknél az emberek ezt érzékelik. Mint tudják, a vállalatoknál küldetésről, jövőképről és értékekről beszélünk. Az értékekkel néha megpróbáljuk alkalmazni, dolgozunk velük, de sokszor nem válnak a valóság részévé. Elkülönülés van … Visszatérünk a félméteres problémához, a fej és a szív távolságához. A japánok mindig azt mondják: a lábra nézz, ne a szájra. A láb az, amit csinálsz, hogyan mozogsz. Amit mondasz, az nincs mindig összhangban azzal, amit teszel. Ezért érzem annyira fontosnak az autentikus vezetést és a létrát . Láttam, hogy a szervezettel való munka és az egyén elfelejtése nagyon bonyolult. Ha nem dolgoztál a saját vezetéseddel, saját életedben, akkor nagyon korlátozott leszel, amikor másokat vezetsz.