Servant Leadership in Business: Rozhovor S Jose Juanem Martinezem

Poznámka tazatele: Josého Juana jsem potkal v roce 2013. Právě jsem se vrátil z Indie do Španělska a účastnil jsem se 21denní výzvy laskavosti . Během 21 dnů provedlo 5000 lidí z celého světa každý den akt laskavosti, celkem téměř 11 000 transformačních akcí! První den výzvy jsem se rozhodla koupit dort a darovat ho někomu náhodnému na ulici. Chtěl jsem, aby to bylo anonymní, takže jsem potřeboval získat partnera v laskavosti. První, koho jsem potkal, byl José Juan! Rozdal dort a od té doby jsme byli propojeni v mnoha dobrodružstvích služby a štědrosti, včetně komunitních experimentů jako Awakin Circles (které jsme začali v jeho domě po našem náhodném setkání) nebo zážitkových ústraní jako Reloveution . José Juan je trvalým zdrojem inspirace pro ty, kdo se s ním setkávají.

- Joserra G.

José Juanu Martinezovi (JJ) není úspěch cizí. Vystudovaný průmyslový inženýr si vybudoval působivou kariéru v Bekaert, nadnárodní automobilové společnosti. Ale navzdory řadě profesionálních úspěchů, když mu bylo 40, převládal pocit prázdnoty. Ve snaze vyřešit tuto prázdnotu začal zkoumat světové tradice moudrosti, které pokračují dodnes – a vedle svého osobního vývoje také vybudoval cenné mosty napříč geografickými oblastmi, kulturami a obory snažení.

V tomto upraveném rozhovoru José Juan uvažuje o své pozoruhodné cestě a diskutuje o všem, od krize v našich současných modelech vedení až po to, jak můžeme vytvořit prostor pro empatii a spolupráci v konkurenčním prostředí.

Joserra (JR): Podělte se s námi o něco málo o své cestě a jejích různých experimentech a poznatcích.

José Juan (JJ): Děkuji! Prožil jsem v životě docela evoluci. Protože jsem měl dobré známky ve škole, rozhodl jsem se studovat inženýrství, možná proto, že to byla věc, kterou jsem „měl dělat“. Nevybral jsem si inženýrství jako povolání. Moje studia a moje první zaměstnání byly velmi opojné, velmi technické. A po nějaké době, navzdory mému sociálnímu a finančnímu postavení, jsem měl pocit, že mi něco chybí, měl jsem pocit, že mám díru v žaludku... Nevěděl jsem, jak to nazvat, ale nebyl jsem šťastný. Nakonec jsem se diagnostikoval jako emocionální analfabet – byl jsem emocionálně negramotný.

Vždy jsem byl zvědavý muž, a tak jsem se rozhodl provést další výzkum, abych lépe pochopil, co se se mnou děje. Někde jsem četl, že moje příznaky odpovídají tomu, co se nazývá: „Syndrom nešťastného úspěšného muže“. A tento syndrom byl tak běžný, že byl katalogizován. Mnoho lidí po celém světě tvrdě pracuje ve velkých společnostech, šplhají po žebříku s velkou obětí a odhodláním, a když se dostanou na vrchol tohoto žebříku, uvědomí si, že žebřík umístili na špatnou stěnu. Přepadne je silný pocit, že byli podvedeni.

Mně se to stalo, když mi bylo 40, a jsem rád, že se to stalo před 65. Viděl jsem, že se to v té době stalo mnoha lidem. Lidé, kteří odejdou do důchodu a pak se cítí úplně prázdní. Celý život sledovali jeden cíl, jeden životní styl a jedno paradigma úspěchu, a když dosáhnou vrcholu, uvědomí si, že jejich pronásledování bylo prázdné.

Takže ve 40 letech, po pocitu té prázdnoty, jsem se začal ptát sám sebe: Jaká je moje definice úspěšného života?

Příležitost přemýšlet o této otázce se naskytla, když jsem pracoval pro Bekaert. Každý rok se celý manažerský tým vydal na dvoudenní stáž, aby se zamyslel nad posláním, vizí a hodnotami společnosti a definoval strategii a cíle na příští tři roky. Na jednom z těch ústraní mě napadla skvělá myšlenka: Nejdůležitější společností v mém životě jsem já, tak proč neuspořádat stejný druh ústraní pro sebe?

Každý rok, od roku 1991, trávím dva dny o samotě, abych přemýšlel o svém životním poslání a čelil velké filozofické otázce: Jaký je smysl mého života? jsou to peníze? Je to profesionální úspěch? je to něco jiného? Během těchto retreatů se řídím stejným formátem, jaký dodržujeme v našich obchodních retreatech, pouze tentokrát je název společnosti José Juan SA.

JR: A po nějaké době jste se rozhodli sdílet tento osobní proces s více lidmi...

JJ: Ano, když jsem učil na univerzitě, sdílel jsem to se svými studenty inženýrství a teď, o pár let později, si mě pamatují ne kvůli teoriím, které jsem učil, ale spíše kvůli procesu Self Leading, který jsem s nimi sdílel. Uvědomil jsem si, že by to mohlo být velkou pomocí pro více lidí, a od té doby pořádáme třídenní retreaty, kde zkoumáme intelektuální inteligenci s emoční inteligencí a také tělesnou inteligenci. Ve společnostech, se kterými pracuji, lidé hodně mluví o vedení a můj předpoklad zní: Jak budu schopen vést ostatní, když nejsem schopen vést sám sebe? Věřím, že když děláte nějakou osobní práci, pak jste vhodnější pomáhat druhým.

Jsem pro to velmi nadšený; Cítím, že tyto hodnoty musíme učit, zejména ve škole. Cítím, že vedení učitelů je zásadní, stejně jako vedení rodičů; vedení chápané jako schopnost ovlivňovat ostatní, něco, co všichni máme. Všichni můžeme ovlivnit své okolí, své přátele a rodinu. Ale je důležité mít nejprve vlastní proces sebepoznání. Například, pokud rodiče mohou pozorovat a uvažovat o tom, jak byli vzděláváni, a získávat z toho vhled, budou schopni dělat se svými dětmi lepší práci.

JR: Myslíte si, že ve Španělsku a ve světě je právě teď krize vedení?

JJ: Myslím, že ano. Nejen v politické aréně, kde se to zdá samozřejmé, ale také v mnoha dalších oblastech: podnikání, vzdělávání, náboženství, organizace… Myslím, že poznáme, když někdo nedělal tu osobní práci. Studie a naše vlastní moudrost nám říkají, že všichni velcí vůdci v historii prošli jakýmsi procesem sebepoznání, procesem, kde mohli objevit své silné stránky a rozeznat potenciální oblasti zlepšení. Kladli důležité otázky. Otázky jako: "Jak mohu být obklopen lidmi, kteří mě doplňují? Jak mohu vytvářet sdílené vedení, i když jsem v pozici vůdce?"

V některých křesťanských klášterech, jako je ten v Santo Domingo de Silos, uplatňují velmi zajímavý model vedení zvaný „Pravidlo svatého Benedikta“. Je to pravidlo, které inspiruje komunitu v benediktinských klášterech a bylo sepsáno svatým Benediktem před 1500 lety. Opat je pro ně šéf, ale je zde velká účast a kolektivní dotazování. Pravidlo říká: "V klášteře, kdykoli si musíme promluvit o důležitých věcech, opat shromáždí celou komunitu a osobně problém objasní. Poté vyslechne všechny bratry, poté se sám zamyslí a pak rozhodne, jaká je vhodná akce. Dělejte vše s radami od ostatních a nikdy nebudete ničeho litovat."

Takže v tomto případě rozhoduje opat, ale předtím vyslechl všechny mnichy. Je vůdcem a usnadnil všem účast. Je to velmi zajímavý druh vedení, který se osvědčil již více než 1500 let. Myslím, že současní lídři by měli studovat tyto druhy modelů.

JR: Někdy mluvíš o Servant Leadership. Nevím, jestli se vám líbí slovo „facilitátor“. Osobně vidím vůdce jako člověka, který usnadňuje věci ostatním, někoho, kdo věci usnadňuje. Pamatuji si, jak jste v Bekaertu měli v tomto smyslu velmi dobrou zkušenost, našli jste vůdce, kteří vždy přemýšleli o tom, jak sloužit druhým.

JJ: Ano, uvědomil jsem si, že slova 'vůdce' a 'vůdcovství' mají pro mnoho lidí docela negativní konotace, možná proto, že jsou nadužívána nebo možná proto, že je nutí přemýšlet o vůdcích, které nemají rádi.

Velmi se mi líbí myšlenka vůdců jako facilitátorů a myšlenka, že lídři jsou lidé, kteří ostatním usnadňují práci, myslím, že to je podstata toho, čemu se říká Autentické vedení. V podnikání lidé také mluví o situačním vedení. Někdy existují velmi mladé týmy, které mohou vyžadovat direktivnější způsob vedení, ale pro mě je pravda, že „skvělý stav vedení“ je Servant Leadership. V Bekaertu jsme říkali, že slova, která by měl vůdce používat nejčastěji, jsou: „Co pro vás mohu udělat?“. Cvičil jsem to a je to úžasné, protože ta slova mají hluboký význam, říkají něco jako: „Věřím ti, víš, co děláš, a jsem tu, abych ti pomohl“. Tímto způsobem se každý ve společnosti cítí více zmocněn využívat svůj vlastní talent a cítí větší vlastnictví nad organizací a cítí se více ceněn.

Zdá se, že tento typ vedení je opačný k hierarchickému, pyramidovému, což je tradiční model, na který jsou velké společnosti zvyklé, velmi inspirovaný stylem vedení armády, kde je jeden člověk pověřen, druhý plní rozkazy. Když někomu řekneš: "Co pro tebe můžu udělat?" myslí si: "Co je s tím člověkem? Možná je to slabý šéf." Například v Číně je pro mnoho lidí těžké porozumět tomuto typu vedení služebníků, protože jsou zvyklí na velmi hierarchický životní styl. Lidé jednají méně sami, když se obávají chyby nebo trestu. Mnoho pracovníků nehne ani prstem, pokud to není rozkaz, a to omezuje jejich kreativitu a talent.

Také jsem si uvědomil, že nemůžete přeskakovat z jednoho druhu vedení na druhý, musíte se vyvíjet postupně. Stejně jako uvnitř lidí, tak i v organizacích musí existovat progresivní evoluční proces. Nějakou dobu jsem byl v Číně frustrovaný, protože jsem se snažil změnit typ vedení z jednoho extrému do druhého, aniž bych bral v úvahu jejich kulturní pozadí.

JR: Můj přítel Jayeshbhai Patel , ředitel Gándhího ášramu v Indii, často říká: „Nebuď vůdcem, buď žebříkem“, což znamená, nestav se do centra pozornosti, ale místo toho buď nástrojem, který lidem pomůže dosáhnout jejich potenciálu a získat pro sebe větší perspektivu.

JJ: Ano, sdílím přesvědčení, že konečným posláním lídra není získat více následovníků, ale vytvořit více lídrů. Líbí se mi také výraz Autentické vedení. Autentický vůdce ví, kde má být v každém okamžiku, je vepředu, když věci nejsou tak dobré, a je vzadu, když věci fungují. To je velmi odlišné od toho, co vidíme dnes. Existuje mnoho vůdců, kteří jsou nevědomě poháněni svým egem, lidí, kteří mají velkou vášeň být na fotkách vepředu.

JR: V tomto ohledu mluvíte o 4 H, které musí autentický vůdce rozvíjet…

JJ: Ano! Je to velmi vhodné, protože odpovídající slova v angličtině také začínají na H. A ve španělštině má „H“ dvě zajímavé konotace, jedna je, že je ticho, a v tomto smyslu autentičtí vůdci raději poslouchají, než mluví, a druhá je „H“ pro „hacer“ (ve španělštině „dělat“), mám pocit, že autentický vůdce není definován tím, co říká, ale tím, co dělá.

Toto jsou 4'H

- Poctivost: Upřímnost je na prvním místě. Dobrý vůdce má základ poctivosti, nejen integrity nebo nedostatku korupce, ale také souladu mezi tím, co si myslí, cítí, říká a dělá. Takto chápaná upřímnost je základem důvěry, pokud nejste schopni důvěru vybudovat, jak budete dobrým vůdcem?

- Pokora: Pokora chápaná nikoli jako „méně myslet na sebe“, ale „méně myslet na sebe“ a více na lidi, se kterými pracujete. Tento druh pokory se velmi prolíná s otázkou: Co pro vás mohu udělat? Přístup vedoucího služebníka vždy testuje vaši pokoru. Pokora nám umožňuje neustále se učit, růst a zdokonalovat se. Japonci tomu říkají „Kaizen“. Vždy je co zlepšovat. Kdo chce dokonalé vůdce, kteří vědí všechno a nikdy neuznají své chyby?

- Humanita: Zabýváme se lidmi nejen věcmi nebo projekty. Autentické vedení má co do činění s metodikami, ale co je důležitější, rozumí emocím. Autentický vůdce musí mít vhled do lidské přirozenosti a být schopen kontemplovat její čtyři aspekty (fyzickou, intelektuální, emocionální a duchovní). Musí být zručný v identifikaci a zapojení talentu jiných lidí a také v pomoci lidem najít jejich vlastní dary.

- Humor: Smysl pro humor dokáže zmírnit spoustu napětí. V těchto časech je pozitivita u našich vůdců zásadní. Vůdce, který se neustále trápí a který se nikdy neusmívá, nepomůže. Lidé nyní mluví také o emocionálním vedení. Pokud má vůdce strach, pak se to vztahuje i na zbytek týmu a totéž se děje s jejich štěstím a nadšením; emoce jsou nakažlivé. Autentický vůdce potřebuje znát a ovládat své emoce, protože i když jsou neviditelné, jsou přenášeny. Je velmi snadné poznat, kdy vám lídr dává nebo bere energii, i když nic neříká ani nedělá.

V ústupu Hlava, srdce, ruce, kde jsme si uvědomili, že 4 H tvoří skvělý žebřík :)

JR: Pro mě je velmi zajímavým poznatkem od několika organizací, se kterými pracuji , koncept držení prostoru. Vůdce je pro vás správcem prostoru, abyste mohli jako osobnost integrálně růst. Toto je druh vedení, který je poháněn hlubokou důvěrou v ostatní, vrozenou důvěrou v jejich inteligenci a moudrost. V jistém smyslu je to styl vedení „nedělat nic“, kde vedete jednoduše příkladem svého bytí a poskytujete prostor ostatním, aby v bezpečném prostoru prozkoumali své vlastní dary a talenty.

JJ: Ano, jednou se mě zeptali: jaký citát vás nejvíce inspiroval ve vašem profesním životě? Vždy si budu pamatovat slova mého prvního šéfa v Bekaertu, Josého Luise Martíneze (někoho, koho si velmi vážím). Byli jsme uprostřed velkých změn a zlepšování procesů a on nám řekl: „Z každých deseti věcí, které zkoušíme, je jedna úspěšná, takže musíme vyzkoušet 100 věcí, abychom vyšli z 10. Zkuste to beze strachu a všechny chyby mohou jít na můj účet.“ Jediné omezení, které nám dal, bylo, že naše experimenty nemohly jít proti našim základním hodnotám nebo principům. Vznikl tak prostor, o kterém mluvíte, kde lidé mohou rozvíjet svou kreativitu a talent.

Mezi tím, co řekl, a tím, co udělal, byla plná soudržnost. Byl příkladem pokory, vždy se chtěl učit, stále studoval nové věci a cvičil, co se naučil. To vytvořilo kulturu v organizaci, která je stále živá i nyní.

Před pár týdny jsem byl v Madridu na kurzu, který vyučoval Dr. Jeffrey Liker, někdo, kdo studuje metody štíhlé výroby Toyoty 40 let, a na kurzu byl můj bývalý šéf José Luis Martínez, 70 let, stále se učí a zdokonaluje! S Jeffreym K. Likerem v Madridu (červen 2016)

JR: Vzpomínám si také na vaši práci ve společnosti Bekaert jako Total Quality Manager, cestoval jste po celém světě a začal jste s projektem implementace velmi holistického modelu řízení, nazval jste to Dům kvality, a tento dům byl zakořeněn ve třech základních principech, které jste destilovali po výzkumu napříč továrnami a kulturami…

JJ: Ano. Před sedmi lety se změnil prezident naší společnosti. Nový prezident viděl, že v Číně a dalších asijských zemích hodně rosteme; každý rok jsme nasmlouvali více než 1000 nových lidí. Viděl, že tento model růstu není udržitelný. Začali jsme mluvit o udržitelném a ziskovém růstu. Bylo to ziskové, ale nebyli jsme si jisti, zda je to udržitelné. Přirovnával to k železniční trati, která roste, ale jedna kolejnice roste rychleji než druhá; pokud to nevyvážíme, vlak vykolejí. V kontextu nadměrného růstu jsme se rozhodli vytvořit základnu hodnot, která přesahuje pouhý růst.

V tomto smyslu jsme mluvili o „rozvoji“ jako o lepším paradigmatu. Neustálé zlepšování nebo vývoj nemusí vždy znamenat růst. Dnešní paradigma je: „Pokud nerosteš, zemřeš“. No, nejsem si tím úplně jistý, raději si myslím, že když se nevyvíjím, tak ano, zemřu. Vždy se můžete rozvíjet, ale nemůžete vždy růst, protože jsme v systému s omezenými zdroji – náš svět. Jedním příkladem, který rád používám k vysvětlení rozdílu mezi rozvojem a růstem, je hřbitov: hřbitovy vždy rostou, ale nerozvíjejí se. Rozvoj zahrnuje více nehmotných věcí, jako jsou hodnoty, organizační vědomí, udržitelnost.

Já a nový prezident organizace jsme se do sebe zamilovali na první pohled. Jako univerzitní profesor jsem svým studentům vysvětloval Value Based Management. Sdílel jsem tento přístup s prezidentem a mysleli jsme si, že by to mohlo být řešení pro zajištění udržitelného růstu systému. Prezident poté navrhl, abych vypracoval model řízení založeného na hodnotách, který by se použil ve 21 továrnách po celém světě.

Pro začátek jsme vybrali zástupce z různých geografických oblastí s myšlenkou postavit model společně a poté rozšířit práci na různé továrny. S tímto cílem jsme vybrali zástupce ze Spojených států, Číny, Turecka, Slovinska, Ruska, Brazílie a Belgie. Bylo to značné úsilí, protože každých 15 dní jsme se museli na pár dní shromáždit v Belgii. Začal jsem proces hledání hodnot, které nás spojovaly. Jaké hodnoty spojují Evropany, Američany, Číňany, Rusy a Turky? Měl jsem seznam 140 hodnot a řekl jsem jim: "Vyberme hodnoty, které jsou společné pro nás všechny." Po různých schůzkách a diskuzích jsme zjistili, že se proces neposouvá kupředu. Hodnoty, které jsme měli, nebyly transpersonální nebo transkulturní hodnoty. Je velmi odlišné, jak je každý člověk a kultura interpretuje.

Trochu jsme se ztratili, ale pak jsem měl štěstí na velmi důležité setkání v mém životě. Potkal jsem Stephena Coveyho, který napsal knihu '7 návyků vysoce efektivních lidí'. Byl jsem na konferenci v Madridu a byl velmi žádaný, ale protože nemám moc vlasů jako on, myslím, že se mu líbila. Řekl mi: "Oba chodíme ke stejnému kadeřníkovi!" (smích). José Juan se Stephenem Coveym

Sdílel jsem potíže, které jsem měl při určování společných hodnot napříč kulturami, a on rychle odpověděl: "Nepracujte s hodnotami, pracujte s principy. Rozdíl mezi hodnotami a principy je v tom, že hodnoty jsou individuální, diskutabilní a subjektivní. Můžete si vážit slávy, peněz, klidu... Ale principy jsou univerzální, jsou vlastní lidské rase; vždy existují a jednají jako zákon gravitace." Stephen řekl, že existuje mnoho hodnot, ale ne tolik principů.

Dalším zajímavým faktem týkajícím se hodnot a principů je, že hodnoty řídí naše jednání; například pokud si cením slávy, moci nebo peněz, moje činy se budou podle toho pohybovat, ale principy jednají po akci a určují dopad našich činů. Pokud něco uděláte bez respektu k jiné osobě, následky tohoto činu se vymknou vaší kontrole. Stephen sdílí příklad Hitlera. Možná měl hodnotu rodiny, možná byl se svou rodinou okouzlující nebo se choval ke své ženě uctivě... Ale jeho činy se neřídily univerzálními pravidly respektu, takže pak vyvstávají důsledky, důsledky, které jsou dány těmito principy. Hodnoty řídí vaše činy a zásady, důsledky.

Touto zprávou mi dal velmi dobrou stopu. Na příštím setkání v Belgii jsem řekl: „Podívejme se, jaké jsou velké hrozby v dnešním světě, jaké jsou důsledky jednání proti zásadám.“ Využili jsme toho, čemu odborníci říkají: „Velké hrozby“. Jedním z naléhavých témat byla nespravedlnost v rámci zemí i mezi nimi, další hrozbou byl terorismus a další ekologická krize.

Všichni jsme se shodli, že to byly velké hrozby a podle Stephena Coveyho to byly důsledky, které jsme v našem světě zažili, protože jsme nejednali v souladu s univerzálními principy. Takže jsme si řekli, jestli jsou to důsledky, jaké jsou principy, které svými činy porušujeme? A dostali jsme tři:

1. Solidarita: Nejsem na světě sám. Nespravedlnost pochází z nepochopení našeho základního propojení. Mluvili jsme o slavných subprime hypotékách (s vysokým rizikem), kde si lidé mysleli: „Pokud dostanu bonus za prodej hypotéky, je to dost dobré, je mi jedno, jestli to dokážete splatit nebo ne.“ Naše ekonomická krize vznikla z velké části právě z tohoto druhu myšlení.

2. Respektujte lidi: U terorismu a násilí chybí respekt k důstojnosti lidí. Můžete být křesťan, muslim, hinduista, ateista, ale respektuji vás bez ohledu na vaši víru. Můžete být z jednoho nebo druhého místa, můžete být bílý nebo černý, ale respektuji vás. Když upadneme do netolerance, pak se oddělíme od ostatních a objeví se problém.

3. Péče o životní prostředí: Třetím principem, který jsme objevili, byla péče o životní prostředí, o přírodní zdroje, o přírodu. Jsme zcela závislí na přírodě, aby udržela naše životy, a na to jsme zapomněli.

Tento proces objevování principů jako skupiny je jednou z nejúžasnějších věcí, která se mi kdy stala. Žena z Číny řekla: „Ach! To jsou principy, o kterých mluvil Konfucius. Lidé pocházející z křesťanského a muslimského prostředí říkali, že to hodně rezonovalo s jejich poselstvím „Milujte se navzájem“, lidé z Brazílie to spojovali s úctou k Pachamamě (Matce Zemi pro domorodé místní kultury). Uvědomili jsme si, že tyto principy byly u kořene všech velkých filozofií a tradic.

Tak jsme řekli: "To je ono!" To jsou pilíře, se kterými chceme postavit náš dům. Střecha v Číně se může lišit od střechy ve Španělsku, ale sloupky budou stejné. Pak jsme to museli sdílet s našimi šéfy, takže jsme tyto univerzální principy převedli do obchodního jazyka a přišli jsme s následujícím:

1. Orientace na klienta (stakeholders): Péče o všechny zainteresované strany a nalezení správné rovnováhy mezi tím, co dáváme a co dostáváme.

2. Respektujte lidi: Respektujte lidskou důstojnost a přemýšlejte o všech aspektech lidského rozvoje: intelektuálním, fyzickém, emocionálním a duchovním.

3. Eliminace plýtvání: Využívat co nejméně zdrojů, pouze nezbytné s maximální ekologickou účinností.

To byly tři pilíře domu, které se nezměnily. Cihly by se mohly změnit, střecha by se mohla změnit, ale pilíře by zůstaly stejné. Za těmito pilíři jsme nad nimi umístili všechny systémy organizace a všechny akční postupy. Naše zásady nakonec pomohly zhodnotit všechny naše funkce.

Například, pokud jsem měl výběrové řízení a nedával rovné příležitosti všem uchazečům, pak jsem skutečně nerespektoval lidi. Musel jsem se ujistit, že mé postupy jsou v souladu s našimi zásadami, a také zajistit, aby nedocházelo k žádnému zvýhodňování. Jiný příklad, kdybych si vybral někoho tři týdny místo pěti týdnů, bylo by to lepší.

Typickou chybou v Value Based Management je, že o něm všechny společnosti mluví, ale nakonec neudělají nic, aby to implementovaly. Vedl jsem studii o hodnotách a principech, kterými se řídí mezinárodní společnosti. Všichni mluví o respektu a orientaci na zainteresované strany. Jak ale tyto hodnoty uplatňují? Všechny společnosti rády systematizují akce do postupů a protokolů. Tyto protokoly lze vyhodnotit, zda dodržují zásady, pokud ne, vím, že důsledky budou negativní. Ptám se sám sebe, kolik společností by tímto testem prošlo?

Náš kvalitní dům v Bekaert

Když do společnosti vstoupil někdo nový, byl s organizací představen prostřednictvím Domu kvality. Model jsme také použili k odůvodnění našich cílů. Například pokud naším hlavním cílem nebylo mít pracovní úrazy, bylo to v souladu s naším základním principem respektu k lidem, a když jsme řekli, že chceme snížit spotřebu zdrojů, bylo to v souladu s eliminací plýtvání.

Na praktické úrovni bychom každý rok velmi jednoduchým způsobem hodnotili cíle, výsledky a systémy, což nám umožnilo najít oblasti pro zlepšení a dobré postupy v různých továrnách a odděleních. Tento proces byl podobný těm, které používají různé společnosti, jako je model EFQM (European Foundation of Quality Management), model excelence Malcolma Baldrigeho používaný ve Spojených státech a Demingova cena používaná v Japonsku. Jeden rozdíl oproti našemu modelu je v tom, že bychom hodnotili i chování, což je docela inovativní. Měli jsme seznam chování, které bylo v souladu s principy (co dělat a co nedělat) a nebylo s nimi v souladu, a zeptali jsme se našich pracovníků: Jak daleko jsme od našich principů? Výsledky bychom analyzovali a poté přijali opatření.

4 roky, které jsem strávil prací s Domem kvality po celém světě, byly skvělé. Mluvení o takových věcech mezi námi vyvolalo velmi hlubokou komunikaci, bez ohledu na to, zda jsme Číňané nebo Španělé, bylo to něco, co nás všechny spojovalo; tyto principy jsou součástí podstaty bytí člověka a přesahují naše kultury a osobnosti…

JR: Mám pocit, že jsme nenavrhovali podle takových principů. Společnosti jednají mnohokrát proti těmto principům, proti tomu, co nás činí šťastnými, propojenými.

JJ: Ve firmách to lidé vycítí. Jak víte, ve společnostech mluvíme o poslání, vizi a hodnotách. Někdy se hodnotami snažíme je aplikovat, pracujeme s nimi, ale často se nestanou součástí reality. Dochází k oddělení … Vracíme se k tomu půlmetrovému problému, vzdálenosti mezi hlavou a srdcem. Japonci vždy říkají, dívejte se na nohy, ne na ústa. Nohy jsou to, co děláte, jak se pohybujete. To, co říkáte, není vždy v souladu s tím, co děláte. Proto cítím, že autentické vedení a žebříček jsou tak důležité. Viděl jsem, že práce s organizací a zapomínání na jednotlivce je velmi komplikované. Pokud jste nepracovali se svým vlastním vedením, ve svém vlastním životě, budete velmi omezeni při vedení ostatních.