Arweinyddiaeth Gweision Mewn Busnes: Cyfweliad Gyda Jose Juan Martinez

Nodyn y cyfwelydd: Cyfarfûm â José Juan yn 2013. Roeddwn newydd ddychwelyd i Sbaen o India ac yn cymryd rhan mewn Her Caredigrwydd 21 Diwrnod . Yn ystod cyfnod o 21 diwrnod perfformiodd 5000 o bobl o bob rhan o'r byd weithred o garedigrwydd bob dydd, sef cyfanswm o bron i 11,000 o weithredoedd trawsnewidiol! Diwrnod cyntaf yr her penderfynais brynu cacen a’i anrhegu i rywun ar hap ar y stryd. Roeddwn i eisiau iddo fod yn ddienw felly roedd angen i mi ymrestru partner mewn caredigrwydd. Y person cyntaf i mi gyfarfod oedd José Juan! Rhoddodd y gacen i ffwrdd ac ers hynny rydym wedi bod yn gysylltiedig mewn llawer o anturiaethau o wasanaeth a haelioni, gan gynnwys arbrofion cymunedol fel Awakin Circles (a ddechreuasom yn ei gartref ar ôl ein cyfarfod siawns) neu encilion arbrofol fel Reloveution . Mae José Juan yn ffynhonnell barhaol o ysbrydoliaeth i'r rhai sy'n cwrdd ag ef.

- Joserra G.

Nid yw José Juan Martinez (JJ) yn ddieithr i lwyddiant. Ac yntau'n beiriannydd diwydiannol trwy hyfforddiant, fe wnaeth yrfa drawiadol yn Bekaert, cwmni ceir amlwladol. Ond er gwaethaf cyfres o gyflawniadau proffesiynol, pan darodd 40 oed, y teimlad pennaf a brofodd oedd teimlad o wacter. Wrth geisio mynd i'r afael â'r gwagle hwn dechreuodd archwilio traddodiadau doethineb y byd sy'n parhau hyd heddiw -- ac ochr yn ochr â'i esblygiad personol mae hefyd wedi adeiladu pontydd gwerthfawr ar draws daearyddiaethau, diwylliannau a meysydd ymdrech.

Yn y cyfweliad golygedig hwn mae José Juan yn myfyrio ar ei daith ryfeddol ac yn trafod popeth o’r argyfwng yn ein modelau arweinyddiaeth presennol, i sut y gallwn greu gofod ar gyfer empathi a chydweithio mewn amgylcheddau cystadleuol.

Joserra (JR): Rhannwch ychydig gyda ni am eich taith a'i gwahanol arbrofion a dysg.

José Juan (JJ): Diolch! Rwyf wedi byw trwy esblygiad eithaf mewn bywyd. Ers i mi gael marciau da yn yr ysgol penderfynais astudio Peirianneg, efallai oherwydd dyna'r peth yr oeddwn i'n “i wneud”. Wnes i ddim dewis Peirianneg fel galwedigaeth. Roedd fy astudiaethau a fy swyddi cyntaf i gyd yn fentrus iawn, yn dechnegol iawn. Ac ar ôl peth amser, er gwaethaf fy statws cymdeithasol ac ariannol, roeddwn i'n teimlo bod rhywbeth ar goll, roeddwn i'n teimlo bod twll yn fy stumog ... doeddwn i ddim yn gwybod beth i'w alw, ond nid oeddwn yn hapus. Yn y diwedd, cefais ddiagnosis fy hun fel analffabet emosiynol -- roeddwn yn emosiynol anllythrennog.

Rwyf bob amser wedi bod yn ddyn chwilfrydig felly penderfynais wneud mwy o ymchwil i ddeall yn well beth oedd yn digwydd i mi. Darllenais yn rhywle fod fy symptomau’n cyfateb i’r hyn a elwid: “The Anhapus Successful Man Syndrome”. Ac roedd y syndrom hwn mor gyffredin fel ei fod wedi'i gatalogio. Mae llawer o bobl ledled y byd yn gweithio'n galed mewn cwmnïau mawr, yn dringo'r ysgol gyda llawer o aberth ac ymroddiad a phan fyddant yn cyrraedd brig yr ysgol honno maent yn sylweddoli eu bod wedi rhoi'r ysgol ar y wal anghywir. Daw ymdeimlad cryf o gael eu twyllo drostynt.

I mi, digwyddodd hyn pan oeddwn yn 40, ac rwy'n hapus ei fod wedi digwydd cyn i mi fod yn 65. Rwyf wedi ei weld yn digwydd i lawer o bobl ar y cam hwnnw. Pobl sy'n ymddeol ac yna'n teimlo'n hollol wag. Ar hyd eu hoes buont ar drywydd un nod, un ffordd o fyw, ac un patrwm o lwyddiant, a phan gyrhaeddant y brig sylweddolant mai ymlid gwag oedd yr ymlid.

Felly yn 40 oed, ar ôl teimlo'r gwacter hwnnw, dechreuais ofyn i mi fy hun: Beth yw fy niffiniad o fywyd llwyddiannus?

Daeth y cyfle i feddwl am y cwestiwn hwn tra roeddwn yn gweithio i Bekaert. Bob blwyddyn, byddai'r tîm rheoli cyfan yn mynd ar encil deuddydd i fyfyrio ar genhadaeth, gweledigaeth a gwerthoedd y cwmni, a diffinio'r strategaeth a'r nodau ar gyfer y tair blynedd nesaf. Yn un o'r encilion hynny roedd gen i feddwl mawr: Y cwmni pwysicaf yn fy mywyd yw fi, felly, beth am gynnal yr un math o encil i mi fy hun?

Bob blwyddyn, ers 1991, rwyf wedi treulio dau ddiwrnod ar fy mhen fy hun i fyfyrio ar fy nghenhadaeth mewn bywyd, ac i wynebu'r cwestiwn athronyddol mawr hwnnw: Beth yw pwrpas fy mywyd? Ai arian ydyw? Ai llwyddiant proffesiynol ydyw? A yw'n rhywbeth arall? Yn ystod yr encilion hyn rwy'n dilyn yr un fformat a ddilynwn yn ein encilion busnes, dim ond y tro hwn enw'r cwmni yw José Juan SA.

JR: Ac ar ôl peth amser fe benderfynoch chi rannu'r broses bersonol honno gyda mwy o bobl...

JJ: Do, tra roeddwn i’n dysgu yn y Brifysgol, fe wnes i ei rannu gyda fy myfyrwyr Peirianneg a nawr, ychydig flynyddoedd yn ddiweddarach, maen nhw’n fy nghofio nid oherwydd y damcaniaethau roeddwn i’n eu haddysgu, ond yn fwy oherwydd y broses Hunan-Arwain a rannais gyda nhw. Sylweddolais y gallai hyn fod o gymorth mawr i fwy o bobl ac ers hynny rydym wedi bod yn trefnu encilion tridiau lle rydym yn archwilio deallusrwydd deallusol gyda deallusrwydd emosiynol a hefyd deallusrwydd corff. Yn y cwmnïau rwy'n gweithio gyda nhw, mae pobl yn siarad llawer am arweinyddiaeth a fy rhagosodiad ar gyfer hynny yw: Sut ydw i'n mynd i allu arwain eraill os na allaf arwain fy hun? Rwy'n credu pan fyddwch chi'n gwneud rhyw fath o waith personol, yna rydych chi'n fwy ffit i helpu eraill.

Yr wyf yn angerddol iawn am hyn; Rwy'n teimlo bod yn rhaid i ni addysgu'r gwerthoedd hyn, yn enwedig yn yr ysgol. Rwy'n teimlo bod arweinyddiaeth athrawon yn hanfodol ac felly hefyd arweinyddiaeth rhieni; arweinyddiaeth a ddeellir fel y gallu i ddylanwadu ar eraill, rhywbeth sydd gennym ni i gyd. Gallwn ni i gyd ddylanwadu ar ein hamgylchedd, ein ffrindiau a’n teulu. Ond mae'n bwysig cael ein proses hunan-wybod ein hunain yn gyntaf. Er enghraifft, os gall rhieni arsylwi a myfyrio ar sut y cawsant eu haddysgu a chynhyrchu mewnwelediad o hynny, byddant yn gallu gwneud gwaith gwell gyda'u plant.

JR: Ydych chi'n meddwl bod yna argyfwng arweinyddiaeth ar hyn o bryd yn Sbaen a'r byd?

JJ: Dw i’n meddwl. Nid yn unig yn yr arena wleidyddol lle mae’n ymddangos yn amlwg, ond hefyd mewn sawl maes arall: busnes, addysg, crefydd, sefydliadau… dwi’n meddwl y gallwn ni ddweud pan nad yw rhywun wedi gwneud y gwaith personol hwnnw. Mae astudiaethau a'n doethineb ein hunain yn dweud wrthym fod yr holl arweinwyr gwych mewn hanes wedi mynd trwy ryw fath o broses hunan-wybod, proses lle gallent ddarganfod eu cryfderau, a dirnad meysydd posibl i'w gwella. Roeddent yn gofyn cwestiynau pwysig. Mae cwestiynau fel, "Sut alla i gael fy amgylchynu gan bobl sy'n fy ategu? Sut alla i gynhyrchu arweinyddiaeth a rennir, hyd yn oed pan fyddaf yn y sefyllfa o fod yn arweinydd?"

Mewn rhai mynachlogydd Cristnogol, fel yr un yn Santo Domingo de Silos, maent yn cymhwyso model arweinyddiaeth ddiddorol iawn o'r enw “Rheol Sant Benedict”. Dyma'r rheol sy'n ysbrydoli'r gymuned yn y Mynachlogydd Benedictaidd ac fe'i hysgrifennwyd gan Sant Benedict 1500 o flynyddoedd yn ôl. Iddynt hwy, yr Abad yw'r bos, ond mae llawer o gyfranogiad ac ymholi ar y cyd. Dywed y rheol: "Yn y fynachlog, pryd bynnag y bydd yn rhaid i ni siarad am faterion pwysig, bydd yr Abad yn dod â'r gymuned gyfan ynghyd ac yn datgelu'r mater yn bersonol. Yna mae'n gwrando ar yr holl frodyr, ar ôl hyn bydd yn myfyrio ar ei ben ei hun, ac yna'n penderfynu beth yw'r camau priodol i'w cymryd. Gwnewch bopeth gyda chyngor gan eraill ac ni fyddwch byth yn difaru dim.

Felly yn yr achos hwn, mae'r Abad yn cymryd penderfyniadau, ond mae wedi gwrando ar yr holl fynachod cyn hynny. Mae'n arweinydd ac mae wedi hwyluso cyfranogiad pawb. Mae'n fath ddiddorol iawn o arweinyddiaeth sydd wedi bod yn ddilys am fwy na 1500 o flynyddoedd. Rwy'n meddwl y dylai arweinwyr presennol astudio'r mathau hyn o fodelau.

JR: Weithiau rydych chi'n siarad am Arweinyddiaeth Gweision. Wn i ddim os ydych chi'n hoffi'r gair “hwylusydd”. Yn bersonol dwi'n gweld arweinydd fel person sy'n hwyluso pethau i eraill, rhywun sy'n gwneud pethau'n haws. Rwy'n cofio sut yn Bekaert, y cawsoch chi brofiad da iawn yn yr ystyr hwnnw, y daethoch o hyd i arweinwyr a oedd bob amser yn meddwl sut i wasanaethu eraill.

JJ: Ydw, rydw i wedi sylweddoli bod gan y geiriau 'arweinydd' ac 'arweinyddiaeth' gynodiadau eithaf negyddol i lawer o bobl, efallai oherwydd eu bod yn cael eu gorddefnyddio neu efallai oherwydd eu bod yn gwneud iddynt feddwl am arweinwyr nad ydynt yn eu hoffi.

Rwy'n hoff iawn o'r syniad o arweinwyr fel hwyluswyr, a'r syniad bod arweinwyr yn bobl sy'n gwneud gwaith eraill yn haws, rwy'n meddwl mai dyna hanfod yr hyn a elwir yn Arweinyddiaeth Ddilys. Mewn busnes mae pobl hefyd yn sôn am Arweinyddiaeth Sefyllfaol. Weithiau mae yna dimau ifanc iawn a allai fod angen math mwy cyfarwyddiadol o arweinyddiaeth, ond i mi mae'n wir mai “cyflwr gwych yr arweinyddiaeth” yw Arweinyddiaeth Gweision. Yn Bekaert, roedden ni’n arfer dweud mai’r geiriau y dylai arweinydd eu defnyddio fwyaf yw: “Beth alla i ei wneud i chi?”. Fe wnes i ymarfer hynny ac mae'n anhygoel oherwydd mae gan y geiriau hynny ystyr dwfn, maen nhw'n dweud rhywbeth fel: “Rwy'n ymddiried ynoch chi, rydych chi'n gwybod beth rydych chi'n ei wneud, ac rydw i yma i'ch helpu chi”. Yn y modd hwn mae pawb yn y cwmni'n teimlo'n fwy grymus i ddefnyddio eu talent eu hunain, ac maent yn teimlo mwy o berchnogaeth dros y sefydliad ac maent yn teimlo eu bod yn cael eu gwerthfawrogi'n fwy.

Mae'r math hwn o arweinyddiaeth yn ymddangos yn groes i'r un hierarchaidd, pyramidaidd, sef y model traddodiadol y mae cwmnïau mawr wedi arfer ag ef, wedi'i ysbrydoli'n fawr gan arddull arweinyddiaeth y Fyddin, lle mae un person yno i fandad, a'r llall i ddilyn gorchmynion. Pan fyddwch chi'n dweud wrth rywun: "Beth alla i ei wneud i chi?" maen nhw'n meddwl, "Beth sy'n bod ar y person hwn? Efallai ei fod yn fos gwan." Yn Tsieina er enghraifft, mae'n anodd i lawer o bobl ddeall y math hwn o Arweinyddiaeth Gwas, oherwydd eu bod wedi arfer â ffordd hierarchaidd iawn o fyw. Mae pobl yn ymddwyn yn llai ar eu pen eu hunain pan fyddant yn ofni camgymeriad neu gosb. Ni fydd llawer o weithwyr yn symud bys oni bai ei fod yn orchymyn, ac mae hynny'n cyfyngu ar eu creadigrwydd a'u dawn.

Sylweddolais hefyd na allwch neidio o un math o arweinyddiaeth i'r llall, mae'n rhaid ichi esblygu'n raddol. Fel o fewn pobl, felly hefyd o fewn sefydliadau, mae'n rhaid cael proses esblygiadol flaengar. Am beth amser roeddwn yn rhwystredig yn Tsieina oherwydd ceisiais newid y math o arweinyddiaeth o un pegwn i'r llall heb ystyried eu cefndir diwylliannol.

JR: Mae ffrind i mi Jayeshbhai Patel , cyfarwyddwr y Gandhi Ashram yn India yn aml yn dweud, “Peidiwch â bod yn Arweinydd, byddwch yn Ysgol”, sy'n golygu peidiwch â chymryd y llwyfan, ond yn hytrach byddwch yn offeryn i helpu pobl i godi i'w potensial a chael mwy o bersbectif drostynt eu hunain.

JJ: Ydw, dwi’n rhannu’r gred mai nid cael mwy o ddilynwyr yw cenhadaeth olaf arweinydd, ond creu mwy o arweinwyr. Rwyf hefyd yn hoffi'r ymadrodd Authentic Leadership. Mae Arweinydd Dilys yn gwybod ble i fod ym mhob eiliad, mae ar y blaen pan nad yw pethau cystal, ac mae yn y cefn pan fydd pethau'n gweithio. Mae hyn yn wahanol iawn i'r hyn a welwn heddiw. Mae yna lawer o arweinwyr sy'n cael eu gyrru'n anymwybodol gan eu ego, pobl sydd ag angerdd mawr i fod ar y blaen mewn lluniau.

JR: Yn hyn o beth rydych chi'n siarad am y 4 H y mae angen i arweinydd dilys eu datblygu ...

JJ: Ydw! Mae'n addas iawn oherwydd mae'r geiriau cyfatebol yn Saesneg hefyd yn dechrau gyda H. Ac yn Sbaeneg mae gan yr 'H' ddau arwyddocâd diddorol, un yw ei fod yn dawel, ac yn yr ystyr hwnnw, mae'n well gan arweinwyr dilys wrando ar siarad, a'r llall yw'r 'H' am 'hacer' ('gwneud' yn Sbaeneg), teimlaf fod arweinydd dilys yn cael ei ddiffinio nid gan yr hyn y mae'n ei ddweud ond gan yr hyn y mae'n ei wneud.

Dyma'r 4 'H'

- Gonestrwydd: Gonestrwydd sy'n dod gyntaf. Mae gan arweinydd da sylfaen o onestrwydd, nid yn unig uniondeb neu ddiffyg llygredd, ond hefyd aliniad rhwng yr hyn y mae'n ei feddwl, ei deimlo, ei ddweud a'i wneud. Gonestrwydd a ddeellir fel hyn yw’r sail ar gyfer ymddiriedaeth, os nad ydych yn gallu meithrin ymddiriedaeth, sut ydych chi’n mynd i fod yn arweinydd da?

- Gostyngeiddrwydd: Nid yw gostyngeiddrwydd yn cael ei ddeall fel 'meddwl yn llai amdanoch chi'ch hun' ond 'meddwl llai amdanoch chi'ch hun' a mwy am y bobl rydych chi'n gweithio gyda nhw. Mae'r math hwn o ostyngeiddrwydd yn cydblethu'n fawr â'r cwestiwn: Beth alla i ei wneud i chi? Mae'r agwedd arwain gwas bob amser yn profi eich gostyngeiddrwydd. Mae gostyngeiddrwydd yn ein galluogi i barhau i ddysgu, tyfu a gwella. Mae'r Japaneaid yn ei alw'n 'Kaizen'. Mae lle i wella bob amser. Pwy sydd eisiau arweinwyr perffaith sy'n gwybod popeth a byth yn cydnabod eu camgymeriadau?

- Dynoliaeth: Rydym yn delio â phobl nid yn unig pethau neu brosiectau. Mae a wnelo arweinyddiaeth ddilys â methodolegau ond yn bwysicach fyth mae'n deall emosiynau. Mae'n rhaid i arweinydd dilys feddu ar fewnwelediad i'r natur ddynol a gallu ystyried ei phedair agwedd (corfforol, deallusol, emosiynol ac ysbrydol). Mae'n rhaid iddo/iddi fod yn fedrus wrth nodi ac ymgysylltu â thalent pobl eraill, a hefyd wrth helpu pobl i ddod o hyd i'w doniau eu hunain.

- Hiwmor: Gall synnwyr digrifwch dawelu llawer o densiwn. Yn yr amseroedd hyn, mae positifrwydd yn hanfodol yn ein harweinwyr. Nid yw arweinydd sydd bob amser yn poeni ac nad yw byth yn gwenu yn help. Mae pobl bellach yn siarad am arweinyddiaeth emosiynol hefyd. Os yw'r arweinydd mewn ofn, yna mae hynny'n ymestyn i weddill y tîm, ac mae'r un peth yn digwydd gyda'u hapusrwydd a'u brwdfrydedd; emosiynau yn heintus. Mae angen i'r arweinydd dilys wybod a rheoli ei emosiynau, oherwydd er eu bod yn anweledig, maent yn cael eu trosglwyddo. Mae'n hawdd iawn gwybod pryd mae arweinydd yn rhoi neu'n cymryd egni oddi wrthych, hyd yn oed os nad yw'n dweud neu'n gwneud unrhyw beth.

Mewn encil Pen, Calon, Dwylo lle sylweddolon ni fod y 4 H yn ffurfio Ysgol wych :)

JR: I mi, dysg ddiddorol iawn gan rai o'r sefydliadau rwy'n gweithio gyda nhw yw'r cysyniad o ddal gofod. Mae'r arweinydd yn ymddiriedolwr gofod i chi fel y gallwch chi dyfu'n annatod fel person. Mae hon yn fath o arweinyddiaeth sy'n cael ei hysgogi gan ymddiriedaeth ddofn mewn eraill, ymddiriedaeth gynhenid ​​yn eu deallusrwydd a'u doethineb. Ar ryw ystyr, mae'n arddull 'Gwneud Dim' o arweinyddiaeth, lle rydych chi'n arwain yn syml trwy'r enghraifft o'ch bodolaeth, ac yn cadw lle i eraill archwilio eu doniau a'u doniau eu hunain mewn gofod diogel.

JJ: Do, unwaith y gofynnwyd i mi: beth yw'r dyfyniad sydd wedi'ch ysbrydoli fwyaf yn eich bywyd proffesiynol? Byddaf bob amser yn cofio geiriau fy mhennaeth cyntaf yn Bekaert, José Luis Martínez (rhywun rwy'n ei barchu'n fawr). Roedden ni yng nghanol newidiadau mawr a gwella prosesau a dywedodd wrthym: “O bob deg peth rydyn ni’n ceisio, mae un yn llwyddiannus, felly mae’n rhaid i ni drio 100 o bethau am 10 i weithio allan. Ceisiwch heb ofn, a gall pob camgymeriad fynd i fy nghyfrif”. Yr unig gyfyngiad a roddodd i ni oedd na allai ein harbrofion fynd yn groes i'n gwerthoedd na'n hegwyddorion sylfaenol. Creodd hyn y math o ofod rydych chi'n siarad amdano, lle gall pobl ddatblygu eu creadigrwydd a'u talent.

Roedd cydlyniad llawn rhwng yr hyn a ddywedodd a'r hyn a wnaeth. Roedd yn enghraifft o ostyngeiddrwydd, bob amser eisiau dysgu, bob amser yn astudio pethau newydd ac yn ymarfer yr hyn a ddysgodd. Cynhyrchodd hyn ddiwylliant yn y sefydliad sy'n dal yn fyw hyd yn oed nawr.

Ychydig wythnosau yn ôl, roeddwn i ym Madrid ar gwrs a ddysgwyd gan Dr Jeffrey Liker, rhywun sydd wedi bod yn astudio dulliau Gweithgynhyrchu Darbodus Toyota ers 40 mlynedd, ac yno ar y cwrs roedd fy nghyn-bennaeth José Luis Martínez, 70 oed, yn dal i ddysgu a gwella! Gyda Jeffrey K. Liker yn Madrid (Mehefin 2016)

JR: Rwyf hefyd yn cofio eich gwaith yn Bekaert fel Rheolwr Ansawdd Cyflawn, fe wnaethoch chi deithio o gwmpas y byd a chychwyn prosiect i weithredu model rheoli cyfannol iawn, fe'i galwoch yn Quality House, ac roedd y tŷ hwnnw wedi'i wreiddio mewn tair egwyddor sylfaenol y gwnaethoch eu distyllu ar ôl ymchwil ar draws ffatrïoedd a diwylliannau ...

JJ: Ydw. Saith mlynedd yn ôl, newidiodd llywydd ein cwmni. Gwelodd y llywydd newydd ein bod yn tyfu llawer yn Tsieina a gwledydd Asia eraill; rydym yn contractio mwy na 1000 o bobl newydd bob blwyddyn. Gwelodd nad oedd y model twf hwn yn gynaliadwy. Dechreuon ni siarad am Dwf Cynaliadwy a Phroffidiol. Roedd yn broffidiol ond nid oeddem yn siŵr a oedd yn gynaliadwy. Roedd yn arfer ei gymharu â thrac trên sy'n tyfu, ond mae un o'r cledrau yn tyfu'n gyflymach na'r llall; oni bai ein bod yn ei gydbwyso, roedd y trên yn mynd i ddadreilio. Yn y cyd-destun hwnnw o dwf gormodol, penderfynasom greu sylfaen o werthoedd a oedd yn mynd y tu hwnt i dwf yn unig.

Yn yr ystyr hwn, roeddem yn arfer siarad am 'ddatblygiad' fel patrwm gwell. Nid yw gwelliant neu ddatblygiad cyson bob amser yn golygu twf. Y patrwm heddiw yw: “Os nad ydych chi'n tyfu, byddwch chi'n marw”. Wel, nid wyf yn hollol siŵr am hynny, mae'n well gennyf feddwl os nad wyf yn datblygu, yna ydw, byddaf yn marw. Gallwch chi bob amser ddatblygu, ond ni allwch chi dyfu bob amser, oherwydd rydyn ni mewn system ag adnoddau cyfyngedig - ein byd. Un enghraifft dwi'n hoffi ei defnyddio i egluro'r gwahaniaeth rhwng datblygiad a thwf yw'r fynwent: mae mynwentydd bob amser yn tyfu, ond nid ydynt yn datblygu. Mae datblygiad yn cynnwys mwy o bethau anniriaethol fel gwerthoedd, ymwybyddiaeth sefydliadol, cynaladwyedd.

Syrthiais i a llywydd newydd y sefydliad mewn cariad ar yr olwg gyntaf. Fel athro prifysgol, roeddwn i'n arfer esbonio Rheolaeth Seiliedig ar Werth i'm myfyrwyr. Rhannais y dull hwn gyda'r llywydd ac roeddem yn meddwl y gallai fod yn ateb i sicrhau twf cynaliadwy'r system. Yna cynigiodd y llywydd fy mod yn ymhelaethu ar fodel Rheoli Seiliedig ar Werth i'w gymhwyso mewn 21 o ffatrïoedd ledled y byd.

I ddechrau, dewiswyd cynrychiolydd o'r gwahanol ardaloedd daearyddol gyda'r syniad o adeiladu model gyda'i gilydd ac yna ymestyn y gwaith i'r gwahanol ffatrïoedd. Gyda'r nod hwnnw dewisom gynrychiolydd o'r Unol Daleithiau, Tsieina, Twrci, Slofenia, Rwsia, Brasil a Gwlad Belg. Roedd yn ymdrech sylweddol oherwydd bob 15 diwrnod, roedd yn rhaid i ni ymgynnull yng Ngwlad Belg am ychydig ddyddiau. Dechreuais y broses o geisio dod o hyd i'r gwerthoedd a oedd yn ein huno. Pa werthoedd sy'n uno Ewropeaid, Americanwyr, Tsieineaidd, Rwsiaidd a Thwrci? Roedd gen i restr o 140 o werthoedd a dywedais wrthyn nhw, “Gadewch i ni ddewis y gwerthoedd sy'n gyffredin i bob un ohonom.” Ar ôl cyfarfodydd a thrafodaethau amrywiol sylweddolom nad oedd y broses yn symud ymlaen. Nid gwerthoedd trawsbersonol na thrawsddiwylliannol oedd y gwerthoedd oedd gennym ni. Mae'n wahanol iawn sut mae pob person a diwylliant yn eu dehongli.

Roedden ni ar goll braidd ond wedyn ges i lwc o gyfarfyddiad pwysig iawn yn fy mywyd. Cyfarfûm â Stephen Covey, a ysgrifennodd y llyfr 'The 7 Habits of Highly Effective People.' Es i gynhadledd ym Madrid ac roedd galw mawr amdano, ond gan nad oes gennyf lawer o wallt tebyg iddo, rwy'n meddwl ei fod yn fy hoffi. Dywedodd wrthyf, "Rydym ni'n dau yn mynd i'r un siop trin gwallt!" (chwerthin). José Juan gyda Stephen Covey

Rhannais y drafferth roeddwn i'n ei chael wrth bennu'r gwerthoedd cyffredin ar draws diwylliannau, ac atebodd yn gyflym: "Peidiwch â gweithio gyda gwerthoedd, gweithio gydag egwyddorion. Y gwahaniaeth rhwng gwerthoedd ac egwyddorion yw bod y gwerthoedd yn unigol, yn ddadleuol ac yn oddrychol. Gallwch werthfawrogi enwogrwydd, arian, llonyddwch ... Ond mae egwyddorion yn gyffredinol, maent yn gynhenid ​​i hil ddynol; maent bob amser yno, yn gweithredu, fel cyfraith disgyrchiant." Dywedodd Stephen fod yna lawer o werthoedd ond dim cymaint o egwyddorion.

Ffaith ddiddorol arall am werthoedd ac egwyddorion yw bod gwerthoedd yn rhedeg ein gweithredoedd; er enghraifft, os byddaf yn gwerthfawrogi enwogrwydd neu bŵer neu arian, bydd fy ngweithredoedd yn symud yn unol â hynny, ond mae egwyddorion yn gweithredu ar ôl gweithredu ac yn pennu effaith ein gweithredoedd. Os gwnewch rywbeth heb barch at berson arall yna bydd canlyniadau'r weithred honno allan o'ch rheolaeth. Mae Stephen yn rhannu esiampl Hitler. Efallai fod ganddo werth teulu, efallai ei fod yn swynol gyda'i deulu, neu'n trin ei wraig mewn ffordd barchus… Ond nid oedd ei weithredoedd yn dilyn y rheolau cyffredinol o barch, felly yna mae'r canlyniadau'n codi, canlyniadau sy'n cael eu gosod gan yr egwyddorion hynny. Gwerthoedd sy'n gyrru eich gweithredoedd a'ch egwyddorion, y canlyniadau.

Gyda'r neges hon rhoddodd gliw da iawn i mi. Yn y cyfarfod nesaf yng Ngwlad Belg dywedais: “Gadewch i ni weld beth yw’r bygythiadau mawr yn y byd heddiw, beth yw canlyniadau gweithredu yn erbyn yr egwyddorion.” Fe wnaethom fanteisio ar yr hyn y mae arbenigwyr yn ei alw: “Y Bygythiadau Mawr”. Un o'r themâu a ddaeth i'r amlwg oedd yr annhegwch, o fewn ac ar draws gwledydd, bygythiad arall oedd terfysgaeth, un arall yr argyfwng ecolegol.

Roeddem i gyd yn cytuno bod y rhain yn fygythiadau mawr, ac yn ôl Stephen Covey, dyma'r canlyniadau yr oeddem yn eu profi yn ein byd oherwydd nad oeddem yn gweithredu yn unol ag egwyddorion cyffredinol. Felly dywedasom, os mai dyma'r canlyniadau, beth yw'r egwyddorion yr ydym yn eu torri â'n gweithredoedd? A chawsom dri:

1. Undod: Nid wyf yn unig yn y byd. Daw annhegwch o beidio â deall ein cydgysylltiad sylfaenol. Buom yn siarad am y morgeisi subprime enwog (gyda risg uchel), lle’r oedd pobl yn meddwl: “Os caf y bonws am werthu morgais, mae hynny’n ddigon da, nid oes ots gennyf a allwch ei dalu ai peidio.” Deilliodd ein hargyfwng economaidd yn bennaf o'r math hwn o feddwl.

2. Parchu pobl: Gyda therfysgaeth a thrais, mae diffyg parch tuag at urddas y bobl. Gallwch chi fod yn Gristnogol, Mwslimaidd, Hindŵaidd, anffyddiwr, ond rwy'n eich parchu waeth beth fo'ch ffydd. Gallwch chi fod o un lle neu'r llall, gallwch chi fod yn wyn neu'n ddu, ond rwy'n eich parchu. Pan fyddwn yn mynd i anoddefiad, yna rydym yn gwahanu oddi wrth eraill ac mae'r broblem yn ymddangos.

3. Gofalu am yr amgylchedd: Y drydedd egwyddor a ddarganfuwyd gennym oedd gofalu am yr amgylchedd, am adnoddau naturiol, am Natur. Rydyn ni'n dibynnu'n llwyr ar Natur i gynnal ein bywydau ac rydyn ni wedi anghofio hyn.

Mae’r broses yma o ddarganfod yr egwyddorion fel grŵp yn un o’r pethau mwyaf rhyfeddol sydd erioed wedi digwydd i mi. Dywedodd gwraig o China: 'O! Dyma'r egwyddorion yr oedd Confucius yn arfer siarad amdanynt'. Dywedodd pobl o gefndiroedd Cristnogol a Mwslimaidd ei fod yn atseinio llawer gyda’u neges o “Caru eich gilydd”, roedd pobl o Brasil yn ei gysylltu â’r parch at Pachamama (Mother Earth at ddiwylliannau lleol brodorol). Sylweddolom fod yr egwyddorion hyn wrth wraidd yr holl athroniaethau a thraddodiadau mawr.

Felly fe ddywedon ni, “Dyma fe!” Dyma'r pileri yr ydym am adeiladu ein tŷ â hwy. Efallai y bydd y to yn Tsieina yn wahanol i'r to yn Sbaen, ond bydd y pileri yr un peth. Yna bu'n rhaid i ni rannu hyn gyda'n penaethiaid felly fe wnaethom gyfieithu'r egwyddorion cyffredinol hyn i iaith fusnes a lluniwyd y canlynol gennym:

1. Cyfeiriadedd cleient (rhanddeiliaid): Gofalu am yr holl randdeiliaid a dod o hyd i'r cydbwysedd cywir rhwng yr hyn a roddwn a'r hyn a gawn.

2. Parchu pobl: Parchu urddas dynol ac ystyried pob agwedd ar ddatblygiad dynol: deallusol, corfforol, emosiynol ac ysbrydol.

3. Dileu gwastraff: Defnyddiwch yr adnoddau lleiaf posibl, dim ond y rhai angenrheidiol gyda'r effeithlonrwydd ecolegol mwyaf posibl.

Roedd y rhain yn dair colofn y tŷ nad oedd yn mynd i newid. Gallai'r brics newid, gallai'r to newid, ond byddai'r pileri'n aros yr un fath. Ar ôl y pileri hynny, uwch eu pennau, fe wnaethom leoli holl systemau'r sefydliad, a'r holl weithdrefnau gweithredu. Yn y diwedd, fe wnaeth ein hegwyddorion helpu i werthuso ein holl swyddogaethau.

Er enghraifft, pe bai gennyf broses ddethol ac nad oeddwn yn rhoi cyfle cyfartal i bawb a oedd yn dymuno gwneud hynny, nid oeddwn yn parchu pobl mewn gwirionedd. Roedd yn rhaid i mi sicrhau bod fy ngweithdrefnau'n cyd-fynd â'n hegwyddorion, a hefyd sicrhau nad oedd ffafriaeth. Enghraifft arall, os byddaf yn cymryd tair wythnos i ddewis rhywun yn lle pum wythnos byddai hynny'n well.

Camgymeriad nodweddiadol mewn Rheoli Seiliedig ar Werth yw bod pob cwmni'n siarad amdano, ond yn y pen draw nid ydynt yn gwneud dim i'w weithredu. Arweiniais astudiaeth ar werthoedd ac egwyddorion a ddilynwyd gan gwmnïau rhyngwladol. Mae pob un ohonynt yn sôn am barch, a chyfeiriadedd rhanddeiliaid. Ond sut maen nhw'n cymhwyso'r gwerthoedd hyn? Mae pob cwmni'n hoffi systemateiddio gweithredoedd yn weithdrefnau a phrotocolau. Gellir gwerthuso'r protocolau hyn i weld a ydynt yn dilyn yr egwyddorion, os nad ydynt, gwn y bydd y canlyniadau'n negyddol. Gofynnaf i mi fy hun, faint o gwmnïau fyddai'n pasio'r prawf hwnnw?

Ein Tŷ Ansawdd yn Bekaert

Pan ddaeth rhywun newydd i mewn i'r cwmni, fe'i cyflwynwyd i'r sefydliad trwy'r Quality House. Defnyddiwyd y model hefyd i gyfiawnhau ein nodau. Er enghraifft, os nad cael damweiniau gwaith oedd ein prif nod, roedd hynny’n cyd-fynd â’n hegwyddor graidd o barchu pobl, a phan ddywedasom ein bod am leihau’r defnydd o adnoddau, roedd hynny’n cyd-fynd â dileu gwastraff.

Ar lefel ymarferol, bob blwyddyn byddem yn gwerthuso nodau, canlyniadau a systemau mewn ffordd syml iawn, ac roedd hynny'n ein galluogi i ddod o hyd i feysydd gwella ac arferion da yn y gwahanol ffatrïoedd ac adrannau. Roedd y broses hon yn debyg i'r rhai a ddefnyddiwyd gan wahanol gwmnïau fel y model EFQM (Sefydliad Rheoli Ansawdd Ewropeaidd), Model Rhagoriaeth Malcolm Baldrige a ddefnyddir yn yr Unol Daleithiau, a Gwobr Deming a ddefnyddir yn Japan. Un gwahaniaeth gyda'n model yw y byddem yn gwerthuso ymddygiadau hefyd, sy'n eithaf arloesol. Roedd gennym restr o ymddygiadau a oedd wedi'u halinio a'u cam-alinio â'r egwyddorion (Egwyddorion i'w Gwneud a Pheidiwch â Ni) a byddem yn gofyn i'n gweithwyr: Pa mor bell ydym ni oddi wrth ein hegwyddorion? Byddem yn dadansoddi'r canlyniadau ac yna'n gweithredu.

Roedd y 4 blynedd a dreuliais yn gweithio gyda'r Quality House ar draws y byd yn wych. Fe wnaeth siarad am bethau o'r fath greu cyfathrebiad dwfn iawn rhyngom ni, dim ots os oedden ni'n Tsieineaidd neu'n Sbaeneg, roedd hyn yn rhywbeth oedd yn cysylltu pob un ohonom; mae’r egwyddorion hynny’n rhan o hanfod bod yn ddynol ac yn mynd y tu hwnt i’n diwylliannau a’n personoliaethau…

JR: Rwy'n teimlo nad ydym wedi dylunio yn unol ag egwyddorion o'r fath. Mae cwmnïau'n gweithredu lawer gwaith yn erbyn yr egwyddorion hynny, yn erbyn yr hyn sy'n gwneud i ni deimlo'n hapus, yn gysylltiedig.

JJ: Mewn cwmnïau, mae pobl yn ei synhwyro. Fel y gwyddoch, mewn cwmnïau rydym yn siarad am genhadaeth, gweledigaeth a gwerthoedd. Weithiau gyda gwerthoedd rydyn ni'n ceisio eu cymhwyso, rydyn ni'n gweithio gyda nhw, ond weithiau nid ydyn nhw'n dod yn rhan o realiti. Mae yna wahaniad ... Rydyn ni'n dod yn ôl at y broblem hanner metr honno, y pellter rhwng y pen a'r galon. Mae pobl Japan bob amser yn dweud, yn edrych i'r traed nid i'r geg. Y traed yw'r hyn rydych chi'n ei wneud, sut rydych chi'n symud. Nid yw'r hyn a ddywedwch bob amser yn cyd-fynd â'r hyn a wnewch. Dyma pam yr wyf yn teimlo bod Arweinyddiaeth Ddilys ac Ysgolyddiaeth mor bwysig. Rwyf wedi gweld bod gweithio gyda’r sefydliad ac anghofio’r unigolyn yn gymhleth iawn. Os nad ydych chi wedi gweithio gyda'ch arweinyddiaeth eich hun, o fewn eich bywyd eich hun, rydych chi'n mynd i fod yn gyfyngedig iawn wrth arwain eraill.