کاروبار میں سرونٹ لیڈرشپ: جوز جوآن مارٹینز کے ساتھ ایک انٹرویو

انٹرویو لینے والے کا نوٹ: میری ملاقات ہوزے جوآن سے 2013 میں ہوئی تھی۔ میں ابھی ہندوستان سے اسپین واپس آیا تھا اور 21 دن کے مہربانی کے چیلنج میں حصہ لے رہا تھا۔ 21 دن کی مدت کے دوران دنیا بھر سے 5000 لوگوں نے ہر روز احسان کا ایک عمل انجام دیا، کل تقریباً 11,000 تبدیلی کے اعمال! چیلنج کے پہلے دن میں نے ایک کیک خریدنے کا فیصلہ کیا اور اسے سڑک پر بے ترتیب کسی کو تحفہ دیا۔ میں چاہتا تھا کہ یہ گمنام رہے اس لیے مجھے مہربانی میں ایک پارٹنر کو شامل کرنے کی ضرورت ہے۔ پہلا شخص جس سے میں ملا تھا وہ تھا جوس جوآن! اس نے کیک دیا اور اس کے بعد سے ہم خدمت اور سخاوت کی بہت سی مہم جوئیوں میں جڑے ہوئے ہیں، بشمول Awakin Circles (جس کا آغاز ہم نے اپنی موقع ملاقات کے بعد اس کے گھر میں کیا تھا) یا Reloveution جیسے تجرباتی اعتکاف سمیت کمیونٹی کے تجربات۔ ہوزے جوآن ان لوگوں کے لیے جو ان سے ملتے ہیں ان کے لیے ایک مستقل الہام ہے۔

- جوسیرا جی

José Juan Martinez (JJ) کامیابی کے لیے کوئی اجنبی نہیں ہے۔ ایک صنعتی انجینئر نے تربیت کے ذریعے ایک ملٹی نیشنل آٹوموبائل کمپنی Bekaert میں ایک متاثر کن کیریئر بنایا۔ لیکن پیشہ ورانہ کامیابیوں کے ایک سلسلے کے باوجود، جب اس نے 40 سال کی عمر حاصل کی، تو اس نے جس اہم احساس کا تجربہ کیا وہ خالی پن کا تھا۔ اس خلا کو دور کرنے کے لیے اس نے دنیا کی دانشمندانہ روایات کی کھوج شروع کی جو آج تک جاری ہے -- اور اپنے ذاتی ارتقا کے ساتھ ساتھ اس نے جغرافیوں، ثقافتوں اور کوششوں کے شعبوں میں قیمتی پل بھی بنائے ہیں۔

اس ترمیم شدہ انٹرویو میں José Juan اپنے شاندار سفر کی عکاسی کرتا ہے اور ہمارے موجودہ قیادت کے ماڈلز میں بحران سے لے کر ہر چیز پر بحث کرتا ہے، کہ ہم مسابقتی ماحول میں ہمدردی اور تعاون کے لیے کس طرح جگہ پیدا کر سکتے ہیں۔

Joserra (JR): براہ کرم ہمارے ساتھ اپنے سفر اور اس کے مختلف تجربات اور سیکھنے کے بارے میں تھوڑا سا اشتراک کریں۔

José Juan (JJ): شکریہ! میں نے زندگی میں کافی ارتقاء سے گزارا ہے۔ چونکہ میں نے اسکول میں اچھے نمبر حاصل کیے تھے، میں نے انجینئرنگ کی تعلیم حاصل کرنے کا فیصلہ کیا، شاید اس لیے کہ یہ وہ کام تھا جو مجھے "کرنا چاہیے" تھا۔ میں نے انجینئرنگ کا انتخاب بطور پیشہ نہیں کیا۔ میری پڑھائی اور میری پہلی ملازمتیں سب بہت ہی تیز، بہت تکنیکی تھیں۔ اور کچھ عرصے کے بعد، اپنی سماجی اور مالی حیثیت کے باوجود، مجھے ایسا لگا جیسے کوئی چیز غائب ہے، مجھے ایسا لگا جیسے میرے پیٹ میں کوئی سوراخ ہو گیا ہے… مجھے نہیں معلوم تھا کہ اسے کیا کہا جائے، لیکن میں خوش نہیں تھا۔ میں نے خود کو ایک جذباتی حروف تہجی کے طور پر تشخیص کیا -- میں جذباتی طور پر ناخواندہ تھا۔

میں ہمیشہ سے ایک متجسس آدمی رہا ہوں اس لیے میں نے بہتر طور پر سمجھنے کے لیے مزید تحقیق کرنے کا فیصلہ کیا کہ میرے ساتھ کیا ہو رہا ہے۔ میں نے کہیں پڑھا ہے کہ میری علامات اس سے ملتی ہیں جسے کہا جاتا ہے: "ناخوش کامیاب آدمی کا سنڈروم"۔ اور یہ سنڈروم اتنا عام تھا کہ اسے کیٹلاگ کیا گیا تھا۔ دنیا بھر میں بہت سے لوگ بڑی بڑی کمپنیوں میں محنت کر رہے ہیں، بہت قربانی اور لگن کے ساتھ سیڑھی چڑھتے ہیں اور جب وہ اس سیڑھی کی چوٹی پر پہنچتے ہیں تو انہیں احساس ہوتا ہے کہ انہوں نے سیڑھی کو غلط دیوار پر لگا دیا ہے۔ دھوکہ دہی کا شدید احساس ان پر آجاتا ہے۔

میرے لیے، یہ اس وقت ہوا جب میں 40 سال کا تھا، اور مجھے خوشی ہے کہ یہ 65 سال کی عمر سے پہلے ہوا تھا۔ میں نے اس مرحلے پر بہت سے لوگوں کے ساتھ ایسا ہوتا دیکھا ہے۔ وہ لوگ جو ریٹائر ہو جاتے ہیں اور پھر خود کو بالکل خالی محسوس کرتے ہیں۔ اپنی ساری زندگی انہوں نے ایک مقصد، ایک طرز زندگی، اور کامیابی کے ایک نمونے کا تعاقب کیا، اور جب وہ چوٹی پر پہنچ جاتے ہیں تو انہیں احساس ہوتا ہے کہ یہ تعاقب ایک خالی تعاقب تھا۔

چنانچہ 40 سال کی عمر میں، اس خالی پن کو محسوس کرنے کے بعد، میں نے اپنے آپ سے سوال کرنا شروع کیا: کامیاب زندگی کی میری تعریف کیا ہے؟

اس سوال کے بارے میں سوچنے کا موقع اس وقت ملا جب میں بیکارٹ کے لیے کام کر رہا تھا۔ ہر سال، پوری انتظامی ٹیم کمپنی کے مشن، وژن اور اقدار پر غور کرنے اور اگلے تین سالوں کے لیے حکمت عملی اور اہداف کا تعین کرنے کے لیے دو دن کی اعتکاف پر جاتی ہے۔ ان میں سے ایک اعتکاف میں میں نے ایک بہت اچھا سوچا: میری زندگی کی سب سے اہم کمپنی میں ہوں، تو، کیوں نہ اپنے لیے اسی قسم کی اعتکاف کا انعقاد کیا جائے؟

ہر سال، 1991 سے، میں نے زندگی میں اپنے مشن پر غور کرنے اور اس عظیم فلسفیانہ سوال کا سامنا کرنے کے لیے خود دو دن گزارے ہیں: میری زندگی کا مقصد کیا ہے؟ کیا یہ پیسہ ہے؟ کیا یہ پیشہ ورانہ کامیابی ہے؟ کیا یہ کچھ اور ہے؟ ان اعتکاف کے دوران میں اسی فارمیٹ کی پیروی کرتا ہوں جس کی پیروی ہم اپنے کاروباری اعتکاف میں کرتے ہیں، صرف اس بار کمپنی کا نام José Juan SA ہے۔

JR: اور کچھ عرصے بعد آپ نے اس ذاتی عمل کو مزید لوگوں کے ساتھ شیئر کرنے کا فیصلہ کیا...

جے جے: جی ہاں، جب میں یونیورسٹی میں پڑھا رہا تھا، میں نے اسے اپنے انجینئرنگ کے طلباء کے ساتھ شیئر کیا اور اب، چند سال بعد، وہ مجھے ان نظریات کی وجہ سے نہیں جو میں نے پڑھایا تھا، بلکہ زیادہ اس وجہ سے کہ میں نے خود ان کے ساتھ بانٹنے کے عمل کی وجہ سے یاد کیا۔ میں نے محسوس کیا کہ یہ مزید لوگوں کے لیے بہت مددگار ثابت ہو سکتا ہے اور تب سے ہم تین روزہ اعتکاف کا اہتمام کر رہے ہیں جہاں ہم جذباتی ذہانت اور جسمانی ذہانت کے ساتھ دانشورانہ ذہانت کو بھی دریافت کرتے ہیں۔ میں جن کمپنیوں کے ساتھ کام کرتا ہوں، لوگ قیادت کے بارے میں بہت زیادہ بات کرتے ہیں اور اس کے لیے میری بنیاد یہ ہے: اگر میں خود قیادت نہیں کر پا رہا ہوں تو میں دوسروں کی رہنمائی کیسے کر سکوں گا؟ مجھے یقین ہے کہ جب آپ کسی قسم کا ذاتی کام کرتے ہیں، تو آپ دوسروں کی مدد کرنے کے لیے زیادہ موزوں ہوتے ہیں۔

میں اس کے بارے میں بہت پرجوش ہوں؛ مجھے لگتا ہے کہ ہمیں ان اقدار کو سکھانا ہوگا، خاص طور پر اسکول میں۔ میں محسوس کرتا ہوں کہ اساتذہ کی قیادت ضروری ہے اور والدین کی قیادت بھی۔ قیادت کو دوسروں پر اثر انداز ہونے کی صلاحیت کے طور پر سمجھا جاتا ہے، جو ہم سب کے پاس ہے۔ ہم سب اپنے ارد گرد، اپنے دوستوں اور خاندان کو متاثر کر سکتے ہیں۔ لیکن یہ ضروری ہے کہ پہلے ہمارا اپنا خود کو جاننے کا عمل ہو۔ مثال کے طور پر، اگر والدین مشاہدہ کر سکتے ہیں اور اس پر غور کر سکتے ہیں کہ وہ کس طرح تعلیم یافتہ تھے اور اس سے بصیرت پیدا کر سکتے ہیں، تو وہ اپنے بچوں کے ساتھ بہتر کام کر سکیں گے۔

JR: کیا آپ کے خیال میں اس وقت سپین اور دنیا میں قیادت کا بحران ہے؟

جے جے: مجھے ایسا لگتا ہے۔ نہ صرف سیاسی میدان میں جہاں یہ واضح نظر آتا ہے، بلکہ بہت سے دوسرے شعبوں میں بھی: کاروبار، تعلیم، مذہب، تنظیمیں… میرے خیال میں ہم بتا سکتے ہیں کہ کب کسی نے ذاتی کام نہیں کیا ہے۔ مطالعہ اور ہماری اپنی حکمت ہمیں بتاتی ہے کہ تاریخ کے تمام عظیم رہنما کسی نہ کسی طرح کے خود کو جاننے کے عمل سے گزرے ہیں، ایک ایسا عمل جہاں وہ اپنی طاقتوں کو تلاش کر سکتے ہیں، اور بہتری کے ممکنہ شعبوں کو پہچان سکتے ہیں۔ وہ اہم سوالات کر رہے تھے۔ سوالات جیسے، "میں ایسے لوگوں سے کیسے گھرا جا سکتا ہوں جو میری تکمیل کرتے ہیں؟ میں مشترکہ قیادت کیسے پیدا کر سکتا ہوں، یہاں تک کہ جب میں لیڈر ہونے کی پوزیشن میں ہوں؟"

کچھ عیسائی خانقاہوں میں، جیسا کہ سینٹو ڈومنگو ڈی سائلوس میں، وہ قیادت کے ایک بہت ہی دلچسپ ماڈل کا اطلاق کرتے ہیں جسے "سینٹ بینیڈکٹ کا اصول" کہا جاتا ہے۔ یہ وہ اصول ہے جو بینیڈکٹائن خانقاہوں میں کمیونٹی کو متاثر کرتا ہے اور اسے سینٹ بینیڈکٹ نے 1500 سال پہلے لکھا تھا۔ ان کے لیے ایبٹ باس ہوتا ہے، لیکن اس میں شرکت اور اجتماعی تفتیش بہت زیادہ ہوتی ہے۔ قاعدہ کہتا ہے: "خانقاہ میں، جب بھی ہمیں اہم معاملات پر بات کرنی ہوتی ہے، مٹھاس پوری کمیونٹی کو اکٹھا کرے گا اور ذاتی طور پر اس معاملے کو سامنے لائے گا، پھر وہ تمام بھائیوں کی بات سنتا ہے، اس کے بعد وہ اکیلے میں غور کرے گا، اور پھر فیصلہ کرے گا کہ کیا مناسب اقدام کرنا ہے۔ ہر کام دوسروں کے مشورے سے کریں اور آپ کو کبھی پچھتاوا نہیں ہوگا۔"

لہٰذا اس معاملے میں مٹھاس فیصلے کرتا ہے، لیکن اس سے پہلے اس نے تمام راہبوں کی بات سنی ہے۔ وہ ایک لیڈر ہے اور اس نے سب کی شرکت کو آسان بنایا ہے۔ یہ ایک بہت ہی دلچسپ قسم کی قیادت ہے جو 1500 سال سے زیادہ عرصے سے درست ثابت ہوئی ہے۔ میرے خیال میں موجودہ رہنماؤں کو اس قسم کے ماڈلز کا مطالعہ کرنا چاہیے۔

JR: کبھی کبھی آپ سرونٹ لیڈر شپ کے بارے میں بات کرتے ہیں۔ مجھے نہیں معلوم کہ آپ کو لفظ "سہولت کار" پسند ہے۔ ذاتی طور پر میں ایک لیڈر کو ایک ایسے شخص کے طور پر دیکھتا ہوں جو دوسروں کے لیے چیزوں کو آسان بناتا ہے، کوئی ایسا شخص جو چیزوں کو آسان بناتا ہے۔ مجھے یاد ہے کہ بیکارٹ میں، آپ کو اس لحاظ سے بہت اچھا تجربہ تھا، آپ کو ایسے رہنما ملے جو ہمیشہ دوسروں کی خدمت کرنے کے بارے میں سوچتے تھے۔

جے جے: جی ہاں، میں نے محسوس کیا ہے کہ 'لیڈر' اور 'قیادت' کے الفاظ بہت سارے لوگوں کے لیے کافی منفی معنی رکھتے ہیں، شاید اس لیے کہ ان کا زیادہ استعمال کیا جاتا ہے یا شاید اس لیے کہ وہ انھیں ان رہنماؤں کے بارے میں سوچنے پر مجبور کرتے ہیں جنہیں وہ پسند نہیں کرتے۔

مجھے سہولت کار کے طور پر لیڈروں کا خیال بہت پسند ہے، اور یہ خیال کہ لیڈر وہ لوگ ہوتے ہیں جو دوسروں کے کام کو آسان بناتے ہیں، میرے خیال میں یہی اس کا نچوڑ ہے جسے مستند لیڈرشپ کہا جاتا ہے۔ کاروبار میں لوگ Situational Leadership کی بھی بات کرتے ہیں۔ بعض اوقات ایسی بہت نوجوان ٹیمیں ہوتی ہیں جن کے لیے زیادہ ہدایت دینے والی قیادت کی ضرورت ہوتی ہے، لیکن میرے لیے یہ سچ ہے کہ "قیادت کی عظیم حالت" سرونٹ لیڈرشپ ہے۔ Bekaert میں، ہم کہتے تھے کہ وہ الفاظ جو ایک لیڈر کو سب سے زیادہ استعمال کرنے چاہئیں وہ ہیں: "میں آپ کے لیے کیا کر سکتا ہوں؟"۔ میں نے اس پر عمل کیا اور یہ حیرت انگیز ہے کیونکہ ان الفاظ کے گہرے معنی ہیں، وہ کچھ ایسا کہتے ہیں: "مجھے آپ پر بھروسہ ہے، آپ جانتے ہیں کہ آپ کیا کر رہے ہیں، اور میں آپ کی مدد کے لیے حاضر ہوں"۔ اس طرح کمپنی میں ہر کوئی اپنی صلاحیتوں کو استعمال کرنے کے لیے زیادہ بااختیار محسوس کرتا ہے، اور وہ تنظیم پر زیادہ ملکیت محسوس کرتے ہیں اور وہ زیادہ قدر کی نگاہ سے دیکھتے ہیں۔

اس قسم کی قیادت درجہ بندی، اہرام کے برعکس نظر آتی ہے، جو روایتی ماڈل ہے جسے بڑی کمپنیاں استعمال کرتی ہیں، فوج کے قائدانہ انداز سے بہت متاثر ہوتی ہیں، جہاں ایک شخص مینڈیٹ کے لیے ہوتا ہے، دوسرا حکم کی تعمیل کرتا ہے۔ جب آپ کسی سے کہتے ہیں: "میں آپ کے لیے کیا کر سکتا ہوں؟" وہ سوچتے ہیں، "اس شخص کے ساتھ کیا خرابی ہے؟ شاید یہ ایک کمزور باس ہے۔" مثال کے طور پر چین میں بہت سے لوگوں کے لیے اس قسم کی سرونٹ لیڈرشپ کو سمجھنا مشکل ہے، کیونکہ وہ انتہائی درجہ بندی کے طرز زندگی کے عادی ہیں۔ جب لوگ کسی غلطی یا سزا سے ڈرتے ہیں تو اپنے طور پر کم کام کرتے ہیں۔ بہت سے کارکن اس وقت تک انگلی نہیں ہلائیں گے جب تک کہ یہ حکم نہ ہو، اور یہ ان کی تخلیقی صلاحیتوں اور ان کی صلاحیتوں کو محدود کر دیتا ہے۔

میں نے یہ بھی محسوس کیا کہ آپ ایک قسم کی قیادت سے دوسری قسم کی قیادت میں کود نہیں سکتے، آپ کو آہستہ آہستہ ترقی کرنا ہوگی۔ جیسا کہ لوگوں کے اندر ہے، اسی طرح یہ تنظیموں کے اندر بھی ہے، ایک ترقی پسند ارتقائی عمل ہونا چاہیے۔ کچھ عرصے سے میں چین میں مایوس تھا کیونکہ میں نے ان کے ثقافتی پس منظر پر غور کیے بغیر قیادت کی قسم کو ایک انتہا سے دوسری انتہا تک تبدیل کرنے کی کوشش کی۔

JR: میرے ایک دوست جیش بھائی پٹیل ، ہندوستان میں گاندھی آشرم کے ڈائریکٹر اکثر کہتے ہیں، "لیڈر نہ بنو، ایک سیڑھی بنو"، یعنی مرکزی سٹیج نہ بنو، بلکہ اس کے بجائے لوگوں کو ان کی صلاحیتوں میں اضافہ کرنے اور اپنے لیے بڑا نقطہ نظر حاصل کرنے میں مدد کرنے کے لیے ایک آلہ بنو۔

جے جے: جی ہاں، میں اس بات پر یقین رکھتا ہوں کہ ایک لیڈر کا آخری مشن زیادہ پیروکار حاصل کرنا نہیں ہے، بلکہ مزید رہنما پیدا کرنا ہے۔ مجھے اظہار مستند قیادت بھی پسند ہے۔ ایک مستند لیڈر جانتا ہے کہ ہر لمحہ کہاں ہونا ہے، جب حالات اتنے اچھے نہیں ہوتے تو وہ سامنے ہوتا ہے، اور جب چیزیں کام کر رہی ہوتی ہیں تو وہ پیچھے ہوتا ہے۔ یہ اس سے بہت مختلف ہے جو ہم آج کل دیکھتے ہیں۔ بہت سے رہنما ایسے ہیں جو لاشعوری طور پر اپنی انا سے متاثر ہوتے ہیں، ایسے لوگ جن کو تصویروں میں سامنے آنے کا بہت شوق ہے۔

جے آر: اس سلسلے میں آپ 4 ایچ کے بارے میں بات کرتے ہیں کہ ایک مستند لیڈر کو تیار کرنے کی ضرورت ہے…

جے جے: ہاں! یہ بہت موزوں ہے کیونکہ انگریزی میں متعلقہ الفاظ بھی H سے شروع ہوتے ہیں۔ اور ہسپانوی میں 'H' کے دو دلچسپ مفہوم ہیں، ایک یہ کہ یہ خاموش ہے، اور اس لحاظ سے، مستند لیڈر بات کرنے کو سننے کو ترجیح دیتے ہیں، اور دوسرا 'H' ہے 'hacer' (ہسپانوی میں 'کرنا') کے لیے، مجھے لگتا ہے کہ وہ مستند لیڈر جو کہتا ہے وہ نہیں کرتا لیکن وہ جو کہتا ہے۔

یہ 4 'H' ہیں۔

- ایمانداری: ایمانداری پہلے آتی ہے۔ ایک اچھے لیڈر کے پاس ایمانداری کی بنیاد ہوتی ہے، نہ صرف دیانتداری یا بدعنوانی کی کمی، بلکہ وہ جو سوچتا ہے، محسوس کرتا ہے، کہتا ہے اور کرتا ہے اس کے درمیان صف بندی بھی ہوتی ہے۔ ایمانداری اس طرح سمجھی جاتی ہے اعتماد کی بنیاد، اگر آپ اعتماد پیدا نہیں کر پا رہے تو آپ اچھے لیڈر کیسے بنیں گے؟

- عاجزی: عاجزی کو 'اپنے بارے میں کم سوچنا' نہیں بلکہ 'اپنے بارے میں کم سوچنا' اور ان لوگوں کے بارے میں زیادہ سمجھا جاتا ہے جن کے ساتھ آپ کام کرتے ہیں۔ اس قسم کی عاجزی اس سوال کے ساتھ بہت جڑی ہوئی ہے: میں آپ کے لیے کیا کر سکتا ہوں؟ خادم اعلیٰ کا طریقہ ہمیشہ آپ کی عاجزی کا امتحان لے رہا ہے۔ عاجزی ہمیں سیکھنے، بڑھنے اور بہتر کرنے کی اجازت دیتی ہے۔ جاپانی اسے 'کائیزن' کہتے ہیں۔ بہتری کی گنجائش ہمیشہ رہتی ہے۔ کون کامل لیڈر چاہتا ہے جو سب کچھ جانتا ہو اور اپنی غلطیوں کو کبھی نہ پہچانے؟

- انسانیت: ہم لوگوں کے ساتھ نہ صرف چیزوں یا منصوبوں کے ساتھ معاملہ کر رہے ہیں۔ مستند قیادت کا تعلق طریقہ کار سے ہے لیکن اس سے بھی اہم بات یہ ہے کہ وہ جذبات کو سمجھتی ہے۔ ایک مستند رہنما کو انسانی فطرت کے بارے میں بصیرت اور اس کے چار پہلوؤں (جسمانی، فکری، جذباتی اور روحانی) پر غور کرنے کے قابل ہونا چاہیے۔ اسے دوسرے لوگوں کی صلاحیتوں کو پہچاننے اور ان میں مشغول ہونے کے ساتھ ساتھ لوگوں کو ان کے اپنے تحائف تلاش کرنے میں بھی مہارت حاصل کرنی ہوگی۔

- مزاح: مزاح کا احساس بہت سارے تناؤ کو کم کرسکتا ہے۔ اس وقت ہمارے لیڈروں میں مثبتیت ضروری ہے۔ ایک لیڈر جو ہمیشہ پریشان رہتا ہے اور جو کبھی مسکراتا نہیں ہے وہ مددگار نہیں ہوتا۔ لوگ اب جذباتی قیادت کے بارے میں بھی بات کرتے ہیں۔ اگر لیڈر خوف میں ہے، تو یہ باقی ٹیم تک پھیلتا ہے، اور ان کی خوشی اور جوش کے ساتھ بھی ایسا ہی ہوتا ہے۔ جذبات متعدی ہیں. مستند لیڈر کو اپنے جذبات کو جاننے اور ان کا انتظام کرنے کی ضرورت ہوتی ہے، کیونکہ اگرچہ وہ پوشیدہ ہیں، وہ منتقل ہوتے ہیں۔ یہ جاننا بہت آسان ہے کہ لیڈر کب آپ سے توانائی دے رہا ہے یا لے رہا ہے، چاہے وہ کچھ نہ کہے یا نہ کرے۔

ایک سر، دل، ہاتھ پیچھے ہٹتے ہیں جہاں ہم نے محسوس کیا کہ 4 Hs ایک عظیم سیڑھی ہے :)

JR: میرے لیے، میں جن تنظیموں کے ساتھ کام کرتا ہوں ان میں سے ایک بہت ہی دلچسپ سیکھنے کی جگہ جگہ رکھنے کا تصور ہے۔ لیڈر آپ کے لیے جگہ کا امانت دار ہوتا ہے تاکہ آپ ایک فرد کے طور پر مکمل طور پر بڑھ سکیں۔ یہ ایک قسم کی قیادت ہے جو دوسروں پر گہرا اعتماد، ان کی ذہانت اور دانشمندی پر فطری اعتماد سے پیدا ہوتی ہے۔ کچھ معنوں میں، یہ قیادت کا ایک 'کچھ نہ کرنے' کا انداز ہے، جہاں آپ محض اپنے وجود کی مثال سے رہنمائی کرتے ہیں، اور دوسروں کے لیے محفوظ جگہ میں اپنے تحائف اور صلاحیتوں کو تلاش کرنے کے لیے جگہ رکھتے ہیں۔

جے جے: جی ہاں، ایک بار مجھ سے پوچھا گیا: وہ کون سا اقتباس ہے جس نے آپ کو اپنی پیشہ ورانہ زندگی میں سب سے زیادہ متاثر کیا؟ میں بیکارٹ میں اپنے پہلے باس کے الفاظ ہمیشہ یاد رکھوں گا، جوس لوئس مارٹنیز (جس کا میں بہت احترام کرتا ہوں)۔ ہم بڑی تبدیلیوں اور بہتری کے عمل کے درمیان میں تھے اور اس نے ہمیں بتایا: "ہر دس چیزوں میں سے جو ہم کوشش کرتے ہیں، ایک کامیاب ہوتی ہے، اس لیے ہمیں 10 کے لیے 100 چیزوں کو کام کرنے کی کوشش کرنی ہوگی۔ بغیر کسی خوف کے کوشش کریں، اور تمام غلطیاں میرے اکاؤنٹ میں جا سکتی ہیں"۔ اس نے ہمیں صرف ایک رکاوٹ دی کہ ہمارے تجربات ہماری بنیادی اقدار یا اصولوں کے خلاف نہیں جا سکتے۔ اس سے وہ جگہ پیدا ہوئی جس کے بارے میں آپ بات کرتے ہیں، جہاں لوگ اپنی تخلیقی صلاحیتوں اور صلاحیتوں کو فروغ دے سکتے ہیں۔

اس کے کہنے اور اس کے کیے میں مکمل ہم آہنگی تھی۔ وہ عاجزی کی ایک مثال تھا، ہمیشہ سیکھنا چاہتا تھا، ہمیشہ نئی چیزوں کا مطالعہ کرتا تھا اور جو کچھ سیکھتا تھا اس پر عمل کرتا تھا۔ اس سے تنظیم میں ایک ثقافت پیدا ہوئی جو اب بھی زندہ ہے۔

چند ہفتے پہلے، میں میڈرڈ میں ڈاکٹر جیفری لیکر کے سکھائے گئے کورس میں تھا، جو 40 سالوں سے ٹویوٹا کے لین مینوفیکچرنگ کے طریقوں کا مطالعہ کر رہا تھا، اور کورس میں میرے سابق باس جوس لوئس مارٹنیز تھے، جن کی عمر 70 سال تھی، اب بھی سیکھ رہے ہیں اور بہتر کر رہے ہیں! میڈرڈ میں جیفری کے لیکر کے ساتھ (جون 2016)

JR: مجھے Bekaert میں ٹوٹل کوالٹی مینیجر کے طور پر آپ کا کام بھی یاد ہے، آپ نے پوری دنیا کا سفر کیا اور آپ نے ایک بہت ہی جامع مینجمنٹ ماڈل کو نافذ کرنے کے لیے ایک پروجیکٹ شروع کیا، آپ نے اسے کوالٹی ہاؤس کا نام دیا، اور اس گھر کی جڑیں تین بنیادی اصولوں پر تھیں جنہیں آپ نے فیکٹریوں اور ثقافتوں میں تحقیق کے بعد ڈسٹل کیا…

جے جے: ہاں۔ سات سال پہلے، ہماری کمپنی کا صدر تبدیل ہوا۔ نئے صدر نے دیکھا کہ ہم چین اور دیگر ایشیائی ممالک میں بہت ترقی کر رہے ہیں۔ ہم نے ہر سال 1000 سے زیادہ نئے لوگوں سے معاہدہ کیا۔ اس نے دیکھا کہ ترقی کا یہ ماڈل پائیدار نہیں ہے۔ ہم نے پائیدار اور منافع بخش ترقی کے بارے میں بات کرنا شروع کی۔ یہ منافع بخش تھا لیکن ہمیں یقین نہیں تھا کہ یہ پائیدار ہے یا نہیں۔ وہ اس کا موازنہ ٹرین کی پٹری سے کرتا تھا جو بڑھ رہی ہے، لیکن ایک ریل دوسری سے زیادہ تیزی سے بڑھ رہی ہے۔ جب تک ہم اس میں توازن نہیں رکھتے، ٹرین پٹری سے اترنے والی تھی۔ ضرورت سے زیادہ ترقی کے اس تناظر میں، ہم نے اقدار کی بنیاد بنانے کا فیصلہ کیا جو محض ترقی سے بالاتر ہے۔

اس لحاظ سے ہم 'ترقی' کے بارے میں ایک بہتر تمثیل کے طور پر بات کرتے تھے۔ مسلسل بہتری یا ترقی کا مطلب ہمیشہ ترقی نہیں ہوتا۔ آج کی مثال یہ ہے: "اگر آپ نہیں بڑھتے ہیں، تو آپ مر جائیں گے"۔ ٹھیک ہے، مجھے اس کے بارے میں مکمل یقین نہیں ہے، میں یہ سوچنا پسند کرتا ہوں کہ اگر میں ترقی نہیں کرتا ہوں، تو ہاں، میں مر جاؤں گا۔ آپ ہمیشہ ترقی کر سکتے ہیں، لیکن آپ ہمیشہ ترقی نہیں کر سکتے، کیونکہ ہم محدود وسائل والے نظام میں ہیں -- ہماری دنیا۔ ایک مثال جسے میں ترقی اور نمو کے درمیان فرق کو سمجھانے کے لیے استعمال کرنا چاہتا ہوں وہ ہے قبرستان: قبرستان ہمیشہ بڑھتے ہیں، لیکن وہ ترقی نہیں کرتے۔ ترقی میں مزید غیر محسوس چیزیں شامل ہیں جیسے اقدار، تنظیمی شعور، پائیداری۔

مجھے اور تنظیم کے نئے صدر کو پہلی نظر میں پیار ہو گیا۔ یونیورسٹی کے پروفیسر کے طور پر، میں اپنے طلباء کو ویلیو بیسڈ مینجمنٹ سمجھاتا تھا۔ میں نے صدر کے ساتھ اس نقطہ نظر کا اشتراک کیا اور ہم نے سوچا کہ یہ نظام کی پائیدار ترقی کو یقینی بنانے کا ایک حل ہو سکتا ہے۔ صدر نے پھر تجویز پیش کی کہ میں دنیا بھر کی 21 فیکٹریوں میں لاگو کرنے کے لیے ویلیو بیسڈ مینجمنٹ ماڈل کی وضاحت کرتا ہوں۔

شروع کرنے کے لیے، ہم نے مختلف جغرافیائی علاقوں سے ایک نمائندے کا انتخاب کیا جس کا خیال تھا کہ مل کر ایک ماڈل بنایا جائے اور پھر اس کام کو مختلف فیکٹریوں تک بڑھایا جائے۔ اس مقصد کے ساتھ ہم نے امریکہ، چین، ترکی، سلووینیا، روس، برازیل اور بیلجیم سے نمائندے کا انتخاب کیا۔ یہ ایک اہم کوشش تھی کیونکہ ہر 15 دن بعد ہمیں بیلجیئم میں چند دنوں کے لیے جمع ہونا پڑتا تھا۔ میں نے ان اقدار کو تلاش کرنے کی کوشش کرنے کا عمل شروع کیا جنہوں نے ہمیں متحد کیا۔ کون سی اقدار یورپی، امریکی، چینی، روسی اور ترک عوام کو متحد کرتی ہیں؟ میرے پاس 140 اقدار کی فہرست تھی اور میں نے ان سے کہا، "آئیے ان اقدار کو منتخب کریں جو ہم سب کے لیے مشترک ہیں۔" مختلف ملاقاتوں اور بات چیت کے بعد ہمیں احساس ہوا کہ یہ عمل آگے نہیں بڑھ رہا ہے۔ ہمارے پاس جو قدریں تھیں وہ ٹرانسپرسنل یا ٹرانس کلچرل اقدار نہیں تھیں۔ یہ بہت مختلف ہے کہ ہر شخص اور ثقافت ان کی تشریح کیسے کرتی ہے۔

ہم تھوڑا سا کھو گئے تھے لیکن پھر مجھے اپنی زندگی میں ایک بہت اہم ملاقات نصیب ہوئی۔ میں اسٹیفن کووی سے ملا، جس نے کتاب لکھی تھی 'انتہائی موثر لوگوں کی 7 عادتیں'۔ میں میڈرڈ میں ایک کانفرنس میں گیا تھا اور اس کی بہت تلاش تھی، لیکن چونکہ میرے اس جیسے بال زیادہ نہیں ہیں، مجھے لگتا ہے کہ اس نے مجھے پسند کیا۔ اس نے مجھ سے کہا، "ہم دونوں ایک ہی ہیئر ڈریسر کے پاس جاتے ہیں!" (ہنستا ہے)۔ اسٹیفن کووی کے ساتھ ہوزے جوآن

ثقافتوں میں مشترکہ اقدار کے تعین میں مجھے جو پریشانی ہو رہی تھی، میں نے اسے شیئر کیا، اور اس نے جلدی سے جواب دیا: "اقدار کے ساتھ کام نہ کریں، اصولوں کے ساتھ کام کریں۔ اقدار اور اصولوں میں فرق یہ ہے کہ اقدار انفرادی، قابل بحث اور موضوعی ہوتی ہیں۔ آپ شہرت، پیسہ، خاموشی کی قدر کر سکتے ہیں... لیکن اصول عالمگیر ہیں، وہ انسانی نسل کے قانون کی طرح ہیں۔" سٹیفن نے کہا کہ اقدار تو بہت ہیں لیکن اتنے اصول نہیں۔

اقدار اور اصولوں کے حوالے سے ایک اور دلچسپ حقیقت یہ ہے کہ اقدار ہمارے اعمال کو چلاتی ہیں۔ مثال کے طور پر اگر میں شہرت یا طاقت یا پیسے کو اہمیت دیتا ہوں تو میرے اعمال اس کے مطابق چلتے ہیں، لیکن اصول عمل کے بعد عمل کرتے ہیں اور ہمارے اعمال کے اثرات کا تعین کرتے ہیں۔ اگر آپ کسی دوسرے شخص کی عزت کے بغیر کوئی کام کرتے ہیں تو اس عمل کے نتائج آپ کے قابو سے باہر ہوں گے۔ سٹیفن نے ہٹلر کی مثال شیئر کی۔ ہو سکتا ہے کہ اس کے پاس خاندان کی قدر تھی، ہو سکتا ہے کہ وہ اپنے خاندان کے ساتھ دلکش ہو، یا اپنی بیوی کے ساتھ احترام سے پیش آیا ہو… لیکن اس کے اعمال احترام کے آفاقی اصولوں کی پیروی نہیں کرتے تھے، تو پھر اس کے نتائج پیدا ہوتے ہیں، وہ نتائج جو ان اصولوں کے تحت مرتب ہوتے ہیں۔ اقدار آپ کے اعمال اور اصولوں کو چلاتی ہیں، نتائج۔

اس پیغام کے ساتھ اس نے مجھے بہت اچھا اشارہ دیا۔ بیلجیم میں اگلی میٹنگ میں میں نے کہا: "آئیے دیکھتے ہیں کہ آج دنیا میں کون سے بڑے خطرات ہیں، اصولوں کے خلاف کام کرنے کے کیا نتائج نکلتے ہیں۔" ہم نے اسے ٹیپ کیا جسے ماہرین کہتے ہیں: "عظیم خطرات"۔ ابھرنے والے موضوعات میں سے ایک عدم مساوات تھا، اندرون ملک اور تمام ممالک میں، ایک اور خطرہ دہشت گردی تھا، دوسرا ماحولیاتی بحران۔

ہم سب نے اتفاق کیا کہ یہ بہت بڑے خطرات تھے، اور سٹیفن کووی کے مطابق، یہ وہ نتائج تھے جن کا ہم اپنی دنیا میں سامنا کر رہے تھے کیونکہ ہم آفاقی اصولوں کے مطابق کام نہیں کر رہے تھے۔ تو پھر ہم نے کہا کہ اگر یہ نتائج ہیں تو ہم اپنے عمل سے کون سے اصول توڑ رہے ہیں؟ اور ہمارے پاس تین ہیں:

1. یکجہتی: میں دنیا میں اکیلا نہیں ہوں۔ عدم مساوات ہمارے بنیادی باہمی تعلق کو نہ سمجھنے سے پیدا ہوتی ہے۔ ہم نے مشہور سب پرائم مارگیجز (زیادہ خطرے کے ساتھ) کے بارے میں بات کی، جہاں لوگ سوچ رہے تھے: "اگر مجھے رہن بیچنے کا بونس ملتا ہے، تو یہ کافی اچھا ہے، مجھے اس سے کوئی فرق نہیں پڑتا کہ آپ اسے ادا کر سکتے ہیں یا نہیں۔" ہمارا معاشی بحران بڑی حد تک اسی سوچ سے پیدا ہوا۔

2. لوگوں کا احترام کریں: دہشت گردی اور تشدد کے ساتھ، لوگوں کی عزت کی کمی ہوتی ہے۔ آپ عیسائی، مسلمان، ہندو، ملحد ہو سکتے ہیں، لیکن میں آپ کا احترام کرتا ہوں، چاہے آپ کا کوئی بھی عقیدہ ہو۔ آپ کسی نہ کسی جگہ سے ہو سکتے ہیں، آپ گورے یا کالے ہو سکتے ہیں، لیکن میں آپ کا احترام کرتا ہوں۔ جب ہم عدم برداشت میں پڑ جاتے ہیں تو پھر ہم دوسروں سے الگ ہوجاتے ہیں اور مسئلہ ظاہر ہوتا ہے۔

3. ماحول کی دیکھ بھال: تیسرا اصول جو ہم نے دریافت کیا وہ تھا ماحول کی دیکھ بھال، قدرتی وسائل کے لیے، فطرت کے لیے۔ ہم اپنی زندگی کو برقرار رکھنے کے لیے مکمل طور پر فطرت پر انحصار کرتے ہیں اور ہم اسے بھول چکے ہیں۔

ایک گروپ کے طور پر اصولوں کو دریافت کرنے کا یہ عمل میرے ساتھ ہونے والی سب سے حیرت انگیز چیزوں میں سے ایک ہے۔ چین کی ایک خاتون نے کہا: 'اوہ! یہ وہ اصول ہیں جن کے بارے میں کنفیوشس بات کرتا تھا''۔ عیسائی اور مسلم پس منظر سے آنے والے لوگوں نے کہا کہ یہ ان کے "ایک دوسرے سے پیار کریں" کے پیغام کے ساتھ بہت زیادہ گونجتا ہے، برازیل کے لوگوں نے اسے پچاماما (دیسی مقامی ثقافتوں کے لیے ماں ارتھ) کے احترام سے جوڑ دیا۔ ہم نے محسوس کیا کہ یہ اصول تمام عظیم فلسفوں اور روایات کی جڑ میں موجود ہیں۔

تو ہم نے کہا، "یہ ہے!" یہ وہ ستون ہیں جن سے ہم اپنا گھر بنانا چاہتے ہیں۔ چین میں چھت سپین کی چھت سے مختلف ہو سکتی ہے، لیکن ستون ایک جیسے ہوں گے۔ پھر ہمیں اپنے مالکان کے ساتھ اس کا اشتراک کرنا پڑا لہذا ہم نے ان عالمگیر اصولوں کو کاروباری زبان میں ترجمہ کیا اور ہم درج ذیل کے ساتھ آئے:

1. کلائنٹ کی واقفیت (اسٹیک ہولڈرز): تمام اسٹیک ہولڈرز کا خیال رکھنا اور ہمیں کیا دینا اور کیا ملتا ہے کے درمیان صحیح توازن تلاش کرنا۔

2. لوگوں کا احترام کریں: انسانی وقار کا احترام کریں اور انسانی ترقی کے تمام پہلوؤں پر غور کریں: فکری، جسمانی، جذباتی اور روحانی۔

3. فضلہ کا خاتمہ: کم سے کم ممکنہ وسائل کا استعمال کریں، صرف ضروری وسائل زیادہ سے زیادہ ماحولیاتی کارکردگی کے ساتھ۔

یہ گھر کے تین ستون تھے جو بدلنے والے نہیں تھے۔ اینٹ بدل جائے، چھت بدل جائے، لیکن ستون وہی رہیں گے۔ ان ستونوں کے بعد، ان کے اوپر، ہم نے تنظیم کے تمام نظاموں، اور تمام کارروائی کے طریقہ کار کا پتہ لگایا۔ آخر میں، ہمارے اصولوں نے ہمارے تمام افعال کا جائزہ لینے میں مدد کی۔

مثال کے طور پر، اگر میرے پاس انتخاب کا عمل تھا اور میں تمام امیدواروں کو یکساں مواقع نہیں دے رہا تھا، تو میں واقعی لوگوں کا احترام نہیں کر رہا تھا۔ مجھے یہ یقینی بنانا تھا کہ میرا طریقہ کار ہمارے اصولوں کے مطابق ہے، اور اس بات کو بھی یقینی بنانا تھا کہ کوئی جانبداری نہ ہو۔ ایک اور مثال، اگر میں پانچ ہفتوں کے بجائے کسی کو منتخب کرنے کے لیے تین ہفتے لگوں تو یہ بہتر ہوگا۔

ویلیو بیسڈ مینجمنٹ میں ایک عام غلطی یہ ہے کہ تمام کمپنیاں اس کے بارے میں بات کرتی ہیں، لیکن وہ اسے نافذ کرنے کے لیے کچھ نہیں کرتی ہیں۔ میں نے اقدار اور اصولوں پر ایک مطالعہ کی قیادت کی جس کی پیروی بین الاقوامی کمپنیوں نے کی۔ یہ سب احترام، اور اسٹیک ہولڈر کی واقفیت کے بارے میں بات کرتے ہیں۔ لیکن وہ ان اقدار کو کیسے لاگو کرتے ہیں؟ تمام کمپنیاں کارروائیوں کو طریقہ کار اور پروٹوکول میں منظم کرنا پسند کرتی ہیں۔ ان پروٹوکولز کو یہ دیکھنے کے لیے جانچا جا سکتا ہے کہ آیا وہ اصولوں پر عمل کرتے ہیں، اگر وہ نہیں کرتے، تو میں جانتا ہوں کہ اس کے نتائج منفی ہوں گے۔ میں اپنے آپ سے پوچھتا ہوں، کتنی کمپنیاں اس امتحان میں کامیاب ہوں گی؟

بیکارٹ میں ہمارا کوالٹی ہاؤس

جب کوئی نیا کمپنی میں داخل ہوا تو اسے کوالٹی ہاؤس کے ذریعے ادارے سے متعارف کرایا گیا۔ ہم نے اپنے مقاصد کو درست ثابت کرنے کے لیے بھی ماڈل کا استعمال کیا۔ مثال کے طور پر اگر ہمارا بنیادی مقصد کام کے حادثات کا نہیں تھا، تو یہ لوگوں کا احترام کرنے کے ہمارے بنیادی اصول کے مطابق تھا، اور جب ہم نے کہا کہ ہم وسائل کے استعمال کو کم کرنا چاہتے ہیں، تو یہ فضلہ کے خاتمے کے ساتھ منسلک تھا۔

عملی سطح پر، ہر سال ہم اہداف، نتائج اور نظام کا بہت آسان طریقے سے جائزہ لیں گے، اور اس سے ہمیں مختلف فیکٹریوں اور محکموں میں بہتری کے شعبے اور اچھے طریقے تلاش کرنے کا موقع ملا۔ یہ عمل مختلف کمپنیوں جیسے EFQM ماڈل (یورپی فاؤنڈیشن آف کوالٹی مینجمنٹ)، ریاستہائے متحدہ میں استعمال ہونے والا میلکم بالڈریج ایکسیلنس ماڈل، اور جاپان میں استعمال ہونے والا ڈیمنگ پرائز جیسا تھا۔ ہمارے ماڈل کے ساتھ ایک فرق یہ ہے کہ ہم طرز عمل کا بھی جائزہ لیں گے، جو کافی جدید ہے۔ ہمارے پاس ایسے طرز عمل کی فہرست تھی جو اصولوں (کرنا اور نہ کرنا) کے ساتھ منسلک اور غلط طریقے سے منسلک تھے اور ہم اپنے کارکنوں سے پوچھیں گے: ہم اپنے اصولوں سے کتنے دور ہیں؟ ہم نتائج کا تجزیہ کریں گے اور پھر کارروائی کریں گے۔

میں نے پوری دنیا میں کوالٹی ہاؤس کے ساتھ کام کرنے میں جو 4 سال گزارے وہ بہت اچھے تھے۔ ایسی چیزوں کے بارے میں بات کرنے سے ہمارے درمیان بہت گہرا رابطہ پیدا ہوا، چاہے ہم چینی ہوں یا ہسپانوی، یہ وہ چیز تھی جس نے ہم سب کو جوڑ دیا۔ وہ اصول انسان ہونے کے جوہر کا حصہ ہیں اور ہماری ثقافتوں اور شخصیات سے ماورا ہیں…

JR: مجھے لگتا ہے کہ ہم نے ایسے اصولوں کے مطابق ڈیزائن نہیں کیا ہے۔ کمپنیاں ان اصولوں کے خلاف کئی بار کام کرتی ہیں، جس سے ہمیں خوشی، جڑے ہوئے محسوس ہوتے ہیں۔

جے جے: کمپنیوں میں، لوگ اسے سمجھتے ہیں۔ جیسا کہ آپ جانتے ہیں، کمپنیوں میں ہم مشن، وژن اور اقدار کے بارے میں بات کرتے ہیں۔ کبھی کبھی اقدار کے ساتھ ہم ان کو لاگو کرنے کی کوشش کرتے ہیں، ہم ان کے ساتھ کام کرتے ہیں، لیکن کئی بار وہ حقیقت کا حصہ نہیں بن پاتے۔ ایک علیحدگی ہے … ہم آدھے میٹر کے مسئلے پر واپس آتے ہیں، سر اور دل کے درمیان فاصلہ۔ جاپانی لوگ ہمیشہ کہتے ہیں کہ پیروں کو دیکھو منہ کی طرف نہیں۔ پاؤں وہ ہیں جو آپ کرتے ہیں، آپ کس طرح حرکت کرتے ہیں۔ آپ جو کہتے ہیں وہ ہمیشہ آپ کے کام سے مطابقت نہیں رکھتا۔ یہی وجہ ہے کہ مجھے لگتا ہے کہ مستند قیادت اور سیڑھی بہت اہم ہیں۔ میں نے دیکھا ہے کہ تنظیم کے ساتھ کام کرنا اور فرد کو بھول جانا بہت پیچیدہ ہے۔ اگر آپ نے اپنی قیادت کے ساتھ کام نہیں کیا ہے، اپنی زندگی میں، آپ دوسروں کی قیادت کرتے وقت بہت محدود ہو جائیں گے۔