Vedenie služobníkov V podnikaní: Rozhovor S Jose Juanom Martinezom

Poznámka pre anketára: Josého Juana som stretol v roku 2013. Práve som sa vrátil z Indie do Španielska a zúčastnil som sa 21-dňovej výzvy láskavosti . Počas 21-dňového obdobia 5000 ľudí z celého sveta vykonalo každý deň akt láskavosti, čo predstavuje takmer 11 000 transformačných činov! Prvý deň výzvy som sa rozhodla kúpiť tortu a darovať ju niekomu náhodnému na ulici. Chcel som, aby to bolo anonymné, takže som potreboval získať partnera na láskavosť. Prvý, koho som stretol, bol José Juan! Rozdal tortu a odvtedy sme boli spojení v mnohých dobrodružstvách služby a štedrosti, vrátane komunitných experimentov ako Awakin Circles (ktoré sme začali v jeho dome po našom náhodnom stretnutí) alebo zážitkových ústupov ako Reloveution . José Juan je stálym zdrojom inšpirácie pre tých, ktorí sa s ním stretávajú.

- Joserra G.

Josému Juanovi Martinezovi (JJ) úspech nie je cudzí. Ako priemyselný inžinier si vyštudovaním vybudoval pôsobivú kariéru v spoločnosti Bekaert, nadnárodnej automobilovej spoločnosti. Ale napriek sérii profesionálnych úspechov, keď dosiahol 40 rokov, prevládal pocit prázdnoty. V snahe vyriešiť túto prázdnotu začal skúmať tradície svetovej múdrosti, ktoré pokračujú dodnes – a popri svojom osobnom vývoji tiež vybudoval cenné mosty naprieč zemepisnými oblasťami, kultúrami a oblasťami snaženia.

V tomto upravenom rozhovore José Juan uvažuje o svojej pozoruhodnej ceste a diskutuje o všetkom od krízy v našich súčasných modeloch vedenia až po to, ako môžeme vytvoriť priestor pre empatiu a spoluprácu v konkurenčnom prostredí.

Joserra (JR): Podeľte sa s nami trochu o vašej ceste a jej rôznych experimentoch a poznatkoch.

José Juan (JJ): Ďakujem! Prežil som v živote poriadny vývoj. Keďže som mal v škole dobré známky, rozhodol som sa študovať inžinierstvo, možno preto, že to bola vec, ktorú som mal „robiť“. Nevybral som si inžinierstvo ako povolanie. Moje štúdium a prvé zamestnania boli veľmi opojné, veľmi technické. A po nejakom čase, napriek môjmu sociálnemu a finančnému postaveniu, som mal pocit, že mi niečo chýba, mal som pocit, že mám dieru v žalúdku... Nevedel som, ako to nazvať, ale nebol som šťastný. Nakoniec som sa diagnostikoval ako emocionálny analfabet – bol som emocionálne negramotný.

Vždy som bol zvedavý muž, a tak som sa rozhodol urobiť viac prieskumu, aby som lepšie pochopil, čo sa so mnou deje. Niekde som čítal, že moje príznaky sa zhodujú s tým, čo sa nazývalo: „Syndróm nešťastného úspešného muža“. A tento syndróm bol taký bežný, že bol katalogizovaný. Mnoho ľudí na celom svete tvrdo pracuje vo veľkých spoločnostiach, lezie po rebríku s veľkou obetavosťou a odhodlaním a keď sa dostanú na vrchol tohto rebríka, uvedomia si, že umiestnili rebrík na nesprávnu stenu. Prepadne ich silný pocit, že boli oklamaní.

Mne sa to stalo, keď som mal 40 rokov a som rád, že sa to stalo pred 65. Videl som, že sa to v tomto štádiu stalo mnohým ľuďom. Ľudia, ktorí sú na dôchodku a potom sa cítia úplne prázdni. Celý život sledovali jeden cieľ, jeden životný štýl a jednu paradigmu úspechu, a keď dosiahli vrchol, uvedomili si, že toto prenasledovanie bolo prázdne.

A tak som sa vo veku 40 rokov po pocite tej prázdnoty začal sám seba pýtať: Aká je moja definícia úspešného života?

Príležitosť zamyslieť sa nad touto otázkou prišla, keď som pracoval pre Bekaert. Každý rok sa celý manažérsky tím vybral na dvojdňové sústredenie, aby sa zamyslel nad poslaním, víziou a hodnotami spoločnosti a definoval stratégiu a ciele na ďalšie tri roky. Na jednom z týchto sústredení som mal skvelú myšlienku: Najdôležitejšou spoločnosťou v mojom živote som ja, tak prečo si neusporiadať rovnaký druh sústredenia pre seba?

Každý rok, od roku 1991, trávim dva dni sám pre seba, aby som uvažoval o svojom životnom poslaní a čelil veľkej filozofickej otázke: Aký je zmysel môjho života? sú to peniaze? Je to profesionálny úspech? Je to niečo iné? Počas týchto retreatov sa riadim rovnakým formátom, aký sledujeme v našich obchodných retreatoch, len tentoraz sa spoločnosť volá José Juan SA.

JR: A po nejakom čase ste sa rozhodli zdieľať tento osobný proces s viacerými ľuďmi...

JJ: Áno, keď som učil na univerzite, zdieľal som to so svojimi študentmi inžinierstva a teraz, o pár rokov neskôr, si ma pamätajú nie kvôli teóriám, ktoré som učil, ale skôr kvôli procesu sebavedenia, o ktorý som sa s nimi podelil. Uvedomil som si, že by to mohlo pomôcť viacerým ľuďom a odvtedy organizujeme trojdňové pobyty, kde skúmame intelektuálnu inteligenciu s emocionálnou inteligenciou a tiež telesnú inteligenciu. V spoločnostiach, s ktorými spolupracujem, ľudia veľa hovoria o vodcovstve a môj predpoklad je: Ako budem môcť viesť iných, ak nedokážem viesť seba? Verím, že keď robíte nejakú osobnú prácu, potom ste schopnejší pomáhať druhým.

Som pre to veľmi zanietený; Mám pocit, že tieto hodnoty musíme učiť najmä v škole. Cítim, že vedenie učiteľov je nevyhnutné, rovnako ako vedenie rodičov; vodcovstvo chápané ako schopnosť ovplyvňovať ostatných, niečo, čo máme všetci. Všetci môžeme ovplyvniť svoje okolie, svojich priateľov a rodinu. Ale je dôležité mať najprv vlastný proces sebapoznania. Napríklad, ak rodičia môžu pozorovať a uvažovať o tom, ako sa vzdelávali, a získať z toho prehľad, budú môcť so svojimi deťmi robiť lepšiu prácu.

JR: Myslíte si, že v Španielsku a vo svete je práve teraz kríza vedenia?

JJ: Myslím, že áno. Nielen v politickej aréne, kde sa to zdá byť samozrejmé, ale aj v mnohých iných oblastiach: v obchode, školstve, náboženstve, organizáciách... Myslím, že vieme povedať, keď niekto nerobil túto osobnú prácu. Štúdie a naša vlastná múdrosť nám hovoria, že všetci veľkí lídri v histórii prešli nejakým procesom sebapoznania, procesom, v ktorom mohli objaviť svoje silné stránky a rozpoznať potenciálne oblasti zlepšenia. Pýtali sa dôležité otázky. Otázky ako: "Ako môžem byť obklopený ľuďmi, ktorí ma dopĺňajú? Ako môžem vytvoriť zdieľané vedenie, aj keď som v pozícii lídra?"

V niektorých kresťanských kláštoroch, ako je ten v Santo Domingo de Silos, uplatňujú veľmi zaujímavý model vedenia nazývaný „Regula svätého Benedikta“. Je to pravidlo, ktoré inšpiruje komunitu v benediktínskych kláštoroch a napísal ho svätý Benedikt pred 1500 rokmi. Pre nich je šéfom opát, ale je tu veľká účasť a kolektívne vyšetrovanie. Pravidlo hovorí: "V kláštore, kedykoľvek sa musíme porozprávať o dôležitých veciach, opát spojí celú komunitu a osobne objasní problém. Potom si vypočuje všetkých bratov, potom sa sám zamyslí a potom sa rozhodne, čo je vhodné urobiť. Všetko robte s radami od iných a nikdy nič nebudete ľutovať."

Takže v tomto prípade rozhoduje opát, ale predtým počúval všetkých mníchov. Je vodcom a všetkým umožnil účasť. Je to veľmi zaujímavý druh vedenia, ktorý sa osvedčil už viac ako 1500 rokov. Myslím si, že súčasní lídri by mali študovať tieto druhy modelov.

JR: Niekedy hovoríte o Servant Leadership. Neviem, či sa vám páči slovo „facilitátor“. Osobne vnímam lídra ako človeka, ktorý uľahčuje veci iným, niekoho, kto veci uľahčuje. Pamätám si, ako ste v Bekaerte mali v tomto zmysle veľmi dobrú skúsenosť, našli ste vodcov, ktorí vždy premýšľali o tom, ako slúžiť druhým.

JJ: Áno, uvedomil som si, že slová „vodca“ a „vedenie“ majú pre mnohých ľudí dosť negatívne konotácie, možno preto, že sú nadmerne používané alebo možno preto, že ich nútia premýšľať o vodcoch, ktorých nemajú radi.

Veľmi sa mi páči myšlienka lídrov ako facilitátorov a myšlienka, že lídri sú ľudia, ktorí uľahčujú prácu druhým, myslím si, že to je podstata toho, čo sa nazýva autentické vedenie. V biznise ľudia hovoria aj o situačnom vedení. Niekedy sú veľmi mladé tímy, ktoré si možno vyžadujú direktívnejšie vedenie, ale pre mňa je pravdou, že „skvelým stavom vedenia“ je Servant Leadership. V Bekaerte sme hovorili, že slová, ktoré by mal vodca používať najviac, sú: „Čo pre vás môžem urobiť?“. Cvičil som to a je to úžasné, pretože tieto slová majú hlboký význam, hovoria niečo ako: „Verím ti, vieš čo robíš a som tu, aby som ti pomohol“. Týmto spôsobom sa každý vo firme cíti viac splnomocnený využívať svoj vlastný talent a cíti väčšiu zodpovednosť za organizáciu a cíti sa byť viac cenený.

Zdá sa, že tento typ vedenia je opačný k hierarchickému, pyramídovému, čo je tradičný model, na ktorý sú zvyknuté veľké spoločnosti, veľmi inšpirovaný štýlom vedenia armády, kde jedna osoba poveruje a druhá plní rozkazy. Keď niekomu poviete: "Čo pre teba môžem urobiť?" myslia si: "Čo je s touto osobou? Možno je slabý šéf." Napríklad v Číne je pre mnohých ľudí ťažké pochopiť tento typ vedenia služobníkov, pretože sú zvyknutí na veľmi hierarchický životný štýl. Ľudia konajú menej sami, keď sa obávajú chyby alebo trestu. Mnohí pracovníci nepohnú ani prstom, pokiaľ nejde o objednávku, a to obmedzuje ich kreativitu a talent.

Tiež som si uvedomil, že nemôžete preskočiť z jedného druhu vedenia na druhý, musíte sa vyvíjať postupne. Ako v rámci ľudí, tak aj v organizáciách musí existovať progresívny evolučný proces. Nejaký čas som bol v Číne frustrovaný, pretože som sa snažil zmeniť druh vedenia z jedného extrému do druhého bez toho, aby som bral do úvahy ich kultúrne pozadie.

JR: Môj priateľ Jayeshbhai Patel , riaditeľ Gándhího ášramu v Indii, často hovorí: „Nebuď vodcom, buď rebríkom“, čo znamená, že sa nestav do centra pozornosti, ale namiesto toho buď nástrojom, ktorý pomôže ľuďom dosiahnuť svoj potenciál a získať pre seba väčšiu perspektívu.

JJ: Áno, zdieľam presvedčenie, že konečným poslaním lídra nie je získať viac nasledovníkov, ale vytvoriť ďalších lídrov. Páči sa mi aj výraz Autentické vedenie. Autentický vodca vie, kde má byť v každom okamihu, je vpredu, keď veci nie sú také dobré, a je vzadu, keď veci fungujú. To je veľmi odlišné od toho, čo vidíme dnes. Existuje veľa lídrov, ktorí sú nevedome poháňaní svojím egom, ľudia, ktorí majú veľkú vášeň byť na fotkách vpredu.

JR: V tomto ohľade hovoríte o 4 H, ktoré potrebuje rozvinúť autentický líder...

JJ: Áno! Je to veľmi vhodné, pretože zodpovedajúce slová v angličtine tiež začínajú na H. A v španielčine má „H“ dve zaujímavé konotácie, jedna je, že je ticho, a v tomto zmysle autentickí lídri radšej počúvajú, ako rozprávajú, a druhá je „H“ pre „hacer“ („robenie“ v španielčine), mám pocit, že autentický vodca nie je definovaný tým, čo hovorí, ale tým, čo robí.

Toto sú 4'H

- Poctivosť: Úprimnosť je na prvom mieste. Dobrý vodca má základ čestnosti, nielen integrity alebo nedostatku korupcie, ale aj súladu medzi tým, čo si myslí, cíti, hovorí a robí. Takto chápaná úprimnosť je základom dôvery, ak si nedokážete vybudovať dôveru, ako sa stanete dobrým vodcom?

- Pokora: Pokora chápaná nie ako „menej myslieť na seba“, ale „menej myslieť na seba“ a viac na ľudí, s ktorými pracujete. Tento druh pokory je veľmi prepojený s otázkou: Čo pre vás môžem urobiť? Prístup vedenia služobníkov vždy testuje vašu pokoru. Pokora nám umožňuje neustále sa učiť, rásť a zlepšovať sa. Japonci tomu hovoria „Kaizen“. Vždy je čo zlepšovať. Kto chce dokonalých vodcov, ktorí vedia všetko a nikdy nerozpoznajú svoje chyby?

- Ľudskosť: S ľuďmi sa zaoberáme nielen vecami alebo projektmi. Autentické vedenie má čo do činenia s metodikami, ale čo je dôležitejšie, rozumie emóciám. Autentický vodca musí mať prehľad o ľudskej podstate a musí byť schopný rozjímať o jej štyroch aspektoch (fyzickom, intelektuálnom, emocionálnom a duchovnom). Musí byť zručný v identifikácii a zapájaní talentu iných ľudí a tiež v pomoci ľuďom nájsť ich vlastné dary.

- Humor: Zmysel pre humor dokáže zmierniť veľa napätia. V týchto časoch je pre našich lídrov nevyhnutná pozitivita. Vodca, ktorý sa neustále trápi a nikdy sa neusmieva, nepomôže. Ľudia teraz hovoria aj o emocionálnom vodcovstve. Ak je vodca v strachu, potom sa to vzťahuje aj na zvyšok tímu a to isté sa deje s ich šťastím a nadšením; emócie sú nákazlivé. Autentický vodca potrebuje poznať a riadiť svoje emócie, pretože aj keď sú neviditeľné, sú prenášané. Je veľmi ľahké zistiť, kedy vám líder dáva alebo berie energiu, aj keď nič nehovorí ani nerobí.

V ústraní Hlava, srdce, ruky, kde sme si uvedomili, že 4 H tvoria skvelý rebrík :)

JR: Pre mňa je veľmi zaujímavým ponaučením od niekoľkých organizácií, s ktorými spolupracujem , koncept držania priestoru. Líder je pre vás správcom priestoru, aby ste mohli rásť integrálne ako osoba. Toto je druh vedenia, ktorý je poháňaný hlbokou dôverou v iných, vrodenou dôverou v ich inteligenciu a múdrosť. V určitom zmysle je to štýl vedenia „nerob nič“, kde vediete jednoducho príkladom svojej bytosti a poskytujete priestor ostatným, aby v bezpečnom priestore preskúmali svoje vlastné dary a talenty.

JJ: Áno, raz som dostal otázku: aký citát vás najviac inšpiroval vo vašom profesionálnom živote? Vždy si budem pamätať slová môjho prvého šéfa v Bekaerte, Josého Luisa Martíneza (niekoho, koho si veľmi vážim). Boli sme uprostred veľkých zmien a zlepšovania procesov a on nám povedal: „Z každých desiatich vecí, ktoré vyskúšame, je jedna úspešná, takže musíme vyskúšať 100 vecí, aby to vyšlo. Jediným obmedzením, ktoré nám dal, bolo, že naše experimenty nemôžu ísť proti našim základným hodnotám alebo princípom. Vznikol tak priestor, o ktorom hovoríte, kde ľudia môžu rozvíjať svoju kreativitu a talent.

Medzi tým, čo povedal, a tým, čo urobil, bola úplná súdržnosť. Bol príkladom pokory, vždy sa chcel učiť, stále študoval nové veci a cvičil to, čo sa naučil. To vytvorilo kultúru v organizácii, ktorá je stále živá aj teraz.

Pred niekoľkými týždňami som bol v Madride na kurze, ktorý vyučoval Dr. Jeffrey Liker, niekto, kto 40 rokov študuje metódy Lean Manufacturing Toyoty, a na kurze bol môj bývalý šéf José Luis Martínez, 70-ročný, ktorý sa stále učí a zlepšuje! S Jeffreym K. Likerom v Madride (jún 2016)

JR: Pamätám si aj na vašu prácu v Bekaerte ako manažéra celkovej kvality, cestovali ste po celom svete a začali ste s projektom implementácie veľmi holistického modelu riadenia, nazvali ste ho Dom kvality, a tento dom bol zakorenený v troch základných princípoch, ktoré ste destilovali po výskume v továrňach a kultúrach…

JJ: Áno. Pred siedmimi rokmi sa v našej spoločnosti zmenil prezident. Nový prezident videl, že v Číne a ďalších ázijských krajinách veľmi rastieme; každý rok sme zazmluvnili viac ako 1000 nových ľudí. Videl, že tento model rastu nie je udržateľný. Začali sme hovoriť o udržateľnom a ziskovom raste. Bolo to ziskové, ale neboli sme si istí, či je to udržateľné. Prirovnával to k vlakovej trati, ktorá rastie, ale jedna koľajnica rastie rýchlejšie ako druhá; pokiaľ sme to nevyvážili, vlak sa vykoľajil. V súvislosti s nadmerným rastom sme sa rozhodli vytvoriť bázu hodnôt, ktorá presahuje obyčajný rast.

V tomto zmysle sme hovorili o „rozvoji“ ako o lepšej paradigme. Neustále zlepšovanie alebo vývoj neznamená vždy rast. Dnešná paradigma je: „Ak nerastieš, zomrieš“. No, nie som si tým úplne istý, radšej si myslím, že ak sa nevyviniem, tak áno, zomriem. Vždy sa môžete rozvíjať, ale nemôžete vždy rásť, pretože sme v systéme s obmedzenými zdrojmi - náš svet. Jeden príklad, ktorý rád používam na vysvetlenie rozdielu medzi rozvojom a rastom, je cintorín: cintoríny vždy rastú, ale nerozvíjajú sa. Rozvoj zahŕňa viac nehmotných vecí, ako sú hodnoty, organizačné vedomie, udržateľnosť.

Ja a nový prezident organizácie sme sa do seba zamilovali na prvý pohľad. Ako univerzitný profesor som svojim študentom vysvetľoval Value Based Management. Zdieľal som tento prístup s prezidentom a mysleli sme si, že by to mohlo byť riešenie na zabezpečenie udržateľného rastu systému. Prezident mi potom navrhol, aby som vypracoval model riadenia založený na hodnote, ktorý by sa použil v 21 továrňach po celom svete.

Na začiatok sme vybrali zástupcu z rôznych geografických oblastí s myšlienkou vytvoriť model spoločne a potom rozšíriť prácu na rôzne továrne. S týmto cieľom sme vybrali zástupcu zo Spojených štátov, Číny, Turecka, Slovinska, Ruska, Brazílie a Belgicka. Bolo to značné úsilie, pretože každých 15 dní sme sa museli na pár dní zhromaždiť v Belgicku. Začal som proces snahy nájsť hodnoty, ktoré nás spájali. Aké hodnoty spájajú Európanov, Američanov, Číňanov, Rusov a Turkov? Mal som zoznam 140 hodnôt a povedal som im: "Vyberme hodnoty, ktoré sú spoločné pre nás všetkých." Po rôznych stretnutiach a diskusiách sme zistili, že proces sa neposúva dopredu. Hodnoty, ktoré sme mali, neboli transpersonálne alebo transkultúrne hodnoty. Je veľmi odlišné, ako ich interpretuje každý človek a kultúra.

Trochu sme sa stratili, ale potom som mal šťastie na veľmi dôležité stretnutie v mojom živote. Stretol som Stephena Coveyho, ktorý napísal knihu „7 návykov vysoko efektívnych ľudí“. Bol som na konferencii v Madride a bol veľmi žiadaný, ale keďže nemám veľa vlasov ako on, myslím, že sa mu páčim. Povedal mi: "Obaja chodíme k tomu istému kaderníkovi!" (smiech). José Juan so Stephenom Coveym

Zdieľal som problémy, ktoré som mal pri určovaní spoločných hodnôt naprieč kultúrami, a on rýchlo odpovedal: "Nepracujte s hodnotami, pracujte s princípmi. Rozdiel medzi hodnotami a princípmi je v tom, že hodnoty sú individuálne, diskutabilné a subjektívne. Môžete si vážiť slávu, peniaze, ticho... Ale princípy sú univerzálne, sú vlastné ľudskej rase; vždy sú tu a konajú ako zákon gravitácie." Stephen povedal, že existuje veľa hodnôt, ale nie toľko zásad.

Ďalším zaujímavým faktom týkajúcim sa hodnôt a princípov je, že hodnoty riadia naše činy; ak si napríklad vážim slávu, moc alebo peniaze, moje činy sa budú podľa toho pohybovať, ale princípy konajú za činmi a určujú dopad našich činov. Ak niečo urobíte bez rešpektu voči inej osobe, následky tohto činu sa vymknú vašej kontrole. Stephen zdieľa príklad Hitlera. Možno mal hodnotu rodiny, možno bol so svojou rodinou očarujúci, alebo sa správal k manželke úctivo... Ale jeho činy sa neriadili univerzálnymi pravidlami rešpektu, takže potom vznikajú dôsledky, dôsledky, ktoré sú dané týmito princípmi. Hodnoty riadia vaše činy a princípy, dôsledky.

Touto správou mi dal veľmi dobrú stopu. Na ďalšom stretnutí v Belgicku som povedal: „Pozrime sa, aké sú veľké hrozby v dnešnom svete, aké sú dôsledky konania proti zásadám.“ Využili sme to, čo odborníci nazývajú: „Veľké hrozby“. Jednou z tém bola nerovnosť v rámci krajín a medzi nimi, ďalšou hrozbou bol terorizmus a ďalšou ekologická kríza.

Všetci sme sa zhodli, že to boli veľké hrozby a podľa Stephena Coveyho to boli dôsledky, ktoré zažívame v našom svete, pretože sme nekonali v súlade s univerzálnymi princípmi. Potom sme si povedali, ak sú toto dôsledky, aké sú princípy, ktoré porušujeme svojimi činmi? A dostali sme tri:

1. Solidarita: Nie som na svete sám. Nerovnosť pochádza z nepochopenia nášho základného prepojenia. Hovorili sme o známych subprime hypotékach (s vysokým rizikom), kde si ľudia mysleli: „Ak dostanem bonus za predaj hypotéky, je to dosť dobré, je mi jedno, či to dokážete zaplatiť alebo nie.“ Naša ekonomická kríza vznikla z veľkej časti práve z tohto druhu myslenia.

2. Rešpektujte ľudí: Pri terorizme a násilí chýba rešpekt voči dôstojnosti ľudí. Môžete byť kresťan, moslim, hinduista, ateista, ale rešpektujem vás bez ohľadu na vašu vieru. Môžete byť z jedného alebo druhého miesta, môžete byť biely alebo čierny, ale rešpektujem vás. Keď upadneme do intolerancie, vtedy sa oddelíme od ostatných a problém sa objaví.

3. Starostlivosť o životné prostredie: Tretím princípom, ktorý sme objavili, bola starostlivosť o životné prostredie, o prírodné zdroje, o prírodu. Pri udržiavaní našich životov úplne závisíme od prírody a na to sme zabudli.

Tento proces objavovania princípov ako skupiny je jednou z najúžasnejších vecí, ktoré sa mi kedy stali. Žena z Číny povedala: „Ach! Toto sú princípy, o ktorých hovoril Konfucius. Ľudia pochádzajúci z kresťanského a moslimského prostredia povedali, že to veľmi rezonovalo s ich posolstvom „Milujte sa navzájom“, ľudia z Brazílie to spájali s úctou k Pachamame (Matke Zemi pre domorodé miestne kultúry). Uvedomili sme si, že tieto princípy sú základom všetkých veľkých filozofií a tradícií.

Tak sme povedali: "To je ono!" Toto sú piliere, s ktorými chceme postaviť náš dom. Strecha v Číne sa môže líšiť od strechy v Španielsku, ale stĺpiky budú rovnaké. Potom sme sa o to museli podeliť s našimi šéfmi, takže sme tieto univerzálne princípy preložili do obchodného jazyka a prišli sme na nasledovné:

1. Orientácia na klienta (stakeholders): Starostlivosť o všetky zainteresované strany a hľadanie správnej rovnováhy medzi tým, čo dávame a čo dostávame.

2. Rešpektujte ľudí: Rešpektujte ľudskú dôstojnosť a kontemplujte všetky stránky ľudského rozvoja: intelektuálny, fyzický, emocionálny a duchovný.

3. Eliminácia odpadu: Využívať čo najmenej zdrojov, len nevyhnutné s maximálnou ekologickou účinnosťou.

Boli to tri piliere domu, ktoré sa nemienili meniť. Tehly by sa mohli zmeniť, strecha by sa mohla zmeniť, ale stĺpy by zostali rovnaké. Za týmito piliermi sme nad nimi umiestnili všetky systémy organizácie a všetky akčné postupy. Nakoniec naše zásady pomohli zhodnotiť všetky naše funkcie.

Napríklad, ak som mal výberové konanie a nedával rovnaké príležitosti všetkým uchádzačom, potom som skutočne nerešpektoval ľudí. Musel som sa uistiť, že moje postupy sú v súlade s našimi zásadami, a tiež zabezpečiť, aby nedochádzalo k uprednostňovaniu. Ďalší príklad, keby som si vybral niekoho tri týždne namiesto piatich týždňov, bolo by to lepšie.

Typickou chybou v Value Based Management je, že všetky spoločnosti o ňom hovoria, ale nakoniec neurobia nič, aby ho implementovali. Viedol som štúdiu o hodnotách a princípoch, ktorými sa riadia medzinárodné spoločnosti. Všetci hovoria o rešpekte a orientácii na zainteresované strany. Ako však tieto hodnoty uplatňujú? Všetky spoločnosti radi systematizujú akcie do postupov a protokolov. Tieto protokoly je možné vyhodnotiť, či dodržiavajú zásady, ak nie, viem, že dôsledky budú negatívne. Pýtam sa sám seba, koľko spoločností by týmto testom prešlo?

Náš kvalitný dom v Bekaerte

Keď do spoločnosti vstúpil niekto nový, bol s organizáciou predstavený prostredníctvom Domu kvality. Model sme použili aj na zdôvodnenie našich cieľov. Napríklad, ak naším hlavným cieľom nebolo mať pracovné úrazy, bolo to v súlade s naším základným princípom rešpektovania ľudí, a keď sme povedali, že chceme znížiť spotrebu zdrojov, bolo to v súlade s elimináciou odpadu.

Na praktickej úrovni by sme každý rok hodnotili ciele, výsledky a systémy veľmi jednoduchým spôsobom, čo nám umožnilo nájsť oblasti na zlepšenie a osvedčené postupy v rôznych továrňach a oddeleniach. Tento proces bol podobný tým, ktoré aplikovali rôzne spoločnosti, ako napríklad model EFQM (Európska nadácia riadenia kvality), model excelentnosti Malcolma Baldrigea používaný v Spojených štátoch a Demingova cena používaná v Japonsku. Jeden rozdiel oproti nášmu modelu je v tom, že by sme hodnotili aj správanie, čo je dosť inovatívne. Mali sme zoznam správania, ktoré bolo zosúladené a nesúladné s princípmi (čo robiť a čo nerobiť) a pýtali sme sa našich pracovníkov: Ako ďaleko sme od našich princípov? Výsledky by sme analyzovali a potom začali konať.

4 roky, ktoré som strávil prácou s Domom kvality po celom svete, boli skvelé. Rozprávanie o takýchto veciach medzi nami vyvolalo veľmi hlbokú komunikáciu, bez ohľadu na to, či sme Číňania alebo Španieli, bolo to niečo, čo nás všetkých spájalo; tieto princípy sú súčasťou podstaty ľudského bytia a presahujú naše kultúry a osobnosti...

JR: Mám pocit, že sme nenavrhli podľa takýchto princípov. Spoločnosti konajú mnohokrát proti týmto princípom, proti tomu, čo nás robí šťastnými, prepojenými.

JJ: Vo firmách to ľudia vycítia. Ako viete, vo firmách hovoríme o poslaní, vízii a hodnotách. Niekedy sa hodnotami snažíme ich aplikovať, pracujeme s nimi, no mnohokrát sa nestanú súčasťou reality. Dochádza k oddeleniu ... Vraciame sa k problému pol metra, vzdialenosti medzi hlavou a srdcom. Japonci vždy hovoria, pozerajte sa na nohy, nie na ústa. Nohy sú to, čo robíte, ako sa pohybujete. To, čo hovoríte, nie je vždy v súlade s tým, čo robíte. Preto cítim, že autentické vedenie a rebríček sú také dôležité. Videl som, že práca s organizáciou a zabúdanie na jednotlivca je veľmi komplikované. Ak ste nepracovali so svojím vlastným vedením vo svojom vlastnom živote, budete veľmi obmedzený pri vedení iných.