Служителско лидерство в бизнеса: Интервю с Хосе Хуан Мартинес

Бележка на интервюиращия: Срещнах Хосе Хуан през 2013 г. Току-що се бях върнал в Испания от Индия и участвах в 21-дневно предизвикателство за доброта . По време на период от 21 дни 5000 души от цял ​​свят извършваха акт на доброта всеки ден, общо почти 11 000 трансформиращи действия! Първият ден от предизвикателството реших да купя торта и да я подаря на някой случаен на улицата. Исках да е анонимно, така че трябваше да намеря партньор в добротата. Първият човек, който срещнах, беше Хосе Хуан! Той раздаде тортата и оттогава сме свързани в много приключения на служба и щедрост, включително експерименти на общността като Awakin Circles (които започнахме в дома му след нашата случайна среща) или опитни уединения като Reloveution . Хосе Хуан е постоянен източник на вдъхновение за онези, които го срещнат.

- Джосера Г.

Хосе Хуан Мартинес (JJ) не е непознат за успеха. Индустриален инженер по образование, той изгради впечатляваща кариера в Bekaert, мултинационална автомобилна компания. Но въпреки поредица от професионални постижения, когато навърши 40, преобладаващото чувство, което изпита, беше това на празнота. В стремежа си да се справи с тази празнота, той започна изследване на световните традиции на мъдростта, което продължава и до днес – и наред с личната си еволюция той също така изгради ценни мостове между географии, култури и области на дейност.

В това редактирано интервю Хосе Хуан разсъждава върху своето забележително пътуване и обсъжда всичко от кризата в настоящите ни лидерски модели до това как можем да създадем пространство за съпричастност и сътрудничество в конкурентна среда.

Joserra (JR): Моля, споделете с нас малко за вашето пътуване и неговите различни експерименти и учене.

Хосе Хуан (JJ): Благодаря ви! Преживях доста еволюция в живота. Тъй като имах добри оценки в училище, реших да уча инженерство, може би защото това беше нещото, което „трябваше да правя“. Не съм избрал инженерството като призвание. Ученето ми и първите ми работни места бяха много опияняващи, много технически. И след известно време, въпреки социалния и финансовия ми статус, усетих, че нещо ми липсва, усетих, че има дупка в стомаха ми… Не знаех как да го нарека, но не бях щастлив. В крайна сметка се диагностицирах като емоционална алфабетка - бях емоционално неграмотен.

Винаги съм бил любопитен човек, така че реших да направя повече изследвания, за да разбера по-добре какво се случва с мен. Прочетох някъде, че симптомите ми съвпадат с това, което се нарича: „Синдромът на нещастния успешен човек“. И този синдром беше толкова често срещан, че беше каталогизиран. Много хора по света работят усилено в големи компании, изкачвайки се по стълбата с много жертви и всеотдайност и когато стигнат до върха на тази стълба, осъзнават, че са поставили стълбата на грешната стена. Обзема ги силно чувство, че са били измамени.

За мен това се случи, когато бях на 40, и съм щастлив, че се случи преди да навърша 65. Виждал съм да се случва на много хора на този етап. Хора, които се пенсионират и след това се чувстват напълно празни. През целия си живот те са преследвали една цел, един начин на живот и една парадигма на успеха и когато достигат върха, разбират, че преследването е било празно преследване.

Така че на 40-годишна възраст, след като почувствах тази празнота, започнах да се питам: Каква е моята дефиниция за успешен живот?

Възможността да помисля върху този въпрос дойде, докато работех за Bekaert. Всяка година целият мениджърски екип отиваше на двудневна среща, за да обмисли мисията, визията и ценностите на компанията и да дефинира стратегията и целите за следващите три години. В един от тези ритрийти ми хрумна страхотна мисъл: Най-важната компания в живота ми съм аз, така че защо да не организирам същия вид ритрийт за себе си?

Всяка година, от 1991 г. насам, прекарвам два дни сам, за да размишлявам върху моята мисия в живота и да се изправя пред онзи велик философски въпрос: Каква е целта на моя живот? пари ли е Професионален успех ли е? Нещо друго ли е? По време на тези отстъпления следвам същия формат, който следваме в нашите бизнес отстъпления, само че този път името на компанията е José Juan SA.

JR: И след известно време реши да споделиш този личен процес с повече хора...

JJ: Да, докато преподавах в университета, го споделих с моите студенти по инженерство и сега, няколко години по-късно, те ме помнят не заради теориите, които преподавах, а повече заради процеса на самоуправление, който споделих с тях. Разбрах, че това може да бъде от голяма полза за повече хора и оттогава организираме тридневни ритрийти, където изследваме интелектуалната интелигентност с емоционалната интелигентност, а също и интелигентността на тялото. В компаниите, с които работя, хората говорят много за лидерство и моята предпоставка за това е: Как ще мога да ръководя другите, ако не мога да ръководя себе си? Вярвам, че когато вършите някаква лична работа, тогава сте по-подходящи да помагате на другите.

Много съм страстен за това; Чувствам, че трябва да преподаваме тези ценности, особено в училище. Чувствам, че лидерството на учителите е от съществено значение, както и лидерството на родителите; лидерството, разбирано като способността да влияеш на другите, нещо, което всички имаме. Всички можем да влияем на обкръжението си, на приятелите и семейството си. Но е важно първо да имаме собствен процес на самопознание. Например, ако родителите могат да наблюдават и размишляват върху това как са били образовани и да генерират прозрение от това, те ще могат да вършат по-добра работа с децата си.

JR: Мислите ли, че в момента има криза на лидерството в Испания и света?

JJ: Така мисля. Не само на политическата сцена, където изглежда очевидно, но и в много други области: бизнес, образование, религия, организации… Мисля, че можем да различим кога някой не е свършил тази лична работа. Проучванията и нашата собствена мъдрост ни казват, че всички велики лидери в историята са преминали през някакъв процес на самопознание, процес, при който са могли да открият силните си страни и да разпознаят потенциални области за подобрение. Задаваха важни въпроси. Въпроси като: "Как мога да бъда заобиколен от хора, които ме допълват? Как мога да генерирам споделено лидерство, дори когато съм в позицията на лидер?"

В някои християнски манастири, като този в Санто Доминго де Силос, те прилагат много интересен модел на лидерство, наречен „Правилото на Свети Бенедикт“. Това е правилото, което вдъхновява общността в бенедиктинските манастири и е написано от Свети Бенедикт преди 1500 години. За тях игуменът е шеф, но има много участие и колективно запитване. Правилото гласи: "В манастира, когато трябва да говорим за важни въпроси, игуменът ще събере цялата общност и лично ще изложи въпроса. След това той изслушва всички братя, след това ще разсъждава сам и след това ще реши какво е подходящото действие да предприеме. Правете всичко със съвети от другите и никога няма да съжалявате за нищо."

Така че в този случай игуменът взема решения, но преди това е изслушал всички монаси. Той е лидер и е улеснил участието на всички. Това е много интересен вид лидерство, което е доказано валидно повече от 1500 години. Мисля, че настоящите лидери трябва да изучават подобни модели.

JR: Понякога говорите за лидерство на слуги. Не знам дали харесвате думата „фасилитатор“. Лично аз виждам лидер като човек, който улеснява нещата за другите, някой, който прави нещата по-лесни. Спомням си как в Бекерт имахте много добър опит в този смисъл, намерихте лидери, които винаги мислеха как да служат на другите.

JJ: Да, разбрах, че думите „лидер“ и „лидерство“ имат доста негативни конотации за много хора, може би защото се използват прекалено много или може би защото ги карат да мислят за лидери, които не харесват

Наистина харесвам идеята за лидерите като фасилитатори и идеята, че лидерите са хора, които улесняват работата на другите, мисля, че това е същността на това, което се нарича Автентично лидерство. В бизнеса хората също говорят за ситуационно лидерство. Понякога има много млади екипи, които може да изискват по-директен вид лидерство, но за мен е вярно, че „страхотното състояние на лидерство“ е Лидерство на слуга. В Bekaert свикнахме да казваме, че думите, които лидерът трябва да използва най-много, са: „Какво мога да направя за вас?“. Практикувал съм това и е удивително, защото тези думи имат дълбок смисъл, казват нещо като: „Вярвам ти, знаеш какво правиш и аз съм тук, за да ти помогна“. По този начин всеки в компанията се чувства по-упълномощен да използва собствения си талант и се чувства повече собственост върху организацията и се чувства по-ценен.

Този тип лидерство изглежда противоположно на йерархичното, пирамидално, което е традиционният модел, с който големите компании са свикнали, много вдъхновен от лидерския стил на армията, където един човек е там, за да нарежда, а другият да изпълнява заповеди. Когато кажете на някого: "Какво мога да направя за вас?" те си мислят: "Какво не е наред с този човек? Може би той е слаб шеф." В Китай например за много хора е трудно да разберат този тип слугинско лидерство, защото са свикнали с много йерархичен начин на живот. Хората действат по-малко сами, когато се страхуват от грешка или наказание. Много работници няма да си мръднат пръста, освен ако не е поръчка, а това ограничава тяхната креативност и талант.

Разбрах също, че не можеш да скачаш от един вид лидерство към друг, трябва да се развиваш прогресивно. Както вътре в хората, така е и в организациите, трябва да има прогресивен еволюционен процес. Известно време бях разочарован в Китай, защото се опитах да променя вида на ръководството от едната крайност в другата, без да вземам предвид техния културен произход.

JR: Един мой приятел Jayeshbhai Patel , директор на Gandhi Ashram в Индия, често казва: „Не бъди лидер, бъди стълба“, което означава, че не заемай централно място, а вместо това бъди инструмент, който да помага на хората да издигнат потенциала си и да получат по-голяма перспектива за себе си.

JJ: Да, споделям убеждението, че крайната мисия на лидера не е да получи повече последователи, а да създаде повече лидери. Харесвам и израза Автентично лидерство. Автентичният лидер знае къде да бъде във всеки момент, той е отпред, когато нещата не са толкова добри, и е отзад, когато нещата работят. Това е много различно от това, което виждаме днес. Има много лидери, които несъзнателно се водят от егото си, хора, които имат голяма страст да бъдат отпред на снимките.

JR: В това отношение вие ​​говорите за 4-те H, които един автентичен лидер трябва да развие...

JJ: Да! Много е подходящо, защото съответните думи на английски също започват с H. А на испански „H“ има две интересни конотации, едното е, че е мълчаливо и в този смисъл автентичните лидери предпочитат да слушат пред говоренето, а другото е „H“ за „hacer“ („правене“ на испански), смятам, че автентичният лидер се определя не от това, което той/тя казва, а от това, което той/тя прави.

Това са 4-те H

- Честност: Честността е на първо място. Добрият лидер има база от честност, не само почтеност или липса на корупция, но също и съответствие между това, което той/тя мисли, чувства, казва и прави. Честността, разбирана по този начин, е основата за доверие, ако не сте в състояние да изградите доверие, как ще бъдете добър лидер?

- Смирение: Смирението, разбирано не като „да мислиш по-малко за себе си“, а като „да мислиш по-малко за себе си“, а повече за хората, с които работиш. Този вид смирение е силно преплетено с въпроса: Какво мога да направя за вас? Подходът на слугинско лидерство винаги тества вашето смирение. Смирението ни позволява да продължим да учим, да растем и да се подобряваме. Японците го наричат ​​"Кайзен". Винаги има място за подобряване. Кой иска перфектни лидери, които знаят всичко и никога не признават грешките си?

- Хуманност: Ние се занимаваме с хора не само с неща или проекти. Автентичното лидерство е свързано с методологии, но по-важното е, че разбира емоциите. Един автентичен лидер трябва да има представа за човешката природа и да може да съзерцава нейните четири аспекта (физически, интелектуален, емоционален и духовен). Той/тя трябва да умее да идентифицира и ангажира таланта на други хора, както и да помага на хората да намерят собствените си дарби.

- Хумор: Чувството за хумор може да разсее много напрежение. В тези времена позитивността е от съществено значение за нашите лидери. Лидер, който винаги е притеснен и който никога не се усмихва, не е полезен. Сега хората говорят и за емоционално лидерство. Ако лидерът изпитва страх, това се отнася и за останалата част от екипа и същото се случва с тяхното щастие и ентусиазъм; емоциите са заразни. Автентичният лидер трябва да познава и управлява емоциите си, защото макар и невидими, те се предават. Много е лесно да разберете кога лидерът дава или отнема енергия от вас, дори ако не казва или не прави нищо.

В ритрийт за глава, сърце, ръце, където разбрахме, че 4 Hs образуват страхотна стълба :)

JR: За мен много интересно обучение от няколко организации, с които работя, е концепцията за пространство за задържане. Лидерът е попечител на пространство за вас, така че да можете да растете цялостно като личност. Това е вид лидерство, което се подхранва от дълбоко доверие в другите, вродено доверие в техния интелект и мъдрост. В известен смисъл това е стил на лидерство „да не правиш нищо“, при който ти водиш просто чрез примера на своето същество и държиш пространство за другите да изследват собствените си дарби и таланти в безопасно пространство.

JJ: Да, веднъж ме попитаха: кой е цитатът, който ви е вдъхновил най-много в професионалния ви живот? Винаги ще помня думите на моя първи шеф в Bekaert, Хосе Луис Мартинес (някой, когото много уважавам). Бяхме в средата на големи промени и процеси на подобряване и той ни каза: "От всеки десет неща, които опитваме, едно е успешно, така че трябва да опитаме 100 неща, за да се получи 10. Опитайте без страх и всички грешки могат да отидат в моя сметка". Единственото ограничение, което той ни постави, беше, че нашите експерименти не могат да противоречат на основните ни ценности или принципи. Това създаде пространството, за което говорите, където хората могат да развият своята креативност и талант.

Имаше пълна съгласуваност между това, което каза и това, което направи. Той беше пример за смирение, винаги искаше да учи, винаги изучаваше нови неща и практикуваше наученото. Това генерира култура в организацията, която е все още жива дори и сега.

Преди няколко седмици бях в Мадрид на курс, воден от д-р Джефри Лайкър, човек, който изучава методите за щадящо производство на Toyota от 40 години, и там на курса беше моят бивш шеф Хосе Луис Мартинес, на 70 години, който все още учи и се подобрява! С Джефри К. Лайкър в Мадрид (юни 2016 г.)

JR: Спомням си също работата ви в Bekaert като Total Quality Manager, вие пътувахте по света и започнахте проект за внедряване на много холистичен модел на управление, нарекохте го Къщата на качеството и тази къща се корени в три основни принципа, които дестилирахте след проучване във фабрики и култури…

JJ: Да. Преди седем години се промени президентът на нашата компания. Новият президент видя, че растем много в Китай и други азиатски страни; наехме повече от 1000 нови души всяка година. Той видя, че този модел на растеж не е устойчив. Започнахме да говорим за устойчив и печеливш растеж. Беше печелившо, но не бяхме сигурни дали е устойчиво. Той го сравняваше с влак, който расте, но едната релса расте по-бързо от другата; освен ако не го балансирахме, влакът щеше да дерайлира. В този контекст на прекомерен растеж решихме да създадем база от ценности, която надхвърля обикновения растеж.

В този смисъл говорихме за „развитие“ като по-добра парадигма. Постоянното усъвършенстване или развитие не винаги означава растеж. Днешната парадигма е: „Ако не растеш, умираш“. Е, не съм напълно сигурен в това, предпочитам да мисля, че ако не се развивам, тогава да, умирам. Винаги можете да се развивате, но не винаги можете да растете, защото сме в система с ограничени ресурси -- нашия свят. Един пример, който обичам да използвам, за да обясня разликата между развитие и растеж, е гробището: гробищата винаги растат, но не се развиват. Развитието включва повече нематериални ценности, организационно съзнание, устойчивост.

С новия президент на организацията се влюбихме от пръв поглед. Като университетски професор обяснявах управлението, основано на стойността, на моите студенти. Споделих този подход с президента и решихме, че това може да бъде решение за осигуряване на устойчив растеж на системата. Тогава президентът предложи да разработя модел за управление, базирано на стойността, който да се прилага в 21 фабрики по света.

Като начало избрахме представител от различните географски области с идеята да изградим модел заедно и след това да разширим работата в различните фабрики. С тази цел избрахме представител от САЩ, Китай, Турция, Словения, Русия, Бразилия и Белгия. Беше значително усилие, защото на всеки 15 дни трябваше да се събираме в Белгия за няколко дни. Започнах процеса на търсене на ценностите, които ни обединяват. Какви ценности обединяват европейците, американците, китайците, руснаците и турците? Имах списък от 140 ценности и им казах: „Нека изберем ценностите, които са общи за всички нас.“ След различни срещи и дискусии разбрахме, че процесът не върви напред. Ценностите, които имахме, не бяха трансперсонални или транскултурни ценности. Много е различно как всеки човек и култура ги интерпретира.

Бяхме малко изгубени, но тогава имах късмета на много важна среща в живота ми. Срещнах Стивън Кови, който написа книгата „7-те навика на високоефективните хора“. Отидох на конференция в Мадрид и той беше много търсен, но тъй като нямам много коса като него, мисля, че ме хареса. Той ми каза: „И двамата ходим на един и същи фризьор!“ (смее се). Хосе Хуан със Стивън Кови

Споделих проблемите, които имах при определянето на общите ценности в различните култури, и той бързо отговори: "Не работете с ценности, работете с принципи. Разликата между ценностите и принципите е, че ценностите са индивидуални, спорни и субективни. Можете да цените славата, парите, спокойствието... Но принципите са универсални, те са присъщи на човешката раса; те винаги са там, действат като закона на гравитацията." Стивън каза, че има много ценности, но не толкова много принципи.

Друг интересен факт относно ценностите и принципите е, че ценностите управляват нашите действия; например, ако ценя слава, власт или пари, моите действия ще се променят съответно, но принципите действат след действие и определят въздействието на нашите действия. Ако направите нещо без уважение към друг човек, тогава последствията от това действие ще бъдат извън вашия контрол. Стивън споделя примера на Хитлер. Може би той е имал ценността на семейството, може би е бил очарователен със семейството си или се е отнасял с жена си по уважителен начин… Но действията му не са следвали универсалните правила на уважение, така че тогава възникват последствията, последствия, които са определени от тези принципи. Ценностите движат вашите действия и принципи, последствията.

С това съобщение той ми даде много добра следа. На следващата среща в Белгия казах: „Нека да видим кои са големите заплахи в света днес, какви са последствията от действия срещу принципите.“ Докоснахме се до това, което експертите наричат: „Големите заплахи“. Една от нововъзникващите теми беше неравенството, вътре и между страните, друга заплаха беше тероризмът, друга екологичната криза.

Всички се съгласихме, че това са големи заплахи и според Стивън Кови това са последствията, които изпитваме в нашия свят, защото не действаме в съответствие с универсалните принципи. Тогава казахме, ако това са последствията, какви са принципите, които нарушаваме с действията си? И имаме три:

1. Солидарност: Не съм сам в света. Несправедливостта идва от неразбирането на нашата фундаментална взаимовръзка. Говорихме за известните рискови ипотеки (с висок риск), където хората си мислеха: „Ако получа бонуса за продажба на ипотека, това е достатъчно добро, не ме интересува дали можете да го платите или не.“ Нашата икономическа криза възникна до голяма степен от този вид мислене.

2. Уважавайте хората: При тероризма и насилието има липса на уважение към достойнството на хората. Можеш да си християнин, мюсюлманин, индуист, атеист, но аз те уважавам независимо от вярата ти. Можеш да си от едно или друго място, можеш да си бял или черен, но аз те уважавам. Когато изпаднем в непоносимост, тогава се отделяме от другите и се появява проблемът.

3. Грижа за околната среда: Третият принцип, който открихме, беше да се грижим за околната среда, за природните ресурси, за природата. Ние напълно зависим от природата, за да поддържаме живота си, но сме забравили това.

Този процес на откриване на принципите като група е едно от най-невероятните неща, които някога са ми се случвали. Жена от Китай каза: „О! Това са принципите, за които говори Конфуций. Хора от християнски и мюсюлмански произход казаха, че това резонира много с тяхното послание „Обичайте се един друг“, хора от Бразилия го свързват с уважението към Пачамама (Майката Земя за местните местни култури). Разбрахме, че тези принципи са в основата на всички велики философии и традиции.

Така че казахме: „Това е!“ Това са стълбовете, с които искаме да изградим нашата къща. Покривът в Китай може да е различен от покрива в Испания, но колоните ще бъдат същите. След това трябваше да споделим това с нашите шефове, така че преведохме тези универсални принципи на бизнес език и стигнахме до следното:

1. Ориентация към клиента (заинтересовани страни): Грижа за всички заинтересовани страни и намиране на правилния баланс между това, което даваме и това, което получаваме.

2. Уважавайте хората: Уважавайте човешкото достойнство и обмисляйте всички аспекти на човешкото развитие: интелектуално, физическо, емоционално и духовно.

3. Елиминиране на отпадъците: Използвайте възможно най-малко ресурси, само необходимите с максимална екологична ефективност.

Това бяха три стълба на къщата, които нямаше да се променят. Тухлите може да се променят, покривът може да се променя, но стълбовете щяха да останат същите. След тези стълбове, над тях, ние разположихме всички системи на организацията и всички процедури за действие. В крайна сметка нашите принципи помогнаха да се оценят всички наши функции.

Например, ако имах процес на подбор и не давах равни възможности на всички кандидати, тогава не уважавах истински хората. Трябваше да се уверя, че процедурите ми са в съответствие с нашите принципи и също така да гарантирам, че няма фаворизиране. Друг пример, ако ми отделят три седмици, за да избера някого, вместо пет седмици, това би било по-добре.

Типична грешка в управлението, базирано на стойността, е, че всички компании говорят за него, но в крайна сметка не правят нищо, за да го приложат. Водих проучване за ценностите и принципите, следвани от международните компании. Всички те говорят за уважение и ориентация към заинтересованите страни. Но как прилагат тези ценности? Всички компании обичат да систематизират действията в процедури и протоколи. Тези протоколи могат да бъдат оценени, за да се види дали следват принципите, ако не го направят, знам, че последствията ще бъдат отрицателни. Питам се колко компании биха издържали този тест?

Нашата качествена къща в Бекерт

Когато някой нов влезе в компанията, той беше въведен в организацията чрез Quality House. Използвахме модела и за оправдаване на нашите цели. Например, ако основната ни цел беше да нямаме трудови злополуки, това беше в съответствие с нашия основен принцип за уважение към хората и когато казахме, че искаме да намалим използването на ресурси, това беше в съответствие с елиминирането на отпадъците.

На практическо ниво всяка година оценявахме целите, резултатите и системите по много прост начин и това ни позволи да намерим области за подобрение и добри практики в различните фабрики и отдели. Този процес беше подобен на прилагания от различни компании като модела EFQM (Европейска фондация за управление на качеството), Модела за отлични постижения на Малкълм Болдридж, използван в Съединените щати, и наградата Деминг, използвана в Япония. Една разлика с нашия модел е, че ще оценяваме и поведението, което е доста новаторско. Имахме списък с поведения, които бяха съобразени и несъответстващи на принципите (да и не) и питахме нашите работници: Колко далеч сме от нашите принципи? Щяхме да анализираме резултатите и след това да предприемем действия.

4-те години, които прекарах в работа с Quality House по целия свят, бяха страхотни. Говоренето за такива неща породи много дълбока комуникация между нас, без значение дали сме китайци или испанци, това беше нещо, което свързваше всички ни; тези принципи са част от същността на това да бъдеш човек и надхвърлят нашите култури и личности...

JR: Чувствам, че не сме проектирали според такива принципи. Компаниите действат много пъти срещу тези принципи, срещу това, което ни кара да се чувстваме щастливи, свързани.

JJ: В компаниите хората го усещат. Както знаете, в компаниите говорим за мисия, визия и ценности. Понякога с ценностите се опитваме да ги приложим, работим с тях, но много пъти те не стават част от реалността. Има разделение ... Връщаме се към проблема с половин метър, разстоянието между главата и сърцето. Японците винаги казват, гледайте в краката, а не в устата. Краката са това, което правите, как се движите. Това, което казвате, не винаги е в съответствие с това, което правите. Ето защо смятам, че автентичното лидерство и стълбицата са толкова важни. Виждал съм, че работата с организацията и забравянето на индивида е много сложно. Ако не сте работили със собственото си лидерство, в рамките на собствения си живот, вие ще бъдете много ограничени, когато ръководите другите.