Лидерство слуге у послу: Интервју са Хосеом Хуаном Мартинезом

Белешка интервјуера: Упознао сам Хосеа Хуана 2013. Управо сам се вратио у Шпанију из Индије и учествовао у 21-дневном љубазном изазову . Током периода од 21 дан, 5000 људи из целог света изводило је чин љубазности сваког дана, укупно скоро 11,000 трансформативних акција! Првог дана изазова одлучила сам да купим торту и поклоним је неком насумично на улици. Желео сам да буде анонимно, па сам морао да ангажујем партнера у љубазности. Прва особа коју сам упознао био је Јосе Хуан! Поклонио је торту и од тада смо повезани у многим авантурама служења и великодушности, укључујући експерименте у заједници као што су Авакин Цирцлес (које смо започели у његовом дому након нашег случајног сусрета) или искуствена повлачења као што је Реловеутион . Хосе Хуан је стални извор инспирације за оне који га упознају.

- Хосера Г.

Хосе Хуан Мартинез (ЈЈ) није стран успех. Као индустријски инжењер по образовању, изградио је импресивну каријеру у Бекаерт-у, мултинационалној аутомобилској компанији. Али упркос низу професионалних достигнућа, када је напунио 40 година, преовлађујући осећај који је доживео био је осећај празнине. Тражећи да се позабави овом празнином, започео је истраживање светских традиција мудрости које се настављају до данас -- а поред своје личне еволуције он је такође изградио вредне мостове кроз географије, културе и поља настојања.

У овом уређеном интервјуу Хосе Хуан размишља о свом изузетном путу и ​​расправља о свему, од кризе у нашим тренутним моделима лидерства, до тога како можемо створити простор за емпатију и сарадњу у конкурентским окружењима.

Јосера (ЈР): Молим вас, поделите са нама нешто о свом путовању и његовим различитим експериментима и учењима.

Хосе Хуан (ЈЈ): Хвала! Проживео сам прилично еволуцију у животу. Пошто сам у школи добио добре оцене, одлучио сам да студирам Инжењерство, можда зато што је то била ствар коју сам „требао да радим“. Нисам изабрао инжењеринг као занимање. Моје студије и моји први послови били су веома напорни, веома технички. И после неког времена, упркос мом друштвеном и материјалном статусу, осетила сам да нешто недостаје, да ми је рупа у стомаку... Нисам знала како да то назовем, али нисам била срећна. На крају сам себи поставио дијагнозу као емоционални аналфабет -- био сам емоционално неписмен.

Увек сам био радознао човек, па сам одлучио да урадим више истраживања како бих боље разумео шта ми се дешава. Негде сам прочитао да се моји симптоми поклапају са оним што се звало: „Синдром несрећног успешног човека“. А овај синдром је био толико чест да је каталогизован. Многи људи широм света напорно раде у великим компанијама, пењу се уз мердевине са пуно одрицања и посвећености, а када стигну до врха те лествице схвате да су мердевине поставили на погрешан зид. Обузе их снажан осећај да су преварени.

За мене се то догодило када сам имао 40 година, и само сам срећан што се то догодило пре моје 65. Видео сам да се то дешава многим људима у тој фази. Људи који оду у пензију и онда се осећају потпуно празни. Цео живот су следили један циљ, један стил живота и једну парадигму успеха, а када дођу до врха схвате да је потрага била празна потера.

Тако сам са 40 година, након што сам осетио ту празнину, почео да се питам: Шта је моја дефиниција успешног живота?

Прилика да размислим о овом питању дошла је док сам радио за Бекаерт. Сваке године цео менаџерски тим би одлазио на дводневни одмор како би се осврнуо на мисију, визију и вредности компаније, и дефинисао стратегију и циљеве за наредне три године. У једном од тих одмора пао сам на сјајну мисао: Најважније друштво у мом животу сам ја, па, зашто не бих одржао ову исту врсту повлачења за себе?

Сваке године, од 1991., проводио сам два дана сам да размислим о својој животној мисији и да се суочим са великим филозофским питањем: Шта је сврха мог живота? Је ли то новац? Да ли је то професионални успех? Да ли је у питању нешто друго? Током ових семинара пратим исти формат који пратимо у нашим пословним састанцима, само што је овај пут име компаније Јосе Јуан СА.

ЈР: И након неког времена одлучили сте да тај лични процес поделите са више људи...

ЈЈ: Да, док сам предавао на Универзитету, делио сам то са својим студентима инжењерства и сада, неколико година касније, они ме се сећају не због теорија које сам предавао, већ више због процеса самовођења који сам поделио са њима. Схватио сам да би ово могло бити од велике помоћи за више људи и од тада организујемо тродневне ретретове на којима истражујемо интелектуалну интелигенцију са емоционалном интелигенцијом, а такође и телесном интелигенцијом. У компанијама са којима радим, људи много причају о лидерству и моја премиса за то је: Како ћу моћи да водим друге ако нисам у стању да водим себе? Верујем да када радите неку врсту личног посла, онда сте спремнији да помажете другима.

Веома сам страствен у вези овога; Осећам да морамо да подучавамо ове вредности, посебно у школи. Осећам да је вођство наставника од суштинског значаја, као и родитељско вођство; лидерство схваћено као способност утицаја на друге, нешто што сви имамо. Сви ми можемо утицати на нашу околину, наше пријатеље и породицу. Али важно је прво да имамо сопствени процес самоспознаје. На пример, ако родитељи могу да посматрају и размишљају о томе како су образовани и да стекну увид из тога, моћи ће да раде бољи посао са својом децом.

ЈР: Да ли мислите да тренутно постоји криза лидерства у Шпанији и свету?

ЈЈ: Мислим да јесте. Не само у политичкој арени где се то чини очигледним, већ и у многим другим областима: бизнису, образовању, религији, организацијама... Мислим да се може рећи када неко није урадио тај лични посао. Студије и наша сопствена мудрост нам говоре да су сви велики лидери у историји прошли кроз неку врсту процеса самоспознаје, процеса у којем су могли да открију своје снаге и разазнају потенцијална подручја побољшања. Постављали су важна питања. Питања попут: "Како могу да будем окружен људима који ме допуњују? Како могу да створим заједничко вођство, чак и када сам у позицији да будем лидер?"

У неким хришћанским манастирима, попут оног у Санто Доминго де Силосу, примењују веома интересантан модел вођства под називом „Правило Светог Бенедикта“. То је правило које инспирише заједницу у бенедиктинским манастирима, а написао га је Свети Бенедикт пре 1500 година. За њих је игуман газда, али има много учешћа и колективног упита. Правило каже: "У манастиру, кад год треба да разговарамо о важним стварима, игуман ће окупити целу заједницу и лично ће изложити то питање. Затим саслуша сву братију, након тога ће сам размислити, а затим одлучити шта треба да предузме. Све чините уз савет других и никада нећете пожалити."

Дакле, у овом случају игуман доноси одлуке, али је пре тога саслушао све монахе. Он је вођа и свима је омогућио учешће. То је веома занимљива врста вођства која се показала валидном више од 1500 година. Мислим да би садашњи лидери требало да проучавају овакве моделе.

ЈР: Понекад причате о вођству слуге. Не знам да ли вам се свиђа реч „фацилитатор“. Лично видим лидера као особу која олакшава ствари другима, некога ко ствари олакшава. Сећам се како сте у Бекаерту имали веома добро искуство у том смислу, нашли сте лидере који су увек размишљали о томе како да служе другима.

ЈЈ: Да, схватио сам да речи 'лидер' и 'лидерство' имају прилично негативне конотације за многе људе, можда зато што се претерано користе или можда зато што их терају да размишљају о вођама које не воле

Заиста ми се свиђа идеја о лидерима као фасилитаторима, и идеја да су лидери људи који другима олакшавају посао, мислим да је то суштина онога што се зове Аутентично лидерство. У бизнису људи такође говоре о ситуационом лидерству. Понекад постоје веома млади тимови којима је можда потребна директивнија врста вођства, али за мене је истина да је „велико стање лидерства“ служабно вођство. У Бекаерт-у смо говорили да су речи које лидер највише треба да користи: „Шта могу да учиним за тебе?“. То сам практиковао и невероватно је јер те речи имају дубоко значење, говоре нешто попут: „Верујем ти, знаш шта радиш, а ја сам ту да ти помогнем“. На овај начин се сви у компанији осећају више овлашћени да искористе сопствени таленат, осећају више власништва над организацијом и осећају се више цењеним.

Ова врста руковођења делује супротно хијерархијском, пирамидалном, што је традиционални модел на који су велике компаније навикле, веома инспирисан стилом руковођења у војсци, где је једна особа ту да даје мандат, а друга следи наређења. Када некоме кажете: „Шта могу да учиним за тебе?“ мисле: "Шта није у реду са овом особом? Можда је слаб шеф." У Кини, на пример, многим људима је тешко да схвате ову врсту службеног вођства, јер су навикли на веома хијерархијски начин живота. Људи се мање понашају сами када се плаше грешке или казне. Многи радници неће мрднути прстом осим ако то није наређење, а то ограничава њихову креативност и њихов таленат.

Такође сам схватио да не можете скакати са једне врсте лидерства на другу, морате прогресивно еволуирати. Како унутар људи, тако је и унутар организација, мора постојати прогресиван еволутивни процес. Неко време сам био фрустриран у Кини јер сам покушавао да променим врсту руководства из једне крајности у другу не узимајући у обзир њихову културну позадину.

ЈР: Мој пријатељ Јаиесхбхаи Пател , директор Гандхи Асхрама у Индији, често каже: „Не буди вођа, буди мердевине“, што значи да не заузимај централно место, већ да будеш инструмент који помаже људима да достигну свој потенцијал и стекну већу перспективу за себе.

ЈЈ: Да, делим уверење да коначна мисија лидера није да добије више следбеника, већ да створи више лидера. Такође ми се свиђа израз Аутентично вођство. Аутентични вођа зна где да буде у сваком тренутку, он је испред када ствари нису тако добре, а позади је када ствари функционишу. Ово се веома разликује од онога што видимо данас. Постоји много лидера које несвесно води њихов его, људи који имају велику страст да буду први на фотографијама.

ЈР: У том погледу говорите о 4 Х које аутентични лидер треба да развије…

ЈЈ: Да! Веома је прикладно јер одговарајуће речи на енглеском такође почињу са Х. А на шпанском 'Х' има две занимљиве конотације, једна је да је тихо, и у том смислу, аутентични лидери више воле да слушају него да причају, а друга је 'Х' за 'хацер' ('радити' на шпанском), осећам да се аутентични вођа дефинише не оним што он/ ради.

Ово су 4 'Х

- Искреност: Искреност је на првом месту. Добар лидер има основу за поштење, не само интегритет или недостатак корупције, већ и усклађеност између онога што он/она мисли, осећа, говори и ради. Искреност схваћена овако је основа за поверење, ако нисте у стању да изградите поверење, како ћете бити добар вођа?

- Понизност: Понизност се не схвата као 'мање размишљање о себи' већ 'мање размишљање о себи' и више о људима са којима радите. Ова врста понизности је веома испреплетена са питањем: Шта могу учинити за вас? Приступ вође слуге увек тестира вашу понизност. Понизност нам омогућава да наставимо да учимо, растемо и унапређујемо се. Јапанци га зову 'Каизен'. Увек постоји простор за побољшање. Ко жели савршене вође који знају све и никада не препознају своје грешке?

- Хуманост: Ми се бавимо људима не само стварима или пројектима. Аутентично вођство има везе са методологијама, али што је још важније, оно разуме емоције. Аутентични вођа мора да има увид у људску природу и да буде у стању да сагледа њене четири аспекте (физички, интелектуални, емоционални и духовни). Он/она мора бити вешт у препознавању и ангажовању туђих талената, као и у помагању људима да пронађу сопствене дарове.

- Хумор: Смисао за хумор може ублажити велику напетост. У овим временима, позитивност је неопходна за наше лидере. Вођа који је увек забринут и који се никада не смеје није од помоћи. Људи сада говоре и о емоционалном вођству. Ако је вођа у страху, онда се то шири и на остатак тима, а исто се дешава и са њиховом срећом и ентузијазмом; емоције су заразне. Аутентични лидер треба да зна и управља својим емоцијама, јер иако су невидљиве, оне се преносе. Веома је лако знати када вам вођа даје или узима енергију, чак и ако ништа не каже или не уради.

У повлачењу главе, срца, руку где смо схватили да 4 Х чине сјајну лествицу :)

ЈР: За мене, веома занимљиво учење од неколико организација са којима радим је концепт држања простора. Вођа је за вас повереник простора како бисте могли да растете као личност. Ово је врста лидерства која је подстакнута дубоким поверењем у друге, урођеним поверењем у њихову интелигенцију и мудрост. У извесном смислу, то је стил вођења „не ради ништа“, где водите једноставно примером свог бића, и остављате простор за друге да истраже своје дарове и таленте у безбедном простору.

ЈЈ: Да, једном су ме питали: који је цитат који вас је највише инспирисао у вашем професионалном животу? Заувек ћу се сећати речи мог првог шефа у Бекаерту, Хосеа Луиса Мартинеза (неког кога много поштујем). Били смо усред великих промена и процеса побољшања и он нам је рекао: „Од сваких десет ствари које покушамо, једна је успешна, тако да морамо да пробамо 100 ствари да би 10 успело. Пробајте без страха и све грешке могу да иду на мој рачун”. Једино ограничење које нам је поставио било је да наши експерименти не могу бити против наших основних вредности или принципа. Ово је створило простор о коме говорите, где људи могу да развију своју креативност и таленат.

Постојала је потпуна кохерентност између онога што је рекао и онога што је урадио. Био је пример понизности, увек је желео да учи, увек је проучавао нове ствари и практиковао оно што је научио. Ово је створило културу у организацији која је и данас жива.

Пре неколико недеља, био сам у Мадриду на курсу који је водио др Џефри Лајкер, неко ко проучава Тоиотине методе витке производње већ 40 година, а тамо је био мој бивши шеф Хосе Луис Мартинез, стар 70 година, који још увек учи и усавршава се! Са Јеффреи К. Ликером у Мадриду (јун 2016.)

ЈР: Такође се сећам вашег рада у Бекаерт-у као Тотал Куалити Манагер-а, путовали сте широм света и започели сте пројекат за имплементацију веома холистичког модела управљања, назвали сте га Кућом квалитета, а та кућа је била укорењена у три основна принципа која сте дестилирали након истраживања у фабрикама и културама…

ЈЈ: Да. Пре седам година променио се председник наше компаније. Нови председник је видео да у Кини и другим азијским земљама много растемо; уговорили смо више од 1000 нових људи сваке године. Видео је да овај модел раста није одржив. Почели смо да причамо о одрживом и профитабилном расту. Било је профитабилно, али нисмо били сигурни да ли је одрживо. Он је то упоређивао са железничком пругом која расте, али једна шина расте брже од друге; осим ако то не избалансирамо, воз ће искочити из шина. У том контексту претераног раста, одлучили смо да створимо базу вредности која превазилази пуки раст.

У том смислу, некада смо говорили о 'развоју' као бољој парадигми. Стално побољшање или развој не значи увек раст. Данашња парадигма је: „Ако не растеш, умиреш“. Па, нисам сасвим сигуран у то, више волим да мислим да ако се не развијам, онда да, умирем. Увек можете да се развијате, али не можете увек да растете, јер смо у систему са ограниченим ресурсима - наш свет. Један пример који волим да користим да објасним разлику између развоја и раста је гробље: гробља увек расту, али се не развијају. Развој укључује више нематеријалних ствари као што су вредности, организациона свест, одрживост.

Ја и нови председник организације заљубили смо се на први поглед. Као универзитетски професор, својим студентима сам објашњавао менаџмент заснован на вредностима. Овај приступ сам поделио са председником и мислили смо да би то могло да буде решење да обезбедимо одрживи развој система. Председник је тада предложио да разрадим модел управљања заснованог на вредности који ће се применити у 21 фабрици широм света.

За почетак, изабрали смо представника из различитих географских области са идејом да заједно направимо модел, а затим проширимо рад на различите фабрике. Са тим циљем смо изабрали представника из САД, Кине, Турске, Словеније, Русије, Бразила и Белгије. Био је то значајан напор јер смо сваких 15 дана морали да се окупљамо у Белгији на пар дана. Започео сам процес тражења вредности које су нас ујединиле. Које вредности уједињују Европљане, Американце, Кинезе, Русе и Турке? Имао сам листу од 140 вредности и рекао сам им: „Хајде да изаберемо вредности које су заједничке свима нама. После разних састанака и дискусија схватили смо да процес не иде напред. Вредности које смо имали нису биле трансперсоналне или транскултурне вредности. Веома је различито како их свака особа и култура тумаче.

Били смо мало изгубљени, али онда сам имао среће да сам имао веома важан сусрет у свом животу. Упознао сам Стивена Ковија, који је написао књигу „7 навика веома ефикасних људи“. Отишао сам на конференцију у Мадриду и био је веома тражен, али пошто немам много косе као он, мислим да сам му се допао. Рекао ми је: "Обоје идемо код истог фризера!" (смех). Хозе Хуан са Стивеном Ковијем

Поделио сам невоље које сам имао у одређивању заједничких вредности у културама, а он ми је брзо одговорио: "Не радите са вредностима, радите са принципима. Разлика између вредности и принципа је у томе што су вредности индивидуалне, дискутабилне и субјективне. Можете ценити славу, новац, тишину... Али принципи су универзални, они су суштински за људску расу, они су ту, као и увек закон." Стивен је рекао да има много вредности, али не толико принципа.

Још једна занимљива чињеница у вези са вредностима и принципима је да вредности управљају нашим поступцима; на пример, ако ценим славу или моћ или новац, моје акције ће се кретати у складу са тим, али принципи делују после акције и одређују утицај наших акција. Ако урадите нешто без поштовања према другој особи, последице тог чина ће бити ван ваше контроле. Степхен дели пример Хитлера. Можда је имао вредност породице, можда је био шармантан са својом породицом, или се према својој жени опходио са поштовањем... Али његови поступци нису следили универзална правила поштовања, па онда настају последице, последице које постављају ти принципи. Вредности покрећу ваше поступке и принципе, последице.

Овом поруком ми је дао веома добар траг. На следећем састанку у Белгији рекао сам: „Хајде да видимо које су велике претње у данашњем свету, које су последице деловања против принципа. Користили смо оно што стручњаци називају: „Велике претње“. Једна од актуелних тема била је неједнакост, унутар и међу земљама, друга претња је био тероризам, друга еколошка криза.

Сви смо се сложили да су то биле велике претње, а према речима Стивена Ковија, то су биле последице које смо доживљавали у нашем свету јер се нисмо понашали у складу са универзалним принципима. Па смо онда рекли, ако су то последице, које су принципе које кршимо својим поступцима? И добили смо три:

1. Солидарност: Нисам сам на свету. Неједнакост долази од неразумевања наше фундаменталне међусобне повезаности. Разговарали смо о чувеним другоразредним хипотекама (са високим ризиком), где су људи размишљали: „Ако добијем бонус за продају хипотеке, то је довољно добро, није ме брига да ли можете да је платите или не.“ Наша економска криза је углавном произашла из оваквог размишљања.

2. Поштујте људе: Код тероризма и насиља постоји недостатак поштовања према достојанству људи. Можете бити хришћанин, муслиман, хиндуиста, атеиста, али ја вас поштујем без обзира на вашу веру. Можете бити са једног или другог места, можете бити бели или црни, али ја вас поштујем. Када паднемо у нетрпељивост, онда се одвојимо од других и настаје проблем.

3. Брига о животној средини: Трећи принцип који смо открили био је брига за животну средину, за природне ресурсе, за природу. Потпуно зависимо од природе да одржимо наше животе и заборавили смо на то.

Овај процес откривања принципа као групе је једна од најневероватнијих ствари која ми се икада догодила. Жена из Кине је рекла: „Ох! То су принципи о којима је Конфучије говорио'. Људи који долазе из хришћанског и муслиманског порекла рекли су да је то много одјекнуло са њиховом поруком „Волите једни друге“, а људи из Бразила су то повезивали са поштовањем Пачамаме (Мајке Земље за аутохтоне локалне културе). Схватили смо да су ти принципи ту у корену свих великих филозофија и традиција.

Па смо рекли: "То је то!" Ово су стубови са којима желимо да изградимо нашу кућу. Кров у Кини би могао бити другачији од крова у Шпанији, али ће стубови бити исти. Онда смо то морали да поделимо са нашим шефовима па смо ове универзалне принципе превели на пословни језик и дошли до следећег:

1. Оријентација на клијента (стејкхолдери): Брига о свим заинтересованим странама и проналажење праве равнотеже између онога што дајемо и онога што добијамо.

2. Поштујте људе: Поштујте људско достојанство и разматрајте све аспекте људског развоја: интелектуални, физички, емоционални и духовни.

3. Елиминација отпада: Користите што мање ресурса, само оне неопходне уз максималну еколошку ефикасност.

То су била три стуба куће која се неће мењати. Цигле би се могле променити, кров би се могао променити, али би стубови остали исти. После тих стубова, изнад њих, лоцирали смо све системе организације и све поступке деловања. На крају, наши принципи су помогли да се процене све наше функције.

На пример, ако сам имао процес селекције и нисам давао једнаке могућности свим кандидатима, онда нисам заиста поштовао људе. Морао сам да се уверим да су моје процедуре усклађене са нашим принципима, као и да не буде фаворизовања. Још један пример, ако требам три недеље да изаберем некога уместо пет недеља, то би било боље.

Типична грешка у управљању заснованом на вредности је да све компаније говоре о томе, али на крају не раде ништа да то спроведу. Водио сам студију о вредностима и принципима коју су пратиле међународне компаније. Сви они говоре о поштовању и оријентацији на заинтересоване стране. Али како примењују ове вредности? Све компаније воле да систематизују радње у процедуре и протоколе. Ови протоколи се могу проценити да ли се придржавају принципа, ако не, знам да ће последице бити негативне. Питам се колико би компанија прошло тај тест?

Наша квалитетна кућа у Бекаерту

Када је неко нови ушао у компанију, упознао се са организацијом преко Куће квалитета. Такође смо користили модел да оправдамо своје циљеве. На пример, ако наш главни циљ није био да дође до незгода на раду, то је било у складу са нашим основним принципом поштовања људи, а када смо рекли да желимо да смањимо коришћење ресурса, то је било усклађено са елиминацијом отпада.

На практичном нивоу, сваке године бисмо процењивали циљеве, резултате и системе на веома једноставан начин, што нам је омогућило да пронађемо области побољшања и добре праксе у различитим фабрикама и одељењима. Овај процес је био сличан онима које су примениле различите компаније као што су ЕФКМ модел (Европска фондација за управљање квалитетом), модел изврсности Малцолм Балдриге који се користи у Сједињеним Државама и Демингова награда која се користи у Јапану. Једна разлика у односу на наш модел је у томе што бисмо проценили и понашања, што је прилично иновативно. Имали смо листу понашања која су била усклађена и неусклађена са принципима (што треба и шта не треба) и питали смо наше раднике: Колико смо далеко од наших принципа? Анализирали бисмо резултате и онда предузели акцију.

Четири године које сам провео радећи са Кућом квалитета широм света су биле сјајне. Разговор о таквим стварима створио је веома дубоку комуникацију међу нама, без обзира да ли смо Кинези или Шпанци, то је било нешто што нас је све повезивало; ти принципи су део суштине људског бића и превазилазе наше културе и личности...

ЈР: Осећам да нисмо дизајнирани према таквим принципима. Компаније много пута делују против тих принципа, против онога што нас чини срећним, повезаним.

ЈЈ: У компанијама људи то осећају. Као што знате, у компанијама говоримо о мисији, визији и вредностима. Понекад са вредностима покушавамо да их применимо, радимо са њима, али много пута оне не постану део стварности. Долази до раздвајања ... Враћамо се на онај проблем од пола метра, растојање између главе и срца. Јапанци увек кажу, гледај у ноге, а не у уста. Стопала су оно што радите, како се крећете. Оно што кажете није увек у складу са оним што радите. Због тога сматрам да су аутентично вођство и мердевина толико важни. Видео сам да је рад са организацијом и заборављање појединца веома компликован. Ако нисте радили са својим вођством, у свом животу, бићете веома ограничени када водите друге.