வணிகத்தில் பணியாளர் தலைமைத்துவம்: ஜோஸ் ஜுவான் மார்டினெஸுடன் ஒரு நேர்காணல்

நேர்காணல் செய்பவரின் குறிப்பு: நான் 2013 இல் ஜோஸ் ஜுவானைச் சந்தித்தேன். நான் இந்தியாவில் இருந்து ஸ்பெயினுக்குத் திரும்பி 21 நாள் கருணை சவாலில் பங்கேற்று வந்தேன். 21 நாள் காலகட்டத்தில் உலகம் முழுவதிலுமிருந்து 5000 பேர் ஒவ்வொரு நாளும் ஒரு கருணைச் செயலைச் செய்தனர், மொத்தம் கிட்டத்தட்ட 11,000 மாற்றும் செயல்கள்! சவாலின் முதல் நாள் நான் ஒரு கேக்கை வாங்கி தெருவில் சீரற்ற முறையில் ஒருவருக்கு பரிசளிக்க முடிவு செய்தேன். அது பெயர் தெரியாததாக இருக்க வேண்டும் என்று நான் விரும்பினேன், எனவே கருணையில் ஒரு கூட்டாளரைப் பட்டியலிட வேண்டியிருந்தது. நான் சந்தித்த முதல் நபர் ஜோஸ் ஜுவான்! அவர் கேக்கைக் கொடுத்தார், அதன் பின்னர் நாங்கள் சேவை மற்றும் தாராள மனப்பான்மையின் பல சாகசங்களில் இணைக்கப்பட்டுள்ளோம், இதில் அவாகின் வட்டங்கள் (எங்கள் தற்செயலான சந்திப்பிற்குப் பிறகு அவரது வீட்டில் நாங்கள் தொடங்கினோம்) போன்ற சமூக பரிசோதனைகள் அல்லது ரெலவ்யூஷன் போன்ற அனுபவப் பின்வாங்கல்கள் அடங்கும். ஜோஸ் ஜுவான் அவரைச் சந்திப்பவர்களுக்கு ஒரு நிரந்தர உத்வேகமாக இருக்கிறார்.

- ஜோசெரா ஜி.

ஜோஸ் ஜுவான் மார்டினெஸ் (ஜேஜே) வெற்றியைப் பெறுவது புதியவரல்ல. பயிற்சியின் மூலம் ஒரு தொழில்துறை பொறியியலாளர், பன்னாட்டு ஆட்டோமொபைல் நிறுவனமான பெகார்ட்டில் ஒரு அற்புதமான வாழ்க்கையை உருவாக்கினார். ஆனால், தொடர்ச்சியான தொழில்முறை சாதனைகள் இருந்தபோதிலும், அவர் 40 வயதை எட்டியபோது, ​​அவர் அனுபவித்த முக்கிய உணர்வு வெறுமை. இந்த வெற்றிடத்தை நிவர்த்தி செய்ய முயன்று, இன்றுவரை தொடரும் உலகின் ஞான மரபுகளை ஆராயத் தொடங்கினார் - மேலும் அவரது தனிப்பட்ட பரிணாம வளர்ச்சியுடன், புவியியல், கலாச்சாரங்கள் மற்றும் முயற்சிகளின் துறைகளில் மதிப்புமிக்க பாலங்களையும் கட்டியுள்ளார்.

இந்த திருத்தப்பட்ட நேர்காணலில், ஜோஸ் ஜுவான் தனது குறிப்பிடத்தக்க பயணத்தைப் பற்றிப் பேசுகிறார், மேலும் நமது தற்போதைய தலைமைத்துவ மாதிரிகளில் உள்ள நெருக்கடியிலிருந்து, போட்டி சூழல்களில் பச்சாதாபம் மற்றும் ஒத்துழைப்புக்கான இடத்தை எவ்வாறு உருவாக்குவது என்பது வரை அனைத்தையும் விவாதிக்கிறார்.

ஜோசெரா (ஜூனியர்): உங்கள் பயணம் மற்றும் அதன் பல்வேறு சோதனைகள் மற்றும் கற்றல்கள் பற்றி எங்களுடன் கொஞ்சம் பகிர்ந்து கொள்ளுங்கள்.

ஜோஸ் ஜுவான் (ஜேஜே): நன்றி! நான் வாழ்க்கையில் ஒரு பரிணாம வளர்ச்சியைக் கடந்து வந்திருக்கிறேன். பள்ளியில் நல்ல மதிப்பெண்கள் பெற்றதிலிருந்து, நான் பொறியியல் படிக்க முடிவு செய்தேன், ஒருவேளை அதுதான் நான் "செய்ய வேண்டிய விஷயம்" என்பதால். நான் பொறியியலைத் ஒரு தொழிலாகத் தேர்ந்தெடுக்கவில்லை. எனது படிப்பு மற்றும் எனது முதல் வேலைகள் அனைத்தும் மிகவும் தலைகீழாகவும், மிகவும் தொழில்நுட்ப ரீதியாகவும் இருந்தன. சிறிது நேரத்திற்குப் பிறகு, எனது சமூக மற்றும் நிதி நிலை இருந்தபோதிலும், ஏதோ ஒன்றை இழந்தது போல் உணர்ந்தேன், என் வயிற்றில் ஒரு ஓட்டை இருப்பது போல் உணர்ந்தேன்... அதை என்னவென்று அழைப்பது என்று எனக்குத் தெரியவில்லை, ஆனால் நான் மகிழ்ச்சியாக இல்லை. நான் என்னை ஒரு உணர்ச்சிபூர்வமான அனாபெட்டாகக் கண்டறிந்தேன் - நான் உணர்ச்சி ரீதியாக படிப்பறிவில்லாதவன்.

நான் எப்போதும் ஒரு ஆர்வமுள்ள மனிதனாக இருந்ததால், எனக்கு என்ன நடக்கிறது என்பதை நன்கு புரிந்துகொள்ள கூடுதல் ஆராய்ச்சி செய்ய முடிவு செய்தேன். எனது அறிகுறிகள் "மகிழ்ச்சியற்ற வெற்றிகரமான மனித நோய்க்குறி" என்று அழைக்கப்பட்டதைப் போலவே இருப்பதாக எங்கோ படித்தேன். இந்த நோய்க்குறி மிகவும் பொதுவானதாக இருந்ததால் அது பட்டியலிடப்பட்டது. உலகெங்கிலும் உள்ள பலர் பெரிய நிறுவனங்களில் கடினமாக உழைக்கிறார்கள், நிறைய தியாகம் மற்றும் அர்ப்பணிப்புடன் ஏணியில் ஏறுகிறார்கள், அவர்கள் அந்த ஏணியின் உச்சிக்கு வரும்போது, ​​அவர்கள் தவறான சுவரில் ஏணியை வைத்ததை உணர்கிறார்கள். ஏமாற்றப்பட்டதைப் போன்ற ஒரு வலுவான உணர்வு அவர்களுக்குள் வருகிறது.

எனக்கு, இது 40 வயதில் நடந்தது, 65 வயதிற்கு முன்பே இது நடந்ததில் நான் மகிழ்ச்சியடைகிறேன். அந்த கட்டத்தில் பலருக்கு இது நடப்பதை நான் பார்த்திருக்கிறேன். ஓய்வு பெற்று பின்னர் முற்றிலும் வெறுமையாக உணருபவர்கள். அவர்கள் வாழ்நாள் முழுவதும் ஒரு குறிக்கோள், ஒரு வாழ்க்கை முறை மற்றும் வெற்றிக்கான ஒரு முன்னுதாரணத்தைப் பின்பற்றினர், மேலும் அவர்கள் உச்சத்தை அடையும் போது அந்த முயற்சி ஒரு வெற்று முயற்சி என்பதை அவர்கள் உணர்கிறார்கள்.

எனவே 40 வயதில், அந்த வெறுமையை உணர்ந்த பிறகு, நான் என்னையே கேட்டுக்கொள்ள ஆரம்பித்தேன்: வெற்றிகரமான வாழ்க்கைக்கான எனது வரையறை என்ன?

இந்தக் கேள்வியைப் பற்றி சிந்திக்கும் வாய்ப்பு நான் பெகார்ட்டில் பணிபுரிந்தபோது கிடைத்தது. ஒவ்வொரு ஆண்டும், முழு நிர்வாகக் குழுவும் நிறுவனத்தின் நோக்கம், தொலைநோக்கு மற்றும் மதிப்புகளைப் பற்றி சிந்திக்கவும், அடுத்த மூன்று ஆண்டுகளுக்கான உத்தி மற்றும் இலக்குகளை வரையறுக்கவும் இரண்டு நாள் தியானப் பயிற்சிக்குச் செல்வார்கள். அந்த தியானப் பயிற்சிகளில் ஒன்றில் எனக்கு ஒரு சிறந்த யோசனை தோன்றியது: என் வாழ்க்கையில் மிக முக்கியமான நிறுவனம் நான்தான், எனவே, இதேபோன்ற தியானப் பயிற்சியை எனக்காக ஏன் நடத்தக்கூடாது?

1991 முதல், ஒவ்வொரு வருடமும், வாழ்க்கையில் எனது குறிக்கோளைப் பற்றி சிந்திக்கவும், அந்த பெரிய தத்துவார்த்த கேள்வியை எதிர்கொள்ளவும் இரண்டு நாட்கள் நான் தனியாகச் செலவிட்டேன்: என் வாழ்க்கையின் நோக்கம் என்ன? அது பணமா? அது தொழில்முறை வெற்றியா? அது வேறு ஏதாவதுதா? இந்த தியானப் பயணங்களின் போது, ​​எங்கள் வணிக தியானப் பயணங்களில் நாங்கள் பின்பற்றும் அதே வடிவமைப்பை நான் பின்பற்றுகிறேன், இந்த முறை மட்டுமே நிறுவனத்தின் பெயர் ஜோஸ் ஜுவான் எஸ்.ஏ.

ஜே.ஆர்: சிறிது நேரத்திற்குப் பிறகு நீங்கள் அந்த தனிப்பட்ட செயல்முறையை இன்னும் பலருடன் பகிர்ந்து கொள்ள முடிவு செய்தீர்கள்...

ஜேஜே: ஆமாம், நான் பல்கலைக்கழகத்தில் கற்பிக்கும் போது, ​​அதை என் பொறியியல் மாணவர்களுடன் பகிர்ந்து கொண்டேன், இப்போது, ​​சில வருடங்களுக்குப் பிறகு, நான் கற்பித்த கோட்பாடுகளால் அல்ல, மாறாக நான் அவர்களுடன் பகிர்ந்து கொண்ட சுய வழிகாட்டுதல் செயல்முறையால் அவர்கள் என்னை நினைவில் கொள்கிறார்கள். இது இன்னும் பலருக்கு மிகவும் உதவியாக இருக்கும் என்பதை உணர்ந்தேன், அதன் பின்னர் நாங்கள் மூன்று நாள் தியானப் பயிற்சிகளை ஏற்பாடு செய்து வருகிறோம், அங்கு உணர்ச்சி நுண்ணறிவு மற்றும் உடல் நுண்ணறிவுடன் அறிவுசார் நுண்ணறிவை ஆராய்வோம். நான் பணிபுரியும் நிறுவனங்களில், மக்கள் தலைமைத்துவத்தைப் பற்றி அதிகம் பேசுகிறார்கள், அதற்கான எனது முன்மாதிரி இதுதான்: நான் என்னை வழிநடத்த முடியாவிட்டால் மற்றவர்களை எவ்வாறு வழிநடத்த முடியும்? நீங்கள் ஏதாவது தனிப்பட்ட வேலையைச் செய்யும்போது, ​​மற்றவர்களுக்கு உதவ நீங்கள் மிகவும் தகுதியானவர் என்று நான் நம்புகிறேன்.

இதில் எனக்கு மிகுந்த ஆர்வம் உண்டு; குறிப்பாக பள்ளியில் இந்த மதிப்புகளை நாம் கற்பிக்க வேண்டும் என்று நான் நினைக்கிறேன். ஆசிரியர்களின் தலைமையும், பெற்றோரின் தலைமையும் அவசியம் என்று நான் நினைக்கிறேன்; தலைமைத்துவம் என்பது மற்றவர்களை பாதிக்கும் திறன் என்று புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது, இது நம் அனைவருக்கும் உள்ளது. நாம் அனைவரும் நம் சுற்றுப்புறங்கள், நம் நண்பர்கள் மற்றும் குடும்பத்தினரை பாதிக்கலாம். ஆனால் முதலில் நமது சொந்த சுய அறிவு செயல்முறை இருப்பது முக்கியம். உதாரணமாக, பெற்றோர்கள் தாங்கள் எவ்வாறு கல்வி கற்றார்கள் என்பதைக் கவனித்து சிந்திக்கவும், அதிலிருந்து நுண்ணறிவை உருவாக்கவும் முடிந்தால், அவர்கள் தங்கள் குழந்தைகளுடன் சிறப்பாகச் செயல்பட முடியும்.

ஜே.ஆர்: ஸ்பெயினிலும் உலகிலும் தற்போது தலைமைத்துவ நெருக்கடி இருப்பதாக நீங்கள் நினைக்கிறீர்களா?

ஜேஜே: நான் அப்படித்தான் நினைக்கிறேன். அரசியல் களத்தில் மட்டுமல்ல, வணிகம், கல்வி, மதம், அமைப்புகள் போன்ற பல துறைகளிலும் கூட, யாராவது அந்த தனிப்பட்ட வேலையைச் செய்யவில்லை என்பதை நாம் அறிய முடியும் என்று நினைக்கிறேன். வரலாற்றில் உள்ள அனைத்து சிறந்த தலைவர்களும் ஒருவித சுய-அறிவு செயல்முறையின் மூலம், அவர்களின் பலங்களைக் கண்டறியவும், முன்னேற்றத்திற்கான சாத்தியமான பகுதிகளைக் கண்டறியவும் கூடிய ஒரு செயல்முறையின் மூலம் சென்றதாக ஆய்வுகள் மற்றும் நமது சொந்த ஞானம் நமக்குச் சொல்கின்றன. அவர்கள் முக்கியமான கேள்விகளைக் கேட்டார்கள். "என்னை பூர்த்தி செய்யும் மக்களால் நான் எப்படிச் சூழப்பட ​​முடியும்? நான் தலைவராக இருக்கும் நிலையில் இருக்கும்போது கூட, பகிரப்பட்ட தலைமையை எவ்வாறு உருவாக்க முடியும்?" போன்ற கேள்விகள்.

சாண்டோ டொமிங்கோ டி சிலோஸில் உள்ளதைப் போன்ற சில கிறிஸ்தவ மடாலயங்களில், அவர்கள் "செயிண்ட் பெனடிக்ட் விதி" என்று அழைக்கப்படும் மிகவும் சுவாரஸ்யமான தலைமைத்துவ மாதிரியைப் பயன்படுத்துகிறார்கள். பெனடிக்டைன் மடாலயங்களில் சமூகத்தை ஊக்குவிக்கும் விதி இது, இது 1500 ஆண்டுகளுக்கு முன்பு செயிண்ட் பெனடிக்ட் அவர்களால் எழுதப்பட்டது. அவர்களுக்கு, மடாதிபதி தான் தலைவர், ஆனால் நிறைய பங்கேற்பு மற்றும் கூட்டு விசாரணை உள்ளது. விதி கூறுகிறது: "மடத்தில், முக்கியமான விஷயங்களைப் பற்றி நாம் பேச வேண்டிய போதெல்லாம், மடாதிபதி முழு சமூகத்தையும் ஒன்றிணைத்து, தனிப்பட்ட முறையில் பிரச்சினையை அம்பலப்படுத்துவார். பின்னர் அவர் அனைத்து சகோதரர்களையும் கேட்பார், அதன் பிறகு அவர் தனியாக சிந்தித்து, பின்னர் எடுக்க வேண்டிய பொருத்தமான நடவடிக்கை என்ன என்பதை முடிவு செய்வார். மற்றவர்களின் ஆலோசனையுடன் எல்லாவற்றையும் செய்யுங்கள், நீங்கள் ஒருபோதும் எதற்கும் வருத்தப்பட மாட்டீர்கள்."

எனவே இந்த விஷயத்தில், மடாதிபதி முடிவுகளை எடுக்கிறார், ஆனால் அதற்கு முன்பு அவர் அனைத்து துறவிகளின் பேச்சையும் கேட்டுள்ளார். அவர் ஒரு தலைவர், அவர் அனைவரின் பங்கேற்பையும் எளிதாக்கியுள்ளார். இது 1500 ஆண்டுகளுக்கும் மேலாக செல்லுபடியாகும் ஒரு சுவாரஸ்யமான தலைமைத்துவ வகையாகும். தற்போதைய தலைவர்கள் இந்த வகையான மாதிரிகளைப் படிக்க வேண்டும் என்று நான் நினைக்கிறேன்.

ஜே.ஆர்: சில நேரங்களில் நீங்கள் சேவகர் தலைமைத்துவம் பற்றிப் பேசுவீர்கள். "எளிதாக்குபவர்" என்ற வார்த்தை உங்களுக்குப் பிடிக்குமா என்று எனக்குத் தெரியவில்லை. தனிப்பட்ட முறையில், ஒரு தலைவரை மற்றவர்களுக்கு வசதி செய்யும் நபராக, விஷயங்களை எளிதாக்கும் ஒருவராக நான் பார்க்கிறேன். பெக்கார்ட்டில், அந்த அர்த்தத்தில் உங்களுக்கு ஒரு நல்ல அனுபவம் கிடைத்தது எனக்கு நினைவிருக்கிறது, மற்றவர்களுக்கு எவ்வாறு சேவை செய்வது என்று எப்போதும் சிந்திக்கும் தலைவர்களை நீங்கள் கண்டீர்கள்.

ஜேஜே: ஆமாம், 'தலைவர்' மற்றும் 'தலைமைத்துவம்' என்ற வார்த்தைகள் நிறைய பேருக்கு மிகவும் எதிர்மறையான அர்த்தங்களைக் கொண்டுள்ளன என்பதை நான் உணர்ந்திருக்கிறேன், ஒருவேளை அவை அதிகமாகப் பயன்படுத்தப்படுவதாலோ அல்லது அவர்கள் விரும்பாத தலைவர்களைப் பற்றி சிந்திக்க வைப்பதாலோ இருக்கலாம்.

தலைவர்கள் வசதியாளர்களாக இருப்பதற்கான யோசனை எனக்கு மிகவும் பிடிக்கும், மேலும் தலைவர்கள் மற்றவர்களின் வேலையை எளிதாக்குபவர்கள் என்ற கருத்தும் எனக்குப் பிடிக்கும், அதுதான் உண்மையான தலைமைத்துவம் என்று அழைக்கப்படுவதன் சாராம்சம் என்று நான் நினைக்கிறேன். வணிக மக்களும் சூழ்நிலை தலைமைத்துவம் பற்றிப் பேசுகிறார்கள். சில நேரங்களில் மிகவும் இளம் அணிகள் அதிக வழிகாட்டும் வகையான தலைமை தேவைப்படலாம், ஆனால் எனக்கு "தலைமைத்துவத்தின் சிறந்த நிலை" என்பது உண்மைதான். பெகார்ட்டில், ஒரு தலைவர் அதிகம் பயன்படுத்த வேண்டிய வார்த்தைகள் "நான் உங்களுக்காக என்ன செய்ய முடியும்?" என்று நாங்கள் கூறினோம். நான் அதைப் பயிற்சி செய்தேன், அது ஆச்சரியமாக இருக்கிறது, ஏனென்றால் அந்த வார்த்தைகளுக்கு ஆழமான அர்த்தம் உள்ளது, அவை "நான் உன்னை நம்புகிறேன், நீ என்ன செய்கிறாய் என்று உனக்குத் தெரியும், உனக்கு உதவ நான் இங்கே இருக்கிறேன்" என்று கூறுகின்றன. இந்த வழியில் நிறுவனத்தில் உள்ள ஒவ்வொருவரும் தங்கள் சொந்த திறமையைப் பயன்படுத்த அதிக அதிகாரம் பெற்றவர்களாக உணர்கிறார்கள், மேலும் அவர்கள் நிறுவனத்தின் மீது அதிக உரிமையை உணர்கிறார்கள், மேலும் அவர்கள் அதிக மதிப்புடையவர்களாக உணர்கிறார்கள்.

இந்த வகையான தலைமைத்துவம், படிநிலை, பிரமிடு போன்ற தலைமைத்துவத்திற்கு நேர்மாறாகத் தெரிகிறது, இது பெரிய நிறுவனங்கள் பழகிய பாரம்பரிய மாதிரியாகும், இராணுவத்தின் தலைமைத்துவ பாணியால் மிகவும் ஈர்க்கப்படுகிறது, அங்கு ஒருவர் கட்டளையிடவும், மற்றவர் உத்தரவுகளைப் பின்பற்றவும் வேண்டும். நீங்கள் ஒருவரிடம்: "நான் உங்களுக்கு என்ன செய்ய முடியும்?" என்று சொல்லும்போது, ​​அவர்கள், "இந்த நபருக்கு என்ன தவறு? ஒருவேளை அவர் ஒரு பலவீனமான முதலாளியாக இருக்கலாம்" என்று நினைக்கிறார்கள். உதாரணமாக, சீனாவில், இந்த வகையான வேலைக்காரத் தலைமைத்துவத்தைப் புரிந்துகொள்வது பலருக்கு கடினமாக உள்ளது, ஏனென்றால் அவர்கள் மிகவும் படிநிலை வாழ்க்கை முறைக்கு பழக்கமாகிவிட்டனர். ஒரு தவறு அல்லது தண்டனைக்கு அஞ்சும்போது மக்கள் தாங்களாகவே குறைவாகவே செயல்படுகிறார்கள். பல தொழிலாளர்கள் அது ஒரு கட்டளையாக இல்லாவிட்டால் ஒரு விரலைக் கூட அசைக்க மாட்டார்கள், அது அவர்களின் படைப்பாற்றலையும் திறமையையும் கட்டுப்படுத்துகிறது.

ஒரு வகையான தலைமையிலிருந்து இன்னொரு வகையான தலைமைக்குத் தாவ முடியாது என்பதையும், நீங்கள் படிப்படியாக பரிணமிக்க வேண்டும் என்பதையும் நான் உணர்ந்தேன். மக்களுக்குள் இருப்பது போலவே, நிறுவனங்களுக்குள்ளும் ஒரு முற்போக்கான பரிணாம செயல்முறை இருக்க வேண்டும். சீனாவில் ஒரு தீவிரத்திலிருந்து மற்றொன்றுக்கு அவர்களின் கலாச்சார பின்னணியைக் கருத்தில் கொள்ளாமல் தலைமைத்துவத்தை மாற்ற முயற்சித்ததால் சிறிது காலம் நான் விரக்தியடைந்தேன்.

ஜே.ஆர்: என்னுடைய நண்பர் ஜெயேஷ்பாய் படேல் , இந்தியாவில் உள்ள காந்தி ஆசிரமத்தின் இயக்குனர், அடிக்கடி கூறுவார், "தலைவராக இருக்காதீர்கள், ஏணியாக இருங்கள்", அதாவது மைய நிலையை எடுக்காதீர்கள், மாறாக மக்கள் தங்கள் திறனை நோக்கி உயரவும், தங்களுக்கான சிறந்த முன்னோக்கைப் பெறவும் உதவும் ஒரு கருவியாக இருங்கள்.

ஜேஜே: ஆமாம், ஒரு தலைவரின் இறுதி நோக்கம் அதிகமான பின்தொடர்பவர்களைப் பெறுவது அல்ல, மாறாக அதிகமான தலைவர்களை உருவாக்குவது என்ற நம்பிக்கையை நான் பகிர்ந்து கொள்கிறேன். உண்மையான தலைமைத்துவம் என்ற வெளிப்பாடும் எனக்குப் பிடிக்கும். ஒரு உண்மையான தலைவர் ஒவ்வொரு தருணத்திலும் எங்கு இருக்க வேண்டும் என்பதை அறிவார், விஷயங்கள் அவ்வளவு சிறப்பாக இல்லாதபோது அவர் முன்னால் இருப்பார், விஷயங்கள் செயல்படும்போது அவர் பின்னால் இருப்பார். இது இப்போதெல்லாம் நாம் பார்ப்பதிலிருந்து மிகவும் வித்தியாசமானது. தங்கள் ஈகோவால் அறியாமலேயே இயக்கப்படும் பல தலைவர்கள் உள்ளனர், புகைப்படங்களில் முன்னால் இருக்க வேண்டும் என்ற மிகுந்த ஆர்வம் கொண்டவர்கள் உள்ளனர்.

ஜே.ஆர்: இந்த விஷயத்தில் நீங்கள் ஒரு உண்மையான தலைவர் வளர்த்துக் கொள்ள வேண்டிய 4 H-களைப் பற்றிப் பேசுகிறீர்கள்...

ஜேஜே: ஆமாம்! இது மிகவும் பொருத்தமானது, ஏனென்றால் ஆங்கிலத்திலும் தொடர்புடைய சொற்கள் H உடன் தொடங்குகின்றன. மேலும் ஸ்பானிஷ் மொழியில் 'H' என்பதற்கு இரண்டு சுவாரஸ்யமான அர்த்தங்கள் உள்ளன, ஒன்று அது அமைதியாக இருப்பது, அந்த வகையில், உண்மையான தலைவர்கள் பேசுவதைக் கேட்பதை விரும்புகிறார்கள், மற்றொன்று 'hacer' (ஸ்பானிஷ் மொழியில் 'செய்வது') என்பதற்கான 'H' ஆகும். ஒரு உண்மையான தலைவர் அவர்/அவள் சொல்வதைக் கொண்டு அல்ல, அவர்/அவள் செய்வதைக் கொண்டு வரையறுக்கப்படுகிறார் என்று நான் நினைக்கிறேன்.

இவை 4 'H'கள்

- நேர்மை: நேர்மையே முதலில் வருகிறது. ஒரு நல்ல தலைவருக்கு நேர்மையின் அடிப்படை இருக்கும், நேர்மை அல்லது ஊழல் இல்லாதது மட்டுமல்லாமல், அவர்/அவள் என்ன நினைக்கிறார், உணர்கிறார், சொல்கிறார், செய்கிறார் என்பதற்கும் இடையேயான இணக்கமும் இருக்கும். இப்படிப் புரிந்து கொள்ளப்படும் நேர்மையே நம்பிக்கைக்கு அடிப்படை, நம்பிக்கையை வளர்க்க முடியாவிட்டால், நீங்கள் எப்படி ஒரு நல்ல தலைவராக இருக்கப் போகிறீர்கள்?

- பணிவு: பணிவு என்பது 'தன்னைப் பற்றி குறைவாக நினைப்பது' அல்ல, மாறாக 'தன்னைப் பற்றி குறைவாக நினைப்பது' மற்றும் நீங்கள் பணிபுரியும் நபர்களைப் பற்றி அதிகமாக நினைப்பது என்று புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது. இந்த வகையான பணிவு இந்த கேள்வியுடன் மிகவும் பின்னிப்பிணைந்துள்ளது: நான் உங்களுக்காக என்ன செய்ய முடியும்? வேலைக்கார தலைமைத்துவ அணுகுமுறை எப்போதும் உங்கள் பணிவை சோதிக்கிறது. பணிவு நம்மை தொடர்ந்து கற்றுக்கொள்ளவும், வளரவும், மேம்படுத்தவும் அனுமதிக்கிறது. ஜப்பானியர்கள் இதை 'கைசன்' என்று அழைக்கிறார்கள். மேம்படுத்த எப்போதும் இடம் உண்டு. எல்லாவற்றையும் அறிந்த, தங்கள் தவறுகளை ஒருபோதும் அடையாளம் காணாத சரியான தலைவர்களை யார் விரும்புகிறார்கள்?

- மனிதநேயம்: நாம் மக்களைக் கையாள்வது விஷயங்கள் அல்லது திட்டங்களை மட்டுமல்ல. உண்மையான தலைமை என்பது வழிமுறைகளுடன் தொடர்புடையது, ஆனால் மிக முக்கியமாக அது உணர்ச்சிகளைப் புரிந்துகொள்கிறது. ஒரு உண்மையான தலைவர் மனித இயல்பைப் பற்றிய நுண்ணறிவைக் கொண்டிருக்க வேண்டும் மற்றும் அதன் நான்கு அம்சங்களை (உடல், அறிவுசார், உணர்ச்சி மற்றும் ஆன்மீகம்) சிந்திக்க முடியும். அவர்/அவள் மற்றவர்களின் திறமைகளை அடையாளம் கண்டு ஈடுபடுத்துவதிலும், மக்கள் தங்கள் சொந்த திறமைகளைக் கண்டறிய உதவுவதிலும் திறமையானவராக இருக்க வேண்டும்.

- நகைச்சுவை: நகைச்சுவை உணர்வு நிறைய பதற்றத்தைத் தணிக்கும். இந்தக் காலத்தில், நமது தலைவர்களுக்கு நேர்மறை உணர்வு அவசியம். எப்போதும் கவலைப்பட்டு, ஒருபோதும் சிரிக்காத ஒரு தலைவர் உதவிகரமாக இருப்பதில்லை. மக்கள் இப்போது உணர்ச்சிபூர்வமான தலைமைத்துவத்தைப் பற்றியும் பேசுகிறார்கள். தலைவர் பயத்தில் இருந்தால், அது அணியின் மற்றவர்களுக்கும் பரவுகிறது, மேலும் அவர்களின் மகிழ்ச்சி மற்றும் உற்சாகத்திலும் இதுவே நடக்கும்; உணர்ச்சிகள் தொற்றக்கூடியவை. உண்மையான தலைவர் தனது உணர்ச்சிகளை அறிந்து நிர்வகிக்க வேண்டும், ஏனென்றால் அவை கண்ணுக்குத் தெரியாதவை என்றாலும், அவை பரவுகின்றன. ஒரு தலைவர் எதையும் சொல்லாவிட்டாலும் அல்லது செய்யாவிட்டாலும், உங்களிடமிருந்து சக்தியைக் கொடுக்கும்போது அல்லது எடுக்கும்போது அதை அறிந்து கொள்வது மிகவும் எளிது.

தலை, இதயம், கைகள் என்ற பின்வாங்கலில், 4 Hs ஒரு சிறந்த ஏணியை உருவாக்குவதை நாங்கள் உணர்ந்தோம் :)

ஜே.ஆர்: எனக்கு, நான் பணிபுரியும் இரண்டு நிறுவனங்களிலிருந்து கற்றுக்கொண்ட மிகவும் சுவாரஸ்யமான விஷயம் , இடத்தைப் பிடித்துக் கொள்வது பற்றிய கருத்து. தலைவர் உங்களுக்கான இடத்தைப் பாதுகாக்கும் ஒரு அறங்காவலர், இதனால் நீங்கள் ஒரு நபராக ஒருங்கிணைந்து வளர முடியும். இது மற்றவர்கள் மீது ஆழமான நம்பிக்கை, அவர்களின் புத்திசாலித்தனம் மற்றும் ஞானத்தின் மீதான உள்ளார்ந்த நம்பிக்கை ஆகியவற்றால் தூண்டப்படும் ஒரு வகையான தலைமைத்துவம். ஒருவிதத்தில், இது 'ஒன்றும் செய்யாதே' பாணியிலான தலைமைத்துவமாகும், அங்கு நீங்கள் உங்கள் இருப்பின் முன்மாதிரியால் வழிநடத்துகிறீர்கள், மேலும் மற்றவர்கள் தங்கள் சொந்த பரிசுகளையும் திறமைகளையும் பாதுகாப்பான இடத்தில் ஆராய இடம் கொடுக்கிறீர்கள்.

ஜேஜே: ஆமாம், ஒருமுறை என்னிடம் கேட்கப்பட்டது: உங்கள் தொழில் வாழ்க்கையில் உங்களை மிகவும் ஊக்கப்படுத்திய மேற்கோள் எது? பெகார்ட்டில் எனது முதல் முதலாளி ஜோஸ் லூயிஸ் மார்டினெஸின் (நான் மிகவும் மதிக்கும் ஒருவர்) வார்த்தைகளை நான் எப்போதும் நினைவில் வைத்திருப்பேன். நாங்கள் பெரிய மாற்றங்கள் மற்றும் மேம்பட்ட செயல்முறைகளுக்கு நடுவில் இருந்தோம், அவர் எங்களிடம் கூறினார்: "நாம் முயற்சிக்கும் ஒவ்வொரு பத்து விஷயங்களிலும், ஒன்று வெற்றிகரமாக இருக்கிறது, எனவே 10 வேலை செய்ய 100 விஷயங்களை முயற்சிக்க வேண்டும். பயமின்றி முயற்சி செய்யுங்கள், எல்லா தவறுகளும் என் கணக்கில் செல்லலாம்". அவர் எங்களுக்கு வழங்கிய ஒரே தடை என்னவென்றால், எங்கள் சோதனைகள் எங்கள் அடிப்படை மதிப்புகள் அல்லது கொள்கைகளுக்கு எதிராக செல்ல முடியாது. இது நீங்கள் பேசும் வகையான இடத்தை உருவாக்கியது, அங்கு மக்கள் தங்கள் படைப்பாற்றல் மற்றும் திறமையை வளர்த்துக் கொள்ளலாம்.

அவர் சொன்னதற்கும் செய்ததற்கும் இடையே முழுமையான ஒத்திசைவு இருந்தது. அவர் மனத்தாழ்மைக்கு ஒரு எடுத்துக்காட்டாக இருந்தார், எப்போதும் கற்றுக்கொள்ள விரும்பினார், எப்போதும் புதிய விஷயங்களைப் படித்து, கற்றுக்கொண்டதை நடைமுறைப்படுத்தினார். இது நிறுவனத்தில் ஒரு கலாச்சாரத்தை உருவாக்கியது, அது இப்போதும் உயிருடன் உள்ளது.

சில வாரங்களுக்கு முன்பு, டொயோட்டாவின் லீன் உற்பத்தி முறைகளை 40 ஆண்டுகளாகப் படித்து வரும் டாக்டர் ஜெஃப்ரி லைக்கர் நடத்தும் ஒரு பாடத்திட்டத்தில் நான் மாட்ரிட்டில் இருந்தேன், அந்தப் பாடத்திட்டத்தில் எனது முன்னாள் முதலாளி ஜோஸ் லூயிஸ் மார்டினெஸ் இருந்தார், அவருக்கு வயது 70, அவர் இன்னும் கற்றுக்கொண்டும் மேம்படுத்திக்கொண்டும் இருக்கிறார்! மாட்ரிட்டில் ஜெஃப்ரி கே. லைக்கருடன் (ஜூன் 2016)

ஜே.ஆர்: பெக்கெர்ட்டில் மொத்த தர மேலாளராக நீங்கள் பணியாற்றியதும் எனக்கு நினைவிருக்கிறது, நீங்கள் உலகம் முழுவதும் பயணம் செய்து, மிகவும் முழுமையான மேலாண்மை மாதிரியை செயல்படுத்த ஒரு திட்டத்தைத் தொடங்கினீர்கள், அதை நீங்கள் தர வீடு என்று அழைத்தீர்கள், மேலும் அந்த வீடு தொழிற்சாலைகள் மற்றும் கலாச்சாரங்களில் ஆராய்ச்சிக்குப் பிறகு நீங்கள் வடிகட்டிய மூன்று அடிப்படைக் கொள்கைகளில் வேரூன்றியுள்ளது...

ஜேஜே: ஆமாம். ஏழு வருடங்களுக்கு முன்பு, எங்கள் நிறுவனத்தின் தலைவர் மாறினார். சீனாவிலும் பிற ஆசிய நாடுகளிலும் நாங்கள் நிறைய வளர்ந்து வருவதைப் புதிய தலைவர் கண்டார்; ஒவ்வொரு ஆண்டும் 1000க்கும் மேற்பட்ட புதியவர்களை நாங்கள் ஒப்பந்தம் செய்தோம். இந்த வளர்ச்சி மாதிரி நிலையானது அல்ல என்பதை அவர் கண்டார். நிலையான மற்றும் லாபகரமான வளர்ச்சி பற்றி நாங்கள் பேச ஆரம்பித்தோம். இது லாபகரமானது, ஆனால் அது நிலையானதா என்று எங்களுக்குத் தெரியவில்லை. அவர் அதை வளர்ந்து வரும் ஒரு ரயில் பாதையுடன் ஒப்பிட்டுப் பார்ப்பார், ஆனால் ஒரு தண்டவாளம் மற்றொன்றை விட வேகமாக வளர்கிறது; நாம் அதை சமநிலைப்படுத்தாவிட்டால், ரயில் தடம் புரண்டுவிடும். அதிகப்படியான வளர்ச்சியின் சூழலில், வெறும் வளர்ச்சிக்கு அப்பாற்பட்ட மதிப்புகளின் அடித்தளத்தை உருவாக்க முடிவு செய்தோம்.

இந்த அர்த்தத்தில், 'வளர்ச்சி' என்பது ஒரு சிறந்த முன்னுதாரணமாக நாம் பேசி வந்தோம். நிலையான முன்னேற்றம் அல்லது வளர்ச்சி என்பது எப்போதும் வளர்ச்சியைக் குறிக்காது. இன்றைய முன்னுதாரணமானது: "நீங்கள் வளரவில்லை என்றால், நீங்கள் இறந்துவிடுவீர்கள்". சரி, எனக்கு அது பற்றி முழுமையாகத் தெரியவில்லை, நான் வளரவில்லை என்றால், ஆம், நான் இறந்துவிடுவேன் என்று நான் நினைக்க விரும்புகிறேன். நீங்கள் எப்போதும் வளரலாம், ஆனால் நீங்கள் எப்போதும் வளர முடியாது, ஏனென்றால் நாம் வரையறுக்கப்பட்ட வளங்களைக் கொண்ட ஒரு அமைப்பில் இருக்கிறோம் - நமது உலகம். வளர்ச்சிக்கும் வளர்ச்சிக்கும் இடையிலான வேறுபாட்டை விளக்க நான் பயன்படுத்த விரும்பும் ஒரு உதாரணம் கல்லறை: கல்லறைகள் எப்போதும் வளரும், ஆனால் அவை வளராது. வளர்ச்சி என்பது மதிப்புகள், நிறுவன உணர்வு, நிலைத்தன்மை போன்ற அருவமான விஷயங்களை உள்ளடக்கியது.

நானும் அமைப்பின் புதிய தலைவரும் முதல் பார்வையிலேயே காதலித்தோம். ஒரு பல்கலைக்கழகப் பேராசிரியராக, எனது மாணவர்களுக்கு மதிப்பு அடிப்படையிலான மேலாண்மையை விளக்கினேன். இந்த அணுகுமுறையை நான் ஜனாதிபதியுடன் பகிர்ந்து கொண்டேன், மேலும் அமைப்பின் நிலையான வளர்ச்சியை உறுதி செய்வதற்கான ஒரு தீர்வாக இது இருக்கும் என்று நாங்கள் நினைத்தோம். பின்னர் உலகெங்கிலும் உள்ள 21 தொழிற்சாலைகளில் பயன்படுத்த ஒரு மதிப்பு அடிப்படையிலான மேலாண்மை மாதிரியை நான் விரிவுபடுத்த வேண்டும் என்று ஜனாதிபதி முன்மொழிந்தார்.

ஆரம்பத்தில், வெவ்வேறு புவியியல் பகுதிகளிலிருந்து ஒரு பிரதிநிதியைத் தேர்ந்தெடுத்தோம், ஒன்றாக ஒரு மாதிரியை உருவாக்கி, பின்னர் வேலையை வெவ்வேறு தொழிற்சாலைகளுக்கு விரிவுபடுத்த வேண்டும் என்ற எண்ணத்துடன். அந்த இலக்கோடு அமெரிக்கா, சீனா, துருக்கி, ஸ்லோவேனியா, ரஷ்யா, பிரேசில் மற்றும் பெல்ஜியத்திலிருந்து ஒரு பிரதிநிதியைத் தேர்ந்தெடுத்தோம். இது ஒரு குறிப்பிடத்தக்க முயற்சியாக இருந்தது, ஏனெனில் ஒவ்வொரு 15 நாட்களுக்கும், பெல்ஜியத்தில் இரண்டு நாட்கள் கூட வேண்டியிருந்தது. எங்களை ஒன்றிணைக்கும் மதிப்புகளைக் கண்டறிய முயற்சிக்கும் செயல்முறையை நான் தொடங்கினேன். ஐரோப்பியர்கள், அமெரிக்கர்கள், சீனர்கள், ரஷ்யர்கள் மற்றும் துருக்கிய மக்களை எந்த மதிப்புகள் ஒன்றிணைக்கின்றன? என்னிடம் 140 மதிப்புகளின் பட்டியல் இருந்தது, நான் அவர்களிடம், "நம் அனைவருக்கும் பொதுவான மதிப்புகளைத் தேர்ந்தெடுப்போம்" என்று சொன்னேன். பல்வேறு கூட்டங்கள் மற்றும் விவாதங்களுக்குப் பிறகு, செயல்முறை முன்னேறவில்லை என்பதை உணர்ந்தோம். எங்களிடம் இருந்த மதிப்புகள் டிரான்ஸ்பர்சனல் அல்லது டிரான்ஸ்-கலாச்சார மதிப்புகள் அல்ல. ஒவ்வொரு நபரும் கலாச்சாரமும் அவற்றை எவ்வாறு விளக்குகின்றன என்பது மிகவும் வித்தியாசமானது.

நாங்கள் கொஞ்சம் தொலைந்து போனோம், ஆனால் என் வாழ்க்கையில் ஒரு மிக முக்கியமான சந்திப்பின் அதிர்ஷ்டம் எனக்குக் கிடைத்தது. 'தி 7 ஹாபிட்ஸ் ஆஃப் ஹைலி எஃபெக்டிவ் பீப்பிள்' என்ற புத்தகத்தை எழுதிய ஸ்டீபன் கோவியை நான் சந்தித்தேன். நான் மாட்ரிட்டில் ஒரு மாநாட்டிற்குச் சென்றேன், அவர் மிகவும் விரும்பப்பட்டார், ஆனால் எனக்கு அவரைப் போல முடி இல்லாததால், அவர் என்னை விரும்பினார் என்று நினைக்கிறேன். அவர் என்னிடம், "நாங்கள் இருவரும் ஒரே சிகையலங்கார நிபுணரிடம் செல்கிறோம்!" (சிரிக்கிறார்) என்றார். ஸ்டீபன் கோவியுடன் ஜோஸ் ஜுவான்

கலாச்சாரங்களுக்கிடையே பொதுவான மதிப்புகளைத் தீர்மானிப்பதில் எனக்கு இருந்த சிக்கலைப் பகிர்ந்து கொண்டேன், அவர் விரைவாக பதிலளித்தார்: "மதிப்புகளுடன் வேலை செய்யாதீர்கள், கொள்கைகளுடன் வேலை செய்யுங்கள். மதிப்புகளுக்கும் கொள்கைகளுக்கும் இடையிலான வேறுபாடு என்னவென்றால், மதிப்புகள் தனிப்பட்டவை, விவாதிக்கக்கூடியவை மற்றும் அகநிலை. நீங்கள் புகழ், பணம், அமைதியை மதிக்கலாம்... ஆனால் கொள்கைகள் உலகளாவியவை, அவை மனித இனத்திற்கு உள்ளார்ந்தவை; அவை எப்போதும் இருக்கும், ஈர்ப்பு விசையைப் போல செயல்படுகின்றன. நிறைய மதிப்புகள் உள்ளன, ஆனால் பல கொள்கைகள் இல்லை என்று ஸ்டீபன் கூறினார்.

மதிப்புகள் மற்றும் கொள்கைகள் தொடர்பான மற்றொரு சுவாரஸ்யமான உண்மை என்னவென்றால், மதிப்புகள் நமது செயல்களை இயக்குகின்றன; உதாரணமாக நான் புகழ் அல்லது அதிகாரம் அல்லது பணத்தை மதிப்பேன் என்றால், எனது செயல்கள் அதற்கேற்ப நகரும், ஆனால் கொள்கைகள் செயலுக்குப் பிறகு செயல்பட்டு நமது செயல்களின் தாக்கத்தை தீர்மானிக்கின்றன. நீங்கள் மற்றொரு நபரை மதிக்காமல் ஏதாவது செய்தால், அந்த செயலின் விளைவுகள் உங்கள் கட்டுப்பாட்டை மீறிவிடும். ஸ்டீபன் ஹிட்லரின் உதாரணத்தைப் பகிர்ந்து கொள்கிறார். ஒருவேளை அவருக்கு குடும்ப மதிப்பு இருந்திருக்கலாம், ஒருவேளை அவர் தனது குடும்பத்துடன் வசீகரமாக இருந்திருக்கலாம், அல்லது அவரது மனைவியை மரியாதையுடன் நடத்தலாம்... ஆனால் அவரது செயல்கள் உலகளாவிய மரியாதை விதிகளைப் பின்பற்றவில்லை, எனவே விளைவுகள் எழுகின்றன, அந்தக் கொள்கைகளால் நிர்ணயிக்கப்பட்ட விளைவுகள். மதிப்புகள் உங்கள் செயல்களையும் கொள்கைகளையும், விளைவுகளையும் இயக்குகின்றன.

இந்தச் செய்தியின் மூலம் அவர் எனக்கு ஒரு நல்ல குறிப்பைக் கொடுத்தார். பெல்ஜியத்தில் நடந்த அடுத்த கூட்டத்தில் நான் சொன்னேன்: “இன்று உலகில் உள்ள பெரிய அச்சுறுத்தல்கள் என்ன, கொள்கைகளுக்கு எதிராகச் செயல்படுவதால் ஏற்படும் விளைவுகள் என்ன என்பதைப் பார்ப்போம்.” நிபுணர்கள் அழைக்கும் “பெரிய அச்சுறுத்தல்கள்” பற்றி நாங்கள் ஆராய்ந்தோம். வெளிப்படும் கருப்பொருள்களில் ஒன்று சமத்துவமின்மை, நாடுகளுக்குள்ளும் நாடுகளுக்கு இடையிலும், மற்றொரு அச்சுறுத்தல் பயங்கரவாதம், மற்றொரு சுற்றுச்சூழல் நெருக்கடி.

இவை பெரும் அச்சுறுத்தல்கள் என்பதை நாங்கள் அனைவரும் ஒப்புக்கொண்டோம், மேலும் ஸ்டீபன் கோவியின் கூற்றுப்படி, உலகளாவிய கொள்கைகளின்படி நாம் செயல்படாததால், இவை நம் உலகில் நாம் அனுபவித்து வரும் விளைவுகள். எனவே, இவை விளைவுகள் என்றால், நாம் நமது செயல்களால் மீறும் கொள்கைகள் என்ன? மேலும் எங்களுக்கு மூன்று கிடைத்தன:

1. ஒற்றுமை: உலகில் நான் தனியாக இல்லை. நமது அடிப்படையான இடைத்தொடர்பைப் புரிந்து கொள்ளாததால்தான் சமத்துவமின்மை வருகிறது. பிரபலமான சப் பிரைம் அடமானங்களைப் பற்றி நாங்கள் பேசினோம் (அதிக ஆபத்துடன்), அங்கு மக்கள் நினைத்தார்கள்: "ஒரு அடமானத்தை விற்றதற்கான போனஸை நான் பெற்றால், அது போதுமானது, நீங்கள் அதை செலுத்த முடியுமா இல்லையா என்பது எனக்கு கவலையில்லை." நமது பொருளாதார நெருக்கடி பெரும்பாலும் இந்த வகையான சிந்தனையிலிருந்து எழுந்தது.

2. மக்களை மதிக்கிறோம்: பயங்கரவாதம் மற்றும் வன்முறையால், மக்களின் கண்ணியத்திற்கு மரியாதை இல்லை. நீங்கள் கிறிஸ்தவராகவோ, முஸ்லீமாகவோ, இந்துவாகவோ, நாத்திகராகவோ இருக்கலாம், ஆனால் உங்கள் நம்பிக்கை எதுவாக இருந்தாலும் நான் உங்களை மதிக்கிறேன். நீங்கள் ஒரு இடத்திலிருந்து வந்தவராகவோ அல்லது இன்னொரு இடத்திலிருந்து வந்தவராகவோ இருக்கலாம், நீங்கள் வெள்ளையராகவோ அல்லது கருப்பினராகவோ இருக்கலாம், ஆனால் நான் உங்களை மதிக்கிறேன். நாம் சகிப்புத்தன்மையற்ற நிலையில் விழும்போது, ​​நாம் மற்றவர்களிடமிருந்து பிரிந்து செல்கிறோம், பிரச்சனை தோன்றுகிறது.

3. சுற்றுச்சூழலைப் பேணுதல்: சுற்றுச்சூழலைப் பேணுதல், இயற்கை வளங்களைப் பேணுதல், இயற்கையைப் பேணுதல் ஆகியவற்றை நாங்கள் கண்டறிந்த மூன்றாவது கொள்கை. நமது வாழ்க்கையைத் தக்கவைக்க நாம் இயற்கையையே முழுமையாகச் சார்ந்துள்ளோம், இதை நாம் மறந்துவிட்டோம்.

ஒரு குழுவாக கொள்கைகளைக் கண்டறியும் இந்த செயல்முறை எனக்கு இதுவரை நடந்த மிக அற்புதமான விஷயங்களில் ஒன்றாகும். சீனாவைச் சேர்ந்த ஒரு பெண் கூறினார்: 'ஓ! கன்பூசியஸ் பேசிய கொள்கைகள் இவை'. கிறிஸ்தவ மற்றும் முஸ்லிம் பின்னணியிலிருந்து வரும் மக்கள், "ஒருவரையொருவர் நேசியுங்கள்" என்ற அவர்களின் செய்தியுடன் இது நிறைய எதிரொலிப்பதாகக் கூறினர், பிரேசிலைச் சேர்ந்த மக்கள் அதை பச்சமாமா (பூர்வீக உள்ளூர் கலாச்சாரங்களுக்கான தாய் பூமி) மீதான மரியாதையுடன் இணைத்தனர். இந்த கொள்கைகள் அனைத்து சிறந்த தத்துவங்கள் மற்றும் மரபுகளின் மூலத்தில் இருப்பதை நாங்கள் உணர்ந்தோம்.

எனவே நாங்கள், “இதுதான்!” என்று சொன்னோம். எங்கள் வீட்டைக் கட்ட விரும்பும் தூண்கள் இவை. சீனாவில் கூரை ஸ்பெயினில் உள்ள கூரையிலிருந்து வேறுபட்டிருக்கலாம், ஆனால் தூண்கள் ஒரே மாதிரியாக இருக்கும். பின்னர் இதை எங்கள் முதலாளிகளுடன் பகிர்ந்து கொள்ள வேண்டியிருந்தது, எனவே இந்த உலகளாவிய கொள்கைகளை வணிக மொழியில் மொழிபெயர்த்தோம், பின்வருவனவற்றைக் கொண்டு வந்தோம்:

1. வாடிக்கையாளர் நோக்குநிலை (பங்குதாரர்கள்): அனைத்து பங்குதாரர்களையும் கவனித்துக்கொள்வது மற்றும் நாம் கொடுப்பதற்கும் பெறுவதற்கும் இடையில் சரியான சமநிலையைக் கண்டறிதல்.

2. மக்களை மதிக்கவும்: மனித கண்ணியத்தை மதிக்கவும், மனித வளர்ச்சியின் அனைத்து அம்சங்களையும் சிந்திக்கவும்: அறிவுசார், உடல், உணர்ச்சி மற்றும் ஆன்மீகம்.

3. கழிவுகளை நீக்குதல்: குறைந்தபட்ச வளங்களைப் பயன்படுத்துங்கள், அதிகபட்ச சுற்றுச்சூழல் திறனுடன் தேவையானவற்றை மட்டும் பயன்படுத்துங்கள்.

இவை வீட்டின் மூன்று தூண்கள், அவை மாறப்போவதில்லை. செங்கற்கள் மாறலாம், கூரை மாறலாம், ஆனால் தூண்கள் அப்படியே இருக்கும். அந்த தூண்களுக்குப் பிறகு, அவற்றுக்கு மேலே, அமைப்பின் அனைத்து அமைப்புகளையும், அனைத்து செயல் நடைமுறைகளையும் நாங்கள் கண்டுபிடித்தோம். இறுதியில், எங்கள் கொள்கைகள் எங்கள் அனைத்து செயல்பாடுகளையும் மதிப்பீடு செய்ய உதவியது.

உதாரணமாக, எனக்கு ஒரு தேர்வு செயல்முறை இருந்து, அனைத்து வேட்பாளர்களுக்கும் சம வாய்ப்பு வழங்கவில்லை என்றால், நான் மக்களை உண்மையிலேயே மதிக்கவில்லை. எனது நடைமுறைகள் நமது கொள்கைகளுடன் ஒத்துப்போவதை உறுதி செய்ய வேண்டியிருந்தது, மேலும் எந்த பாரபட்சமும் இல்லை என்பதையும் உறுதி செய்ய வேண்டியிருந்தது. மற்றொரு உதாரணம், ஐந்து வாரங்களுக்குப் பதிலாக ஒருவரைத் தேர்ந்தெடுக்க மூன்று வாரங்கள் எடுத்துக் கொண்டால் அது சிறப்பாக இருக்கும்.

மதிப்பு அடிப்படையிலான மேலாண்மையில் ஒரு பொதுவான தவறு என்னவென்றால், எல்லா நிறுவனங்களும் இதைப் பற்றிப் பேசுகின்றன, ஆனால் அதைச் செயல்படுத்த எதுவும் செய்யாமல் முடிகின்றன. சர்வதேச நிறுவனங்கள் பின்பற்றும் மதிப்புகள் மற்றும் கொள்கைகள் குறித்து நான் ஒரு ஆய்வை நடத்தினேன். அவை அனைத்தும் மரியாதை மற்றும் பங்குதாரர் நோக்குநிலை பற்றிப் பேசுகின்றன. ஆனால் அவை இந்த மதிப்புகளை எவ்வாறு பயன்படுத்துகின்றன? அனைத்து நிறுவனங்களும் செயல்களை நடைமுறைகள் மற்றும் நெறிமுறைகளாக முறைப்படுத்த விரும்புகின்றன. இந்த நெறிமுறைகள் கொள்கைகளைப் பின்பற்றுகின்றனவா என்பதைப் பார்க்க மதிப்பீடு செய்யலாம், அவர்கள் அவ்வாறு செய்யாவிட்டால், விளைவுகள் எதிர்மறையாக இருக்கும் என்பது எனக்குத் தெரியும். நான் என்னை நானே கேட்டுக்கொள்கிறேன், எத்தனை நிறுவனங்கள் அந்தத் தேர்வில் தேர்ச்சி பெறும்?

பெகார்ட்டில் உள்ள எங்கள் தரமான வீடு

நிறுவனத்தில் புதிதாக யாராவது நுழைந்தால், அவர் குவாலிட்டி ஹவுஸ் மூலம் நிறுவனத்திற்கு அறிமுகப்படுத்தப்பட்டார். எங்கள் இலக்குகளை நியாயப்படுத்தவும் நாங்கள் இந்த மாதிரியைப் பயன்படுத்தினோம். உதாரணமாக, வேலை விபத்துக்கள் ஏற்படாமல் இருப்பது எங்கள் முக்கிய குறிக்கோளாக இருந்தால், அது மக்களை மதிக்க வேண்டும் என்ற எங்கள் முக்கிய கொள்கையுடன் ஒத்துப்போகிறது, மேலும் வளங்களின் பயன்பாட்டைக் குறைக்க விரும்புவதாக நாங்கள் கூறும்போது, ​​அது கழிவுகளை அகற்றுவதோடு ஒத்துப்போகிறது.

நடைமுறை மட்டத்தில், ஒவ்வொரு ஆண்டும் இலக்குகள், முடிவுகள் மற்றும் அமைப்புகளை நாங்கள் மிகவும் எளிமையான முறையில் மதிப்பீடு செய்வோம், மேலும் இது பல்வேறு தொழிற்சாலைகள் மற்றும் துறைகளில் மேம்பாட்டுப் பகுதிகள் மற்றும் நல்ல நடைமுறைகளைக் கண்டறிய எங்களுக்கு அனுமதித்தது. இந்த செயல்முறை EFQM மாதிரி (ஐரோப்பிய தர மேலாண்மை அறக்கட்டளை), அமெரிக்காவில் பயன்படுத்தப்படும் மால்கம் பால்ட்ரிஜ் எக்ஸலன்ஸ் மாதிரி மற்றும் ஜப்பானில் பயன்படுத்தப்படும் டெமிங் பரிசு போன்ற பல்வேறு நிறுவனங்களால் பயன்படுத்தப்பட்டதைப் போன்றது. எங்கள் மாதிரியுடன் ஒரு வித்தியாசம் என்னவென்றால், நடத்தைகளையும் நாங்கள் மதிப்பீடு செய்வோம், இது மிகவும் புதுமையானது. கொள்கைகளுடன் (செய்ய வேண்டியவை மற்றும் செய்யக்கூடாதவை) சீரமைக்கப்பட்ட மற்றும் தவறாக சீரமைக்கப்பட்ட நடத்தைகளின் பட்டியல் எங்களிடம் இருந்தது, மேலும் எங்கள் தொழிலாளர்களிடம் நாங்கள் கேட்போம்: எங்கள் கொள்கைகளிலிருந்து நாங்கள் எவ்வளவு தூரம் இருக்கிறோம்? முடிவுகளை பகுப்பாய்வு செய்து பின்னர் நடவடிக்கை எடுப்போம்.

உலகம் முழுவதும் உள்ள குவாலிட்டி ஹவுஸுடன் நான் பணியாற்றிய 4 ஆண்டுகள் சிறப்பாக இருந்தன. இதுபோன்ற விஷயங்களைப் பற்றிப் பேசுவது எங்களுக்குள் மிக ஆழமான தொடர்பை உருவாக்கியது, நாங்கள் சீனர்களாக இருந்தாலும் சரி, ஸ்பானிஷ் மொழி பேசினாலும் சரி, இது எங்கள் அனைவரையும் இணைத்த ஒன்று; அந்தக் கொள்கைகள் மனிதனாக இருப்பதன் சாரத்தின் ஒரு பகுதியாகும், மேலும் நமது கலாச்சாரங்கள் மற்றும் ஆளுமைகளை மீறுகின்றன...

ஜே.ஆர்: இதுபோன்ற கொள்கைகளின்படி நாங்கள் வடிவமைக்கவில்லை என்று நான் நினைக்கிறேன். நிறுவனங்கள் பல முறை அந்தக் கொள்கைகளுக்கு எதிராக, நம்மை மகிழ்ச்சியாகவும், இணைக்கப்பட்டதாகவும் உணர வைப்பதற்கு எதிராக செயல்படுகின்றன.

ஜேஜே: நிறுவனங்களில், மக்கள் அதை உணர்கிறார்கள். உங்களுக்குத் தெரியும், நிறுவனங்களில் நாம் நோக்கம், தொலைநோக்கு மற்றும் மதிப்புகள் பற்றிப் பேசுகிறோம். சில நேரங்களில் மதிப்புகளுடன் நாம் அவற்றைப் பயன்படுத்த முயற்சிக்கிறோம், அவற்றுடன் இணைந்து செயல்படுகிறோம், ஆனால் பல நேரங்களில் அவை யதார்த்தத்தின் ஒரு பகுதியாக மாறுவதில்லை. ஒரு பிரிப்பு உள்ளது ... தலைக்கும் இதயத்திற்கும் இடையிலான தூரம் என்ற அரை மீட்டர் பிரச்சனைக்குத் திரும்புகிறோம். ஜப்பானிய மக்கள் எப்போதும் சொல்வார்கள், வாய்க்குப் பார்க்காமல் கால்களைப் பாருங்கள். பாதங்கள் என்பது நீங்கள் என்ன செய்கிறீர்கள், எப்படி நகர்கிறீர்கள் என்பதுதான். நீங்கள் சொல்வது எப்போதும் நீங்கள் என்ன செய்கிறீர்கள் என்பதோடு ஒத்துப்போவதில்லை. இதனால்தான் உண்மையான தலைமைத்துவமும் ஏணிப் பட்டறையும் மிகவும் முக்கியம் என்று நான் உணர்கிறேன். நிறுவனத்துடன் பணிபுரிவதும் தனிநபரை மறப்பதும் மிகவும் சிக்கலானது என்பதை நான் கண்டிருக்கிறேன். உங்கள் சொந்தத் தலைமையுடன் நீங்கள் பணியாற்றவில்லை என்றால், உங்கள் சொந்த வாழ்க்கையில், மற்றவர்களை வழிநடத்தும்போது நீங்கள் மிகவும் குறைவாகவே இருப்பீர்கள்.