Lãnh đạo phục vụ Trong Kinh doanh: Phỏng vấn Jose Juan Martinez

Ghi chú của người phỏng vấn: Tôi đã gặp José Juan vào năm 2013. Tôi vừa trở về Tây Ban Nha từ Ấn Độ và đang tham gia Thử thách Lòng tốt 21 Ngày. Trong khoảng thời gian 21 ngày, 5000 người từ khắp nơi trên thế giới đã thực hiện một hành động tử tế mỗi ngày, tổng cộng gần 11.000 hành động biến đổi! Ngày đầu tiên của thử thách, tôi quyết định mua một chiếc bánh và tặng nó cho một người ngẫu nhiên trên phố. Tôi muốn tặng nó ẩn danh nên tôi cần tìm một người bạn đồng hành tử tế. Người đầu tiên tôi gặp là José Juan! Anh ấy đã tặng chiếc bánh và kể từ đó chúng tôi đã kết nối với nhau trong nhiều cuộc phiêu lưu phục vụ và hào phóng, bao gồm các thí nghiệm cộng đồng như Awakin Circles (mà chúng tôi bắt đầu tại nhà anh ấy sau cuộc gặp gỡ tình cờ) hoặc các buổi tĩnh tâm trải nghiệm như Reloveution . José Juan là nguồn cảm hứng thường trực cho những ai gặp anh ấy.

- Joserra G.

José Juan Martinez (JJ) không phải là người xa lạ với thành công. Là một kỹ sư công nghiệp được đào tạo, ông đã xây dựng sự nghiệp ấn tượng tại Bekaert, một công ty ô tô đa quốc gia. Nhưng bất chấp một loạt thành tựu chuyên môn, khi ông bước sang tuổi 40, cảm giác chủ đạo mà ông trải qua là sự trống rỗng. Để tìm cách giải quyết khoảng trống này, ông bắt đầu khám phá các truyền thống trí tuệ của thế giới vẫn tiếp tục cho đến ngày nay -- và cùng với sự phát triển cá nhân, ông cũng đã xây dựng những cây cầu có giá trị xuyên suốt các vùng địa lý, văn hóa và lĩnh vực nỗ lực.

Trong cuộc phỏng vấn đã biên tập này, José Juan suy ngẫm về hành trình đáng chú ý của mình và thảo luận về mọi thứ, từ cuộc khủng hoảng trong mô hình lãnh đạo hiện tại cho đến cách chúng ta có thể tạo ra không gian cho sự đồng cảm và hợp tác trong môi trường cạnh tranh.

Joserra (JR): Xin hãy chia sẻ với chúng tôi một chút về hành trình của bạn cùng những thử nghiệm và bài học khác nhau.

José Juan (JJ): Cảm ơn bạn! Tôi đã trải qua một cuộc cách mạng trong cuộc sống. Vì tôi đạt điểm cao ở trường nên tôi quyết định học Kỹ thuật, có lẽ vì đó là điều tôi "phải làm". Tôi đã không chọn Kỹ thuật làm nghề nghiệp. Việc học và công việc đầu tiên của tôi đều rất nặng nề, rất kỹ thuật. Và sau một thời gian, bất chấp địa vị xã hội và tài chính của mình, tôi cảm thấy như thiếu một điều gì đó, tôi cảm thấy như có một lỗ thủng trên bụng mình… Tôi không biết phải gọi nó là gì, nhưng tôi không vui. Cuối cùng tôi tự chẩn đoán mình là một người có bảng chữ cái cảm xúc -- tôi mù chữ về mặt cảm xúc.

Tôi luôn là một người tò mò nên tôi quyết định nghiên cứu thêm để hiểu rõ hơn những gì đang xảy ra với mình. Tôi đọc ở đâu đó rằng các triệu chứng của tôi trùng khớp với cái được gọi là: "Hội chứng người đàn ông thành đạt bất hạnh". Và hội chứng này phổ biến đến mức nó đã được lập danh mục. Nhiều người trên thế giới đang làm việc chăm chỉ trong các công ty lớn, leo lên nấc thang với rất nhiều hy sinh và cống hiến và khi họ lên đến đỉnh của nấc thang đó, họ nhận ra rằng họ đã đặt thang sai bức tường. Một cảm giác mạnh mẽ rằng mình đã bị lừa dối ập đến với họ.

Với tôi, điều này xảy ra khi tôi 40 tuổi, và tôi chỉ vui vì nó xảy ra trước khi tôi 65 tuổi. Tôi đã thấy điều này xảy ra với nhiều người ở giai đoạn đó. Những người nghỉ hưu và sau đó cảm thấy hoàn toàn trống rỗng. Cả cuộc đời họ theo đuổi một mục tiêu, một lối sống và một mô hình thành công, và khi họ đạt đến đỉnh cao, họ nhận ra rằng sự theo đuổi đó là một sự theo đuổi vô nghĩa.

Vì vậy, ở tuổi 40, sau khi cảm thấy trống rỗng, tôi bắt đầu tự hỏi mình: Định nghĩa của tôi về một cuộc sống thành công là gì?

Cơ hội để suy nghĩ về câu hỏi này đến khi tôi đang làm việc cho Bekaert. Hàng năm, toàn bộ nhóm quản lý sẽ đi nghỉ dưỡng hai ngày để suy ngẫm về sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị của công ty, đồng thời xác định chiến lược và mục tiêu cho ba năm tới. Trong một trong những lần nghỉ dưỡng đó, tôi đã có một suy nghĩ tuyệt vời: Công ty quan trọng nhất trong cuộc đời tôi chính là tôi, vậy tại sao không tổ chức một buổi nghỉ dưỡng tương tự như thế này cho chính mình?

Hàng năm, kể từ năm 1991, tôi dành hai ngày một mình để suy ngẫm về sứ mệnh của mình trong cuộc sống và đối mặt với câu hỏi triết học lớn: Mục đích sống của tôi là gì? Có phải là tiền bạc không? Có phải là thành công trong sự nghiệp không? Hay là điều gì khác? Trong những buổi tĩnh tâm này, tôi tuân theo cùng một định dạng mà chúng tôi tuân theo trong các buổi tĩnh tâm kinh doanh, chỉ khác là lần này tên công ty là José Juan SA.

JR: Và sau một thời gian, bạn quyết định chia sẻ quá trình cá nhân đó với nhiều người hơn...

JJ: Đúng vậy, khi tôi còn giảng dạy ở trường Đại học, tôi đã chia sẻ điều này với các sinh viên Kỹ thuật của mình và giờ đây, sau vài năm, họ nhớ đến tôi không phải vì những lý thuyết tôi dạy, mà là vì quá trình Tự lãnh đạo mà tôi chia sẻ với họ. Tôi nhận ra rằng điều này có thể giúp ích rất nhiều cho nhiều người hơn và kể từ đó, chúng tôi đã tổ chức các khóa tu kéo dài ba ngày, nơi chúng tôi khám phá trí thông minh trí tuệ với trí thông minh cảm xúc và cả trí thông minh cơ thể. Trong các công ty tôi làm việc, mọi người nói rất nhiều về khả năng lãnh đạo và tiền đề của tôi cho điều đó là: Làm sao tôi có thể lãnh đạo người khác nếu tôi không thể lãnh đạo chính mình? Tôi tin rằng khi bạn làm một số công việc cá nhân, thì bạn sẽ phù hợp hơn để giúp đỡ người khác.

Tôi rất đam mê điều này; Tôi cảm thấy chúng ta phải dạy những giá trị này, đặc biệt là ở trường học. Tôi cảm thấy sự lãnh đạo của giáo viên là điều cần thiết và sự lãnh đạo của cha mẹ cũng vậy; sự lãnh đạo được hiểu là khả năng ảnh hưởng đến người khác, điều mà tất cả chúng ta đều có. Tất cả chúng ta đều có thể ảnh hưởng đến môi trường xung quanh, bạn bè và gia đình của mình. Nhưng điều quan trọng là phải có quá trình tự hiểu biết của riêng mình trước. Ví dụ, nếu cha mẹ có thể quan sát và suy ngẫm về cách họ được giáo dục và rút ra hiểu biết từ đó, họ sẽ có thể làm tốt hơn với con cái của mình.

JR: Ông có nghĩ rằng hiện nay đang có một cuộc khủng hoảng lãnh đạo ở Tây Ban Nha và trên thế giới không?

JJ: Tôi nghĩ vậy. Không chỉ trong lĩnh vực chính trị, nơi mà điều đó có vẻ hiển nhiên, mà còn trong nhiều lĩnh vực khác: kinh doanh, giáo dục, tôn giáo, tổ chức… Tôi nghĩ chúng ta có thể biết khi nào ai đó chưa làm công việc cá nhân đó. Các nghiên cứu và trí tuệ của chúng ta cho chúng ta biết rằng tất cả các nhà lãnh đạo vĩ đại trong lịch sử đều trải qua một số loại quá trình tự nhận thức, một quá trình mà họ có thể khám phá ra điểm mạnh của mình và nhận ra các lĩnh vực tiềm năng cần cải thiện. Họ đã đặt ra những câu hỏi quan trọng. Những câu hỏi như, "Làm thế nào tôi có thể được bao quanh bởi những người bổ sung cho tôi? Làm thế nào tôi có thể tạo ra sự lãnh đạo chung, ngay cả khi tôi đang ở vị trí là người lãnh đạo?"

Tại một số tu viện Thiên chúa giáo, như tu viện ở Santo Domingo de Silos, họ áp dụng một mô hình lãnh đạo rất thú vị được gọi là “Luật của Thánh Benedict”. Đây là quy tắc truyền cảm hứng cho cộng đồng tại các Tu viện Benedictine và được Thánh Benedict viết ra cách đây 1500 năm. Đối với họ, Viện phụ là người đứng đầu, nhưng có rất nhiều sự tham gia và tìm hiểu tập thể. Quy tắc nêu rằng: “Tại tu viện, bất cứ khi nào chúng tôi phải nói về những vấn đề quan trọng, Viện phụ sẽ tập hợp toàn bộ cộng đồng lại và đích thân trình bày vấn đề. Sau đó, ngài lắng nghe tất cả các anh em, sau đó ngài sẽ tự mình suy ngẫm, rồi quyết định hành động thích hợp cần thực hiện là gì. Hãy làm mọi việc theo lời khuyên của người khác và bạn sẽ không bao giờ hối tiếc về bất cứ điều gì”.

Vì vậy, trong trường hợp này, Trụ trì đưa ra quyết định, nhưng ông đã lắng nghe tất cả các nhà sư trước đó. Ông là một nhà lãnh đạo và ông đã tạo điều kiện cho mọi người tham gia. Đây là một kiểu lãnh đạo rất thú vị đã được chứng minh là có giá trị trong hơn 1500 năm. Tôi nghĩ các nhà lãnh đạo hiện tại nên nghiên cứu những mô hình như thế này.

JR: Đôi khi bạn nói về Lãnh đạo phục vụ. Tôi không biết bạn có thích từ "người tạo điều kiện" không. Cá nhân tôi coi một nhà lãnh đạo là người tạo điều kiện cho mọi thứ cho người khác, người làm cho mọi thứ dễ dàng hơn. Tôi nhớ rằng ở Bekaert, bạn đã có một trải nghiệm rất tốt theo nghĩa đó, bạn đã tìm thấy những nhà lãnh đạo luôn nghĩ về cách phục vụ người khác.

JJ: Vâng, tôi nhận ra rằng các từ "lãnh đạo" và "sự lãnh đạo" có hàm ý khá tiêu cực đối với nhiều người, có thể là vì chúng bị lạm dụng hoặc có thể là vì chúng khiến họ nghĩ về những nhà lãnh đạo mà họ không thích.

Tôi thực sự thích ý tưởng về các nhà lãnh đạo như những người tạo điều kiện thuận lợi, và ý tưởng rằng các nhà lãnh đạo là những người giúp công việc của người khác dễ dàng hơn, tôi nghĩ đó là bản chất của cái gọi là Lãnh đạo đích thực. Trong kinh doanh, mọi người cũng nói về Lãnh đạo tình huống. Đôi khi có những nhóm rất trẻ có thể cần một kiểu lãnh đạo chỉ đạo hơn, nhưng đối với tôi, sự thật là "trạng thái lãnh đạo tuyệt vời" là Lãnh đạo phục vụ. Ở Bekaert, chúng tôi từng nói rằng những từ mà một nhà lãnh đạo nên sử dụng nhiều nhất là: "Tôi có thể làm gì cho bạn?". Tôi đã thực hành điều đó và thật tuyệt vời vì những từ đó có ý nghĩa sâu sắc, chúng nói điều gì đó như: "Tôi tin tưởng bạn, bạn biết mình đang làm gì và tôi ở đây để giúp bạn". Theo cách này, mọi người trong công ty đều cảm thấy được trao quyền nhiều hơn để sử dụng tài năng của chính mình và họ cảm thấy mình sở hữu tổ chức nhiều hơn và họ cảm thấy được coi trọng hơn.

Kiểu lãnh đạo này có vẻ trái ngược với kiểu lãnh đạo theo thứ bậc, kim tự tháp, vốn là mô hình truyền thống mà các công ty lớn thường áp dụng, rất lấy cảm hứng từ phong cách lãnh đạo của Quân đội, nơi một người ở đó để ra lệnh, người kia tuân theo mệnh lệnh. Khi bạn nói với ai đó: "Tôi có thể làm gì cho bạn?", họ nghĩ, "Người này bị sao vậy? Có lẽ anh ta là một ông chủ yếu đuối". Ví dụ, ở Trung Quốc, nhiều người thấy khó hiểu kiểu Lãnh đạo phục vụ này, vì họ đã quen với lối sống theo thứ bậc. Mọi người ít hành động theo ý mình hơn khi họ sợ mắc lỗi hoặc bị phạt. Nhiều công nhân sẽ không động tay động chân trừ khi đó là mệnh lệnh, và điều đó hạn chế khả năng sáng tạo và tài năng của họ.

Tôi cũng nhận ra rằng bạn không thể nhảy từ kiểu lãnh đạo này sang kiểu lãnh đạo khác, bạn phải tiến hóa theo từng bước. Cũng như trong con người, trong các tổ chức, phải có một quá trình tiến hóa theo từng bước. Trong một thời gian, tôi đã thất vọng ở Trung Quốc vì tôi đã cố gắng thay đổi kiểu lãnh đạo từ thái cực này sang thái cực khác mà không xem xét đến nền tảng văn hóa của họ.

JR: Một người bạn của tôi, Jayeshbhai Patel , giám đốc Gandhi Ashram ở Ấn Độ thường nói, “Đừng trở thành người lãnh đạo, hãy trở thành người nâng đỡ”, nghĩa là đừng trở thành trung tâm chú ý, mà hãy trở thành công cụ giúp mọi người phát huy hết tiềm năng của mình và có được góc nhìn rộng hơn cho chính mình.

JJ: Vâng, tôi chia sẻ niềm tin rằng nhiệm vụ cuối cùng của một nhà lãnh đạo không phải là có thêm nhiều người theo dõi, mà là tạo ra nhiều nhà lãnh đạo hơn. Tôi cũng thích cụm từ Lãnh đạo đích thực. Một Nhà lãnh đạo đích thực biết mình nên ở đâu trong mọi khoảnh khắc, anh ta ở phía trước khi mọi thứ không tốt lắm, và anh ta ở phía sau khi mọi thứ đang diễn ra tốt đẹp. Điều này rất khác với những gì chúng ta thấy ngày nay. Có nhiều nhà lãnh đạo vô thức bị cái tôi của họ thúc đẩy, những người có niềm đam mê lớn lao khi được ở phía trước trong các bức ảnh.

JR: Về vấn đề này, anh có nói về 4 chữ H mà một nhà lãnh đạo đích thực cần phải phát triển…

JJ: Đúng vậy! Điều này rất phù hợp vì các từ tương ứng trong tiếng Anh cũng bắt đầu bằng chữ H. Và trong tiếng Tây Ban Nha, chữ 'H' có hai hàm ý thú vị, một là nó im lặng, và theo nghĩa đó, các nhà lãnh đạo đích thực thích lắng nghe hơn là nói, và hàm ý còn lại là chữ 'H' trong tiếng Tây Ban Nha có nghĩa là 'hacer' ('làm'), tôi cảm thấy một nhà lãnh đạo đích thực không được định nghĩa bởi những gì anh ấy/cô ấy nói mà bởi những gì anh ấy/cô ấy làm.

Đây là 4 chữ 'H'

- Trung thực: Trung thực là trên hết. Một nhà lãnh đạo giỏi có nền tảng trung thực, không chỉ là liêm chính hay không tham nhũng, mà còn là sự thống nhất giữa những gì anh ta/cô ta nghĩ, cảm nhận, nói và làm. Trung thực được hiểu như vậy là nền tảng của lòng tin, nếu bạn không thể xây dựng lòng tin, làm sao bạn có thể trở thành một nhà lãnh đạo giỏi?

- Sự khiêm nhường: Sự khiêm nhường được hiểu không phải là "nghĩ ít hơn về bản thân" mà là "nghĩ ít hơn về bản thân" và nghĩ nhiều hơn về những người bạn làm việc cùng. Kiểu khiêm nhường này rất gắn liền với câu hỏi: Tôi có thể làm gì cho bạn? Phương pháp lãnh đạo phục vụ luôn thử thách sự khiêm nhường của bạn. Sự khiêm nhường cho phép chúng ta tiếp tục học hỏi, phát triển và cải thiện. Người Nhật gọi đó là "Kaizen". Luôn có chỗ để cải thiện. Ai muốn những nhà lãnh đạo hoàn hảo, biết mọi thứ và không bao giờ nhận ra sai lầm của mình?

- Nhân văn: Chúng ta đang đối phó với con người không chỉ là đồ vật hay dự án. Lãnh đạo đích thực liên quan đến phương pháp luận nhưng quan trọng hơn là hiểu được cảm xúc. Một nhà lãnh đạo đích thực phải có hiểu biết sâu sắc về bản chất con người và có thể chiêm nghiệm bốn khía cạnh của nó (thể chất, trí tuệ, cảm xúc và tinh thần). Người đó phải khéo léo trong việc xác định và thu hút tài năng của người khác, đồng thời giúp mọi người tìm thấy tài năng của chính họ.

- Sự hài hước: Khiếu hài hước có thể xoa dịu rất nhiều căng thẳng. Trong thời buổi này, sự tích cực là điều cần thiết ở các nhà lãnh đạo của chúng ta. Một nhà lãnh đạo luôn lo lắng và không bao giờ mỉm cười sẽ không có ích. Mọi người hiện nay cũng nói về lãnh đạo cảm xúc. Nếu nhà lãnh đạo sợ hãi, thì điều đó sẽ lan sang cả những người còn lại trong nhóm, và điều tương tự cũng xảy ra với sự hạnh phúc và nhiệt tình của họ; cảm xúc có tính lây lan. Nhà lãnh đạo đích thực cần biết và quản lý cảm xúc của mình, bởi vì mặc dù chúng vô hình, nhưng chúng được truyền đi. Rất dễ để biết khi nào một nhà lãnh đạo đang truyền năng lượng cho bạn hay lấy đi năng lượng của bạn, ngay cả khi họ không nói hoặc làm bất cứ điều gì.

Trong buổi tĩnh tâm về Trí óc, Trái tim và Đôi tay , chúng tôi nhận ra 4 chữ H tạo nên một chiếc thang tuyệt vời :)

JR: Đối với tôi, một bài học rất thú vị từ một vài tổ chức mà tôi làm việc cùng là khái niệm giữ không gian. Người lãnh đạo là người ủy thác không gian cho bạn để bạn có thể phát triển toàn diện như một con người. Đây là một kiểu lãnh đạo được thúc đẩy bởi lòng tin sâu sắc vào người khác, lòng tin bẩm sinh vào trí thông minh và sự khôn ngoan của họ. Theo một nghĩa nào đó, đây là kiểu lãnh đạo "Không làm gì cả", nơi bạn lãnh đạo chỉ bằng tấm gương của chính mình và giữ không gian cho người khác khám phá những năng khiếu và tài năng của họ trong một không gian an toàn.

JJ: Vâng, có lần tôi được hỏi: câu trích dẫn nào đã truyền cảm hứng cho anh nhiều nhất trong cuộc sống nghề nghiệp của anh? Tôi sẽ luôn nhớ câu nói của ông chủ đầu tiên của tôi ở Bekaert, José Luis Martínez (một người mà tôi rất kính trọng). Chúng tôi đang ở giữa những thay đổi lớn và cải tiến quy trình và ông ấy đã nói với chúng tôi: "Cứ mười điều chúng tôi thử thì chỉ có một thành công, vì vậy chúng tôi phải thử 100 điều để 10 điều thành công. Hãy thử mà không sợ hãi, và mọi sai lầm đều có thể đổ lỗi cho tôi". Ràng buộc duy nhất mà ông ấy đưa ra cho chúng tôi là các thí nghiệm của chúng tôi không được đi ngược lại các giá trị hoặc nguyên tắc cơ bản của chúng tôi. Điều này đã tạo ra loại không gian mà bạn nói đến, nơi mọi người có thể phát triển khả năng sáng tạo và tài năng của mình.

Có sự nhất quán hoàn toàn giữa những gì ông nói và những gì ông làm. Ông là tấm gương về sự khiêm tốn, luôn muốn học hỏi, luôn nghiên cứu những điều mới và thực hành những gì ông học được. Điều này đã tạo ra một nền văn hóa trong tổ chức vẫn còn tồn tại cho đến tận bây giờ.

Vài tuần trước, tôi đã ở Madrid để tham dự một khóa học do Tiến sĩ Jeffrey Liker giảng dạy, ông là người đã nghiên cứu phương pháp Sản xuất tinh gọn của Toyota trong 40 năm, và cũng tham dự khóa học đó là ông chủ cũ của tôi, José Luis Martínez, năm nay đã 70 tuổi, vẫn đang học hỏi và cải thiện! Với Jeffrey K. Liker tại Madrid (tháng 6 năm 2016)

JR: Tôi cũng nhớ công việc của anh tại Bekaert với tư cách là Giám đốc Chất lượng Toàn diện, anh đã đi khắp thế giới và bắt đầu một dự án để triển khai một mô hình quản lý toàn diện, anh gọi đó là Ngôi nhà Chất lượng, và ngôi nhà đó bắt nguồn từ ba nguyên tắc cơ bản mà anh đã đúc kết sau khi nghiên cứu nhiều nhà máy và nền văn hóa…

JJ: Đúng vậy. Bảy năm trước, chủ tịch công ty chúng tôi đã thay đổi. Chủ tịch mới thấy rằng chúng tôi đang phát triển rất nhiều ở Trung Quốc và các nước châu Á khác; chúng tôi đã ký hợp đồng với hơn 1000 người mới mỗi năm. Ông ấy thấy rằng mô hình tăng trưởng này không bền vững. Chúng tôi bắt đầu nói về Tăng trưởng bền vững và có lợi nhuận. Nó có lợi nhuận nhưng chúng tôi không chắc liệu nó có bền vững hay không. Ông ấy thường so sánh nó với một đường ray xe lửa đang phát triển, nhưng một trong hai đường ray phát triển nhanh hơn đường ray kia; nếu chúng tôi không cân bằng được, đoàn tàu sẽ trật bánh. Trong bối cảnh tăng trưởng quá mức đó, chúng tôi quyết định tạo ra một nền tảng giá trị vượt ra ngoài phạm vi tăng trưởng đơn thuần.

Theo nghĩa này, chúng ta từng nói về "phát triển" như một mô hình tốt hơn. Cải tiến hoặc phát triển liên tục không phải lúc nào cũng có nghĩa là tăng trưởng. Mô hình ngày nay là: "Nếu bạn không phát triển, bạn sẽ chết". Vâng, tôi không hoàn toàn chắc chắn về điều đó, tôi thích nghĩ rằng nếu tôi không phát triển, thì vâng, tôi sẽ chết. Bạn luôn có thể phát triển, nhưng bạn không thể luôn phát triển, bởi vì chúng ta đang ở trong một hệ thống có nguồn lực hạn chế - thế giới của chúng ta. Một ví dụ tôi muốn sử dụng để giải thích sự khác biệt giữa phát triển và tăng trưởng là nghĩa trang: nghĩa trang luôn phát triển, nhưng chúng không phát triển. Phát triển bao gồm nhiều thứ vô hình hơn như giá trị, ý thức tổ chức, tính bền vững.

Tôi và vị chủ tịch mới của tổ chức đã yêu nhau ngay từ cái nhìn đầu tiên. Là một giáo sư đại học, tôi thường giải thích về Quản lý dựa trên giá trị cho sinh viên của mình. Tôi đã chia sẻ cách tiếp cận này với vị chủ tịch và chúng tôi nghĩ rằng đó có thể là giải pháp đảm bảo sự tăng trưởng bền vững của hệ thống. Sau đó, vị chủ tịch đề xuất rằng tôi xây dựng một mô hình Quản lý dựa trên giá trị để áp dụng tại 21 nhà máy trên toàn thế giới.

Để bắt đầu, chúng tôi đã chọn một đại diện từ các khu vực địa lý khác nhau với ý tưởng cùng nhau xây dựng một mô hình và sau đó mở rộng công việc sang các nhà máy khác nhau. Với mục tiêu đó, chúng tôi đã chọn một đại diện từ Hoa Kỳ, Trung Quốc, Thổ Nhĩ Kỳ, Slovenia, Nga, Brazil và Bỉ. Đó là một nỗ lực đáng kể vì cứ sau 15 ngày, chúng tôi phải tập trung tại Bỉ trong vài ngày. Tôi bắt đầu quá trình cố gắng tìm ra những giá trị đoàn kết chúng tôi. Những giá trị nào đoàn kết người châu Âu, Mỹ, Trung Quốc, Nga và Thổ Nhĩ Kỳ? Tôi có một danh sách gồm 140 giá trị và tôi đã nói với họ, "Hãy chọn những giá trị chung cho tất cả chúng ta." Sau nhiều cuộc họp và thảo luận, chúng tôi nhận ra rằng quá trình này không tiến triển. Các giá trị mà chúng tôi có không phải là giá trị siêu cá nhân hoặc siêu văn hóa. Cách mỗi người và mỗi nền văn hóa diễn giải chúng rất khác nhau.

Chúng tôi hơi lạc lõng nhưng rồi tôi may mắn có được một cuộc gặp gỡ rất quan trọng trong cuộc đời mình. Tôi gặp Stephen Covey, người đã viết cuốn sách '7 thói quen của những người thành đạt'. Tôi đã đến một hội nghị ở Madrid và anh ấy được săn đón rất nhiều, nhưng vì tôi không có nhiều tóc như anh ấy, tôi nghĩ anh ấy thích tôi. Anh ấy nói với tôi, "Chúng ta đều đến cùng một tiệm làm tóc!" (cười). José Juan với Stephen Covey

Tôi chia sẻ rắc rối mà tôi gặp phải trong việc xác định các giá trị chung giữa các nền văn hóa, và ông ấy nhanh chóng trả lời: “Đừng làm việc với các giá trị, hãy làm việc với các nguyên tắc. Sự khác biệt giữa các giá trị và nguyên tắc là các giá trị là cá nhân, có thể tranh luận và chủ quan. Bạn có thể coi trọng danh tiếng, tiền bạc, sự tĩnh lặng… Nhưng các nguyên tắc là phổ quát, chúng là bản chất của loài người; chúng luôn ở đó, hoạt động, giống như định luật hấp dẫn vậy.” Stephen nói rằng có rất nhiều giá trị nhưng không có nhiều nguyên tắc.

Một sự thật thú vị khác liên quan đến các giá trị và nguyên tắc là các giá trị chi phối hành động của chúng ta; ví dụ nếu tôi coi trọng danh tiếng, quyền lực hoặc tiền bạc, hành động của tôi sẽ diễn ra theo đó, nhưng các nguyên tắc sẽ hành động sau hành động và quyết định tác động của hành động của chúng ta. Nếu bạn làm điều gì đó mà không tôn trọng người khác thì hậu quả của hành động đó sẽ nằm ngoài tầm kiểm soát của bạn. Stephen chia sẻ ví dụ về Hitler. Có thể ông ta coi trọng gia đình, có thể ông ta quyến rũ gia đình mình, hoặc đối xử với vợ mình một cách tôn trọng… Nhưng hành động của ông ta không tuân theo các quy tắc chung về sự tôn trọng, vì vậy hậu quả sẽ phát sinh, hậu quả được thiết lập bởi các nguyên tắc đó. Các giá trị chi phối hành động và nguyên tắc của bạn, hậu quả.

Với thông điệp này, ông đã cho tôi một manh mối rất hay. Trong cuộc họp tiếp theo ở Bỉ, tôi đã nói: “Chúng ta hãy xem những mối đe dọa lớn trên thế giới hiện nay là gì, hậu quả của việc hành động chống lại các nguyên tắc là gì”. Chúng tôi đã khai thác những gì các chuyên gia gọi là: “Những mối đe dọa lớn”. Một trong những chủ đề nổi lên là sự bất bình đẳng, trong và giữa các quốc gia, một mối đe dọa khác là chủ nghĩa khủng bố, một mối đe dọa khác là khủng hoảng sinh thái.

Chúng ta đều đồng ý rằng đây là những mối đe dọa lớn, và theo Stephen Covey, đây là những hậu quả mà chúng ta đang trải qua trên thế giới này vì chúng ta không hành động theo các nguyên tắc phổ quát. Vậy thì chúng ta nói, nếu đây là những hậu quả, thì chúng ta đang vi phạm những nguyên tắc nào bằng hành động của mình? Và chúng ta có ba nguyên tắc:

1. Đoàn kết: Tôi không đơn độc trên thế giới này. Bất bình đẳng xuất phát từ việc không hiểu được mối liên hệ cơ bản của chúng ta. Chúng ta đã nói về các khoản thế chấp dưới chuẩn nổi tiếng (có rủi ro cao), nơi mọi người nghĩ rằng: "Nếu tôi nhận được tiền thưởng khi bán một khoản thế chấp, thì thế là đủ rồi, tôi không quan tâm bạn có thể trả được hay không". Cuộc khủng hoảng kinh tế của chúng ta phần lớn phát sinh từ kiểu suy nghĩ này.

2. Tôn trọng mọi người: Với chủ nghĩa khủng bố và bạo lực, có sự thiếu tôn trọng đối với phẩm giá của con người. Bạn có thể là người theo đạo Thiên chúa, đạo Hồi, đạo Hindu, người vô thần, nhưng tôi tôn trọng bạn bất kể đức tin của bạn là gì. Bạn có thể đến từ nơi này hay nơi khác, bạn có thể là người da trắng hoặc da đen, nhưng tôi tôn trọng bạn. Khi chúng ta rơi vào tình trạng không khoan dung, thì chúng ta tách biệt khỏi những người khác và vấn đề xuất hiện.

3. Chăm sóc môi trường: Nguyên tắc thứ ba mà chúng ta khám phá ra là chăm sóc môi trường, tài nguyên thiên nhiên, Thiên nhiên. Chúng ta hoàn toàn phụ thuộc vào Thiên nhiên để duy trì cuộc sống và chúng ta đã quên mất điều này.

Quá trình khám phá các nguyên tắc này như một nhóm là một trong những điều tuyệt vời nhất từng xảy ra với tôi. Một người phụ nữ từ Trung Quốc đã nói: 'Ồ! Đây là những nguyên tắc mà Khổng Tử từng nói đến'. Những người đến từ nền tảng Cơ đốc giáo và Hồi giáo cho biết rằng nó cộng hưởng rất nhiều với thông điệp của họ về "Hãy yêu thương lẫn nhau", những người từ Brazil đã liên kết nó với sự tôn trọng Pachamama (Mẹ Trái đất đối với các nền văn hóa bản địa). Chúng tôi nhận ra rằng những nguyên tắc này nằm ở gốc rễ của tất cả các triết lý và truyền thống vĩ đại.

Vì vậy, chúng tôi đã nói, "Đây rồi!" Đây là những trụ cột mà chúng tôi muốn xây dựng ngôi nhà của mình. Mái nhà ở Trung Quốc có thể khác với mái nhà ở Tây Ban Nha, nhưng các trụ cột sẽ giống nhau. Sau đó, chúng tôi phải chia sẻ điều này với các ông chủ của mình nên chúng tôi đã dịch những nguyên tắc chung này sang ngôn ngữ kinh doanh và chúng tôi đưa ra những điều sau:

1. Định hướng khách hàng (các bên liên quan): Chăm sóc tất cả các bên liên quan và tìm ra sự cân bằng phù hợp giữa những gì chúng ta cho đi và những gì chúng ta nhận được.

2. Tôn trọng con người: Tôn trọng phẩm giá con người và quan tâm đến mọi khía cạnh phát triển của con người: trí tuệ, thể chất, tình cảm và tinh thần.

3. Loại bỏ chất thải: Sử dụng ít tài nguyên nhất có thể, chỉ những tài nguyên cần thiết với hiệu quả sinh thái tối đa.

Đây là ba trụ cột của ngôi nhà không thể thay đổi. Những viên gạch có thể thay đổi, mái nhà có thể thay đổi, nhưng những trụ cột sẽ vẫn như vậy. Sau những trụ cột đó, phía trên chúng, chúng tôi định vị tất cả các hệ thống của tổ chức và tất cả các quy trình hành động. Cuối cùng, các nguyên tắc của chúng tôi đã giúp đánh giá tất cả các chức năng của chúng tôi.

Ví dụ, nếu tôi có một quy trình tuyển chọn và không trao cơ hội bình đẳng cho tất cả những người có nguyện vọng, thì tôi không thực sự tôn trọng mọi người. Tôi phải đảm bảo các quy trình của mình phù hợp với các nguyên tắc của chúng tôi và cũng đảm bảo rằng không có sự thiên vị. Một ví dụ khác, nếu tôi mất ba tuần để chọn một người thay vì năm tuần thì sẽ tốt hơn.

Một sai lầm điển hình trong Quản lý dựa trên giá trị là tất cả các công ty đều nói về nó, nhưng cuối cùng họ lại không làm gì để thực hiện nó. Tôi đã dẫn đầu một nghiên cứu về các giá trị và nguyên tắc mà các công ty quốc tế tuân theo. Tất cả đều nói về sự tôn trọng và định hướng bên liên quan. Nhưng họ áp dụng những giá trị này như thế nào? Tất cả các công ty đều thích hệ thống hóa các hành động thành các quy trình và giao thức. Các giao thức này có thể được đánh giá để xem chúng có tuân theo các nguyên tắc hay không, nếu không, tôi biết hậu quả sẽ là tiêu cực. Tôi tự hỏi, có bao nhiêu công ty sẽ vượt qua được bài kiểm tra đó?

Ngôi nhà chất lượng của chúng tôi ở Bekaert

Khi một người mới vào công ty, họ được giới thiệu với tổ chức thông qua Quality House. Chúng tôi cũng sử dụng mô hình này để biện minh cho các mục tiêu của mình. Ví dụ, nếu mục tiêu chính của chúng tôi là không xảy ra tai nạn lao động, điều đó phù hợp với nguyên tắc cốt lõi của chúng tôi là tôn trọng con người, và khi chúng tôi nói rằng chúng tôi muốn giảm việc sử dụng tài nguyên, điều đó phù hợp với việc loại bỏ lãng phí.

Ở cấp độ thực tế, hàng năm chúng tôi sẽ đánh giá các mục tiêu, kết quả và hệ thống theo cách rất đơn giản, và điều đó cho phép chúng tôi tìm ra các lĩnh vực cải tiến và các thông lệ tốt trong các nhà máy và phòng ban khác nhau. Quy trình này tương tự như các quy trình được áp dụng bởi các công ty khác nhau như mô hình EFQM (Quỹ Quản lý Chất lượng Châu Âu), Mô hình Xuất sắc Malcolm Baldrige được sử dụng tại Hoa Kỳ và Giải thưởng Deming được sử dụng tại Nhật Bản. Một điểm khác biệt với mô hình của chúng tôi là chúng tôi cũng sẽ đánh giá các hành vi, điều này khá sáng tạo. Chúng tôi có một danh sách các hành vi phù hợp và không phù hợp với các nguyên tắc (Nên làm và Không nên làm) và chúng tôi sẽ hỏi công nhân của mình: Chúng ta còn cách xa các nguyên tắc của mình đến mức nào? Chúng tôi sẽ phân tích kết quả và sau đó hành động.

4 năm tôi làm việc với Quality House trên toàn thế giới thật tuyệt vời. Việc nói về những điều như vậy đã tạo ra sự giao tiếp rất sâu sắc giữa chúng tôi, bất kể chúng tôi là người Trung Quốc hay người Tây Ban Nha, đây là điều kết nối tất cả chúng tôi; những nguyên tắc đó là một phần bản chất của con người và vượt qua nền văn hóa và tính cách của chúng tôi…

JR: Tôi cảm thấy chúng ta chưa thiết kế theo những nguyên tắc đó. Nhiều lần các công ty hành động trái với những nguyên tắc đó, trái với những gì khiến chúng ta cảm thấy hạnh phúc, gắn kết.

JJ: Trong các công ty, mọi người cảm nhận được điều đó. Như bạn biết đấy, trong các công ty, chúng tôi nói về sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị. Đôi khi với các giá trị, chúng tôi cố gắng áp dụng chúng, chúng tôi làm việc với chúng, nhưng nhiều lần chúng không trở thành một phần của hiện thực. Có một sự tách biệt … Chúng ta quay lại vấn đề nửa mét đó, khoảng cách giữa đầu và tim. Người Nhật luôn nói, hãy nhìn vào đôi chân chứ đừng nhìn vào miệng. Đôi chân là những gì bạn làm, cách bạn di chuyển. Những gì bạn nói không phải lúc nào cũng phù hợp với những gì bạn làm. Đây là lý do tại sao tôi cảm thấy Lãnh đạo đích thực và Thang bậc lại quan trọng đến vậy. Tôi đã thấy rằng làm việc với tổ chức và quên đi cá nhân là rất phức tạp. Nếu bạn chưa từng làm việc với chính sự lãnh đạo của mình, trong chính cuộc sống của mình, bạn sẽ bị hạn chế rất nhiều khi lãnh đạo người khác.