Υπηρέτρια Ηγεσία στις Επιχειρήσεις: Συνέντευξη με τον Χοσέ Χουάν Μαρτίνεθ

Σημείωση του συνεντευξιαστή: Γνώρισα τον Χοσέ Χουάν το 2013. Μόλις είχα επιστρέψει στην Ισπανία από την Ινδία και συμμετείχα σε μια Πρόκληση Καλοσύνης 21 ημερών. Κατά τη διάρκεια μιας περιόδου 21 ημερών, 5000 άνθρωποι από όλο τον κόσμο έκαναν μια πράξη καλοσύνης κάθε μέρα, συνολικά σχεδόν 11.000 μεταμορφωτικές ενέργειες! Την πρώτη μέρα της πρόκλησης αποφάσισα να αγοράσω μια τούρτα και να τη δώσω σε κάποιον τυχαίο στο δρόμο. Ήθελα να είναι ανώνυμο, γι' αυτό έπρεπε να στρατολογήσω έναν συνεργάτη για καλοσύνη. Ο πρώτος άνθρωπος που γνώρισα ήταν ο Χοσέ Χουάν! Χάρισε την τούρτα και από τότε έχουμε συνδεθεί σε πολλές περιπέτειες υπηρεσίας και γενναιοδωρίας, συμπεριλαμβανομένων των κοινοτικών πειραμάτων όπως το Awakin Circles (το οποίο ξεκινήσαμε στο σπίτι του μετά την τυχαία μας συνάντηση) ή βιωματικά καταφύγια όπως το Reloveution . Ο Χοσέ Χουάν είναι μόνιμη πηγή έμπνευσης για όσους τον συναντούν.

- Joserra G.

Ο José Juan Martinez (JJ) δεν είναι ξένος στην επιτυχία. Ως βιομηχανικός μηχανικός με εκπαίδευση έχτισε μια εντυπωσιακή καριέρα στην Bekaert, μια πολυεθνική εταιρεία αυτοκινήτων. Όμως, παρά μια σειρά από επαγγελματικά επιτεύγματα, όταν έφτασε τα 40, το κυρίαρχο συναίσθημα που βίωσε ήταν αυτό του κενού. Επιδιώκοντας να αντιμετωπίσει αυτό το κενό, ξεκίνησε μια εξερεύνηση των παραδόσεων της σοφίας του κόσμου που συνεχίζεται μέχρι σήμερα -- και παράλληλα με την προσωπική του εξέλιξη έχτισε επίσης πολύτιμες γέφυρες σε γεωγραφίες, πολιτισμούς και πεδία προσπάθειας.

Σε αυτή τη συντεταγμένη συνέντευξη, ο José Juan αναλογίζεται το αξιοσημείωτο ταξίδι του και συζητά τα πάντα, από την κρίση στα σημερινά μοντέλα ηγεσίας μας, μέχρι το πώς μπορούμε να δημιουργήσουμε χώρο για ενσυναίσθηση και συνεργασία σε ανταγωνιστικά περιβάλλοντα.

Joserra (JR): Μοιραστείτε μαζί μας λίγα λόγια για το ταξίδι σας και τα διαφορετικά πειράματά του και τις γνώσεις του.

José Juan (JJ): Ευχαριστώ! Έχω ζήσει μια μεγάλη εξέλιξη στη ζωή. Επειδή πήρα καλούς βαθμούς στο σχολείο αποφάσισα να σπουδάσω Μηχανικός, ίσως επειδή αυτό ήταν το πράγμα που έπρεπε να κάνω. Δεν επέλεξα τη Μηχανική ως επάγγελμα. Οι σπουδές μου και οι πρώτες μου δουλειές ήταν όλες πολύ μεθυστικές, πολύ τεχνικές. Και μετά από λίγο καιρό, παρά την κοινωνική και οικονομική μου κατάσταση, ένιωθα ότι κάτι έλειπε, ένιωθα ότι υπήρχε μια τρύπα στο στομάχι μου… Δεν ήξερα πώς να το ονομάσω, αλλά δεν ήμουν χαρούμενος. Κατέληξα να διαγνώσω τον εαυτό μου ως συναισθηματικό αναλφάβητο -- ήμουν συναισθηματικά αναλφάβητος.

Ήμουν πάντα ένας περίεργος άντρας και έτσι αποφάσισα να κάνω περισσότερη έρευνα για να καταλάβω καλύτερα τι μου συνέβαινε. Κάπου διάβασα ότι τα συμπτώματά μου ταίριαζαν με αυτό που λεγόταν: «Σύνδρομο του δυστυχισμένου άνδρα». Και αυτό το σύνδρομο ήταν τόσο κοινό που είχε καταγραφεί. Πολλοί άνθρωποι σε όλο τον κόσμο εργάζονται σκληρά σε μεγάλες εταιρείες, ανεβαίνοντας τη σκάλα με πολλές θυσίες και αφοσίωση και όταν φτάνουν στην κορυφή αυτής της σκάλας συνειδητοποιούν ότι έχουν βάλει τη σκάλα σε λάθος τοίχο. Τους κυριεύει μια έντονη αίσθηση ότι έχουν εξαπατηθεί.

Για μένα, αυτό συνέβη όταν ήμουν 40 ετών, και είμαι χαρούμενος που συνέβη πριν από τα 65 μου. Το έχω δει να συμβαίνει σε πολλούς ανθρώπους σε εκείνο το στάδιο. Άνθρωποι που συνταξιοδοτούνται και μετά νιώθουν εντελώς άδειοι. Σε όλη τους τη ζωή επιδίωξαν έναν στόχο, έναν τρόπο ζωής και ένα παράδειγμα επιτυχίας, και όταν φτάσουν στην κορυφή συνειδητοποιούν ότι η επιδίωξη ήταν μια κενή επιδίωξη.

Έτσι, στα 40 μου, αφού ένιωσα αυτό το κενό, άρχισα να αναρωτιέμαι: Ποιος είναι ο ορισμός μου για μια επιτυχημένη ζωή;

Η ευκαιρία να σκεφτώ αυτή την ερώτηση ήρθε ενώ δούλευα για την Bekaert. Κάθε χρόνο, ολόκληρη η ομάδα διαχείρισης πήγαινε σε μια διήμερη υποχώρηση για να σκεφτεί την αποστολή, το όραμα και τις αξίες της εταιρείας και να καθορίσει τη στρατηγική και τους στόχους για τα επόμενα τρία χρόνια. Σε ένα από αυτά τα καταφύγια είχα μια υπέροχη σκέψη: Η πιο σημαντική παρέα στη ζωή μου είμαι εγώ, οπότε, γιατί να μην κάνω αυτό το ίδιο είδος υποχώρησης για τον εαυτό μου;

Κάθε χρόνο, από το 1991, περνώ δύο μέρες μόνος μου για να αναλογιστώ την αποστολή μου στη ζωή και να αντιμετωπίσω αυτό το μεγάλο φιλοσοφικό ερώτημα: Ποιος είναι ο σκοπός της ζωής μου; Είναι χρήματα; Είναι επαγγελματική επιτυχία; Είναι κάτι άλλο; Κατά τη διάρκεια αυτών των υποχωρήσεων ακολουθώ την ίδια μορφή που ακολουθούμε στα επιχειρηματικά μας retreat, μόνο που αυτή τη φορά το όνομα της εταιρείας είναι José Juan SA.

JR: Και μετά από λίγο καιρό αποφασίσατε να μοιραστείτε αυτή την προσωπική διαδικασία με περισσότερους ανθρώπους...

JJ: Ναι, ενώ δίδασκα στο Πανεπιστήμιο, το μοιράστηκα με τους φοιτητές μου στη Μηχανική και τώρα, λίγα χρόνια αργότερα, με θυμούνται όχι λόγω των θεωριών που δίδαξα, αλλά περισσότερο λόγω της διαδικασίας Self Leading που μοιράστηκα μαζί τους. Συνειδητοποίησα ότι αυτό θα μπορούσε να βοηθήσει πολύ περισσότερους ανθρώπους και από τότε οργανώνουμε τριήμερα retreats όπου εξερευνούμε τη διανοητική νοημοσύνη με τη συναισθηματική νοημοσύνη και επίσης τη νοημοσύνη του σώματος. Στις εταιρείες με τις οποίες συνεργάζομαι, οι άνθρωποι μιλούν πολύ για την ηγεσία και η άποψή μου γι' αυτό είναι: Πώς θα μπορέσω να οδηγήσω άλλους αν δεν είμαι σε θέση να ηγούμαι; Πιστεύω ότι όταν κάνεις κάποιο είδος προσωπικής δουλειάς, τότε είσαι πιο ικανός να βοηθήσεις τους άλλους.

Είμαι πολύ παθιασμένος με αυτό. Νιώθω ότι πρέπει να διδάξουμε αυτές τις αξίες, ειδικά στο σχολείο. Πιστεύω ότι η ηγεσία των δασκάλων είναι απαραίτητη, όπως και η ηγεσία των γονέων. Η ηγεσία κατανοείται ως η ικανότητα να επηρεάζεις τους άλλους, κάτι που όλοι έχουμε. Όλοι μπορούμε να επηρεάσουμε το περιβάλλον μας, τους φίλους και την οικογένειά μας. Αλλά είναι σημαντικό να έχουμε πρώτα τη δική μας διαδικασία αυτογνωσίας. Για παράδειγμα, εάν οι γονείς μπορούν να παρατηρήσουν και να σκεφτούν πώς εκπαιδεύτηκαν και να δημιουργήσουν μια εικόνα από αυτό, θα μπορούν να κάνουν καλύτερη δουλειά με τα παιδιά τους.

JR: Πιστεύετε ότι υπάρχει κρίση ηγεσίας αυτή τη στιγμή στην Ισπανία και στον κόσμο;

JJ: Νομίζω ότι ναι. Όχι μόνο στην πολιτική σκηνή όπου φαίνεται προφανές, αλλά και σε πολλούς άλλους τομείς: επιχειρήσεις, εκπαίδευση, θρησκεία, οργανώσεις… Νομίζω ότι μπορούμε να καταλάβουμε πότε κάποιος δεν έχει κάνει αυτή την προσωπική δουλειά. Οι μελέτες και η δική μας σοφία μας λένε ότι όλοι οι μεγάλοι ηγέτες στην ιστορία πέρασαν από κάποιο είδος διαδικασίας αυτογνωσίας, μια διαδικασία όπου μπορούσαν να ανακαλύψουν τα δυνατά τους σημεία και να διακρίνουν πιθανούς τομείς βελτίωσης. Έκαναν σημαντικές ερωτήσεις. Ερωτήσεις όπως, "Πώς μπορώ να περιτριγυρίζομαι από ανθρώπους που με συμπληρώνουν; Πώς μπορώ να δημιουργήσω κοινή ηγεσία, ακόμη και όταν είμαι στη θέση του ηγέτη;"

Σε ορισμένα χριστιανικά μοναστήρια, όπως αυτό στον Άγιο Δομίνικο ντε Σιλός, εφαρμόζουν ένα πολύ ενδιαφέρον μοντέλο ηγεσίας που ονομάζεται «Κανόνας του Αγίου Βενέδικτου». Είναι ο κανόνας που εμπνέει την κοινότητα στα μοναστήρια των Βενεδικτίνων και γράφτηκε από τον Άγιο Βενέδικτο πριν από 1500 χρόνια. Για αυτούς, ο Ηγούμενος είναι το αφεντικό, αλλά υπάρχει μεγάλη συμμετοχή και συλλογική έρευνα. Ο κανόνας λέει: "Στο μοναστήρι, όποτε πρέπει να μιλήσουμε για σημαντικά θέματα, ο Ηγούμενος θα συγκεντρώσει όλη την κοινότητα και θα εκθέσει προσωπικά το θέμα. Μετά ακούει όλους τους αδελφούς, μετά θα σκεφτεί μόνος του και μετά θα αποφασίσει ποια είναι η κατάλληλη ενέργεια να κάνει. Κάντε τα πάντα με συμβουλές άλλων και δεν θα μετανιώσετε ποτέ για τίποτα."

Σε αυτή την περίπτωση, λοιπόν, ο Ηγούμενος παίρνει αποφάσεις, αλλά έχει ακούσει όλους τους μοναχούς πριν από αυτό. Είναι ηγέτης και έχει διευκολύνει τη συμμετοχή όλων. Είναι ένα πολύ ενδιαφέρον είδος ηγεσίας που έχει αποδειχθεί έγκυρο για περισσότερα από 1500 χρόνια. Νομίζω ότι οι σημερινοί ηγέτες θα πρέπει να μελετήσουν αυτού του είδους τα μοντέλα.

JR: Μερικές φορές μιλάτε για Υπηρέτρια Ηγεσία. Δεν ξέρω αν σας αρέσει η λέξη «διευκολυντής». Προσωπικά, βλέπω τον ηγέτη ως ένα άτομο που διευκολύνει τα πράγματα στους άλλους, κάποιον που κάνει τα πράγματα πιο εύκολα. Θυμάμαι πώς στο Bekaert, είχατε μια πολύ καλή εμπειρία με αυτή την έννοια, βρήκατε ηγέτες που πάντα σκέφτονταν πώς να υπηρετήσουν τους άλλους.

JJ: Ναι, έχω συνειδητοποιήσει ότι οι λέξεις «ηγέτης» και «ηγεσία» έχουν αρκετά αρνητική χροιά για πολλούς ανθρώπους, ίσως επειδή έχουν υπερβολική χρήση ή ίσως επειδή τους κάνουν να σκέφτονται για ηγέτες που δεν τους αρέσουν

Μου αρέσει πολύ η ιδέα των ηγετών ως διευκολυντών, και η ιδέα ότι οι ηγέτες είναι άνθρωποι που διευκολύνουν τη δουλειά των άλλων, νομίζω ότι αυτή είναι η ουσία αυτού που ονομάζεται Αυθεντική Ηγεσία. Στις επιχειρήσεις, οι άνθρωποι μιλούν επίσης για την ηγεσία της κατάστασης. Μερικές φορές υπάρχουν πολύ νεαρές ομάδες που μπορεί να απαιτούν ένα πιο κατευθυντικό είδος ηγεσίας, αλλά για μένα είναι αλήθεια ότι η «μεγάλη κατάσταση ηγεσίας» είναι η Υπηρεσιακή Ηγεσία. Στο Bekaert, λέγαμε ότι οι λέξεις που πρέπει να χρησιμοποιεί περισσότερο ένας ηγέτης είναι: «Τι μπορώ να κάνω για σένα;». Το εξασκήθηκα και είναι καταπληκτικό γιατί αυτές οι λέξεις έχουν βαθύ νόημα, λένε κάτι σαν: «Σε εμπιστεύομαι, ξέρεις τι κάνεις και είμαι εδώ για να σε βοηθήσω». Με αυτόν τον τρόπο, όλοι στην εταιρεία αισθάνονται πιο ενδυναμωμένοι να χρησιμοποιήσουν το δικό τους ταλέντο, και αισθάνονται μεγαλύτερη ιδιοκτησία του οργανισμού και αισθάνονται μεγαλύτερη αξία.

Αυτός ο τύπος ηγεσίας φαίνεται αντίθετος με την ιεραρχική, πυραμιδική, που είναι το παραδοσιακό μοντέλο που έχουν συνηθίσει οι μεγάλες εταιρείες, πολύ εμπνευσμένο από το στυλ ηγεσίας του Στρατού, όπου το ένα άτομο είναι εκεί για να εξουσιοδοτεί, το άλλο για να ακολουθεί εντολές. Όταν λες σε κάποιον: «Τι μπορώ να κάνω για σένα;» σκέφτονται, "Τι συμβαίνει με αυτό το άτομο; Ίσως είναι ένα αδύναμο αφεντικό." Στην Κίνα, για παράδειγμα, είναι δύσκολο για πολλούς ανθρώπους να κατανοήσουν αυτό το είδος ηγεσίας υπηρετών, επειδή είναι συνηθισμένοι σε έναν πολύ ιεραρχικό τρόπο ζωής. Οι άνθρωποι ενεργούν λιγότερο μόνοι τους όταν φοβούνται ένα λάθος ή μια τιμωρία. Πολλοί εργαζόμενοι δεν θα κουνήσουν το δάχτυλό τους εκτός και αν είναι μια παραγγελία, και αυτό περιορίζει τη δημιουργικότητά τους και το ταλέντο τους.

Συνειδητοποίησα επίσης ότι δεν μπορείς να μεταπηδήσεις από το ένα είδος ηγεσίας στο άλλο, πρέπει να εξελιχθείς προοδευτικά. Όπως μέσα στους ανθρώπους, έτσι και μέσα στους οργανισμούς, πρέπει να υπάρχει μια προοδευτική εξελικτική διαδικασία. Για κάποιο διάστημα ήμουν απογοητευμένος στην Κίνα επειδή προσπάθησα να αλλάξω το είδος της ηγεσίας από το ένα άκρο στο άλλο χωρίς να λάβω υπόψη το πολιτιστικό τους υπόβαθρο.

JR: Ένας φίλος μου ο Jayeshbhai Patel , διευθυντής του Gandhi Ashram στην Ινδία λέει συχνά, «Μην είσαι ηγέτης, γίνε σκάλα», που σημαίνει να μην παίρνετε το επίκεντρο, αλλά αντίθετα να είστε ένα εργαλείο για να βοηθήσετε τους ανθρώπους να αξιοποιήσουν τις δυνατότητές τους και να αποκτήσουν μεγαλύτερη προοπτική για τον εαυτό τους.

JJ: Ναι, συμμερίζομαι την πεποίθηση ότι η τελική αποστολή ενός ηγέτη δεν είναι να αποκτήσει περισσότερους οπαδούς, αλλά να δημιουργήσει περισσότερους ηγέτες. Μου αρέσει επίσης η έκφραση Authentic Leadership. Ένας αυθεντικός ηγέτης ξέρει πού να βρίσκεται κάθε στιγμή, είναι μπροστά όταν τα πράγματα δεν είναι τόσο καλά και είναι πίσω όταν τα πράγματα λειτουργούν. Αυτό είναι πολύ διαφορετικό από αυτό που βλέπουμε στις μέρες μας. Υπάρχουν πολλοί ηγέτες που οδηγούνται ασυνείδητα από το εγώ τους, άνθρωποι που έχουν μεγάλο πάθος να είναι μπροστά στις φωτογραφίες.

JR: Από αυτή την άποψη, μιλάτε για τα 4 H που χρειάζεται να αναπτύξει ένας αυθεντικός ηγέτης…

JJ: Ναι! Είναι πολύ ταιριαστό γιατί οι αντίστοιχες λέξεις στα αγγλικά ξεκινούν επίσης με H. Και στα ισπανικά το "H" έχει δύο ενδιαφέρουσες συνδηλώσεις, η μία είναι ότι είναι σιωπηλή, και με αυτή την έννοια, οι αυθεντικοί ηγέτες προτιμούν να ακούν και να μιλάνε, και η άλλη είναι το "H" για το "hacer" ("κάνω" στα ισπανικά), αισθάνομαι ότι ένας αυθεντικός ηγέτης ορίζεται από αυτό που λέει.

Αυτά είναι τα 4 'H'

- Ειλικρίνεια: Η ειλικρίνεια έρχεται πρώτη. Ένας καλός ηγέτης έχει μια βάση ειλικρίνειας, όχι μόνο ακεραιότητας ή έλλειψης διαφθοράς, αλλά και ευθυγράμμισης μεταξύ αυτών που σκέφτεται, αισθάνεται, λέει και κάνει. Η ειλικρίνεια κατανοητή ως αυτή είναι η βάση για την εμπιστοσύνη, εάν δεν είστε σε θέση να οικοδομήσετε εμπιστοσύνη, πώς θα είστε καλός ηγέτης;

- Ταπεινοφροσύνη: Η ταπεινοφροσύνη δεν νοείται ως «σκέφτομαι λιγότερο τον εαυτό σου» αλλά «σκέφτεσαι λιγότερο τον εαυτό σου» και περισσότερο για τους ανθρώπους με τους οποίους συνεργάζεσαι. Αυτό το είδος ταπεινότητας είναι πολύ συνυφασμένο με το ερώτημα: Τι μπορώ να κάνω για σένα; Η προσέγγιση της ηγεσίας του υπηρέτη δοκιμάζει πάντα την ταπεινοφροσύνη σας. Η ταπεινοφροσύνη μας επιτρέπει να συνεχίσουμε να μαθαίνουμε, να μεγαλώνουμε και να βελτιωνόμαστε. Οι Ιάπωνες το αποκαλούν «Kaizen». Πάντα υπάρχει περιθώριο βελτίωσης. Ποιος θέλει τέλειους ηγέτες που ξέρουν τα πάντα και δεν αναγνωρίζουν ποτέ τα λάθη τους;

- Ανθρωπότητα: Έχουμε να κάνουμε με ανθρώπους όχι μόνο πράγματα ή έργα. Η αυθεντική ηγεσία έχει να κάνει με μεθοδολογίες, αλλά το πιο σημαντικό είναι ότι κατανοεί τα συναισθήματα. Ένας αυθεντικός ηγέτης πρέπει να έχει διορατικότητα για την ανθρώπινη φύση και να μπορεί να συλλογιστεί τις τέσσερις πτυχές της (σωματική, διανοητική, συναισθηματική και πνευματική). Πρέπει να είναι επιδέξιος στον εντοπισμό και τη δέσμευση των ταλέντων άλλων ανθρώπων, καθώς και στο να βοηθά τους ανθρώπους να βρουν τα δικά τους χαρίσματα.

- Χιούμορ: Η αίσθηση του χιούμορ μπορεί να εκτονώσει πολλή ένταση. Σε αυτούς τους καιρούς, η θετικότητα είναι απαραίτητη στους ηγέτες μας. Ένας ηγέτης που είναι πάντα ανήσυχος και που δεν χαμογελάει ποτέ δεν είναι χρήσιμος. Οι άνθρωποι πλέον μιλούν και για συναισθηματική ηγεσία. Εάν ο ηγέτης φοβάται, τότε αυτό επεκτείνεται και στην υπόλοιπη ομάδα, και το ίδιο συμβαίνει με την ευτυχία και τον ενθουσιασμό τους. τα συναισθήματα είναι μεταδοτικά. Ο αυθεντικός ηγέτης χρειάζεται να γνωρίζει και να διαχειρίζεται τα συναισθήματά του, γιατί παρόλο που είναι αόρατα, μεταδίδονται. Είναι πολύ εύκολο να καταλάβεις πότε ένας ηγέτης σου δίνει ή παίρνει ενέργεια, ακόμα κι αν δεν λέει ή δεν κάνει τίποτα.

Σε μια υποχώρηση Head, Heart, Hands όπου συνειδητοποιήσαμε ότι τα 4 H αποτελούν μια υπέροχη Σκάλα :)

JR: Για μένα, μια πολύ ενδιαφέρουσα μάθηση από μερικούς από τους οργανισμούς με τους οποίους συνεργάζομαι είναι η έννοια της διατήρησης χώρου. Ο ηγέτης είναι ένας διαχειριστής του χώρου για εσάς, ώστε να μπορείτε να αναπτυχθείτε ολοκληρωτικά ως άτομο. Αυτό είναι ένα είδος ηγεσίας που τροφοδοτείται από μια βαθιά εμπιστοσύνη στους άλλους, μια έμφυτη εμπιστοσύνη στη νοημοσύνη και τη σοφία τους. Κατά κάποιο τρόπο, είναι ένα στυλ ηγεσίας «Κάνετε Τίποτα», όπου οδηγείτε απλώς με το παράδειγμα της ύπαρξής σας και κρατάτε χώρο στους άλλους να εξερευνήσουν τα δικά τους δώρα και ταλέντα σε έναν ασφαλή χώρο.

JJ: Ναι, μια φορά με ρώτησαν: ποιο είναι το απόσπασμα που σας έχει εμπνεύσει περισσότερο στην επαγγελματική σας ζωή; Θα θυμάμαι πάντα τα λόγια του πρώτου μου αφεντικού στο Bekaert, του José Luis Martínez (κάποιου που σέβομαι πολύ). Βρισκόμασταν στη μέση μεγάλων αλλαγών και βελτιωτικών διαδικασιών και μας είπε: "Από κάθε δέκα πράγματα που δοκιμάζουμε, ένα είναι επιτυχημένο, επομένως πρέπει να δοκιμάσουμε 100 πράγματα για να λειτουργήσουν τα 10. Προσπαθήστε χωρίς φόβο και όλα τα λάθη μπορούν να πάνε στον λογαριασμό μου". Ο μόνος περιορισμός που μας έδωσε ήταν ότι τα πειράματά μας δεν μπορούσαν να έρθουν σε αντίθεση με τις βασικές μας αξίες ή αρχές. Αυτό δημιούργησε το είδος του χώρου για τον οποίο μιλάτε, όπου οι άνθρωποι μπορούν να αναπτύξουν τη δημιουργικότητα και το ταλέντο τους.

Υπήρχε πλήρης συνοχή μεταξύ αυτού που είπε και αυτού που έκανε. Ήταν παράδειγμα ταπεινότητας, ήθελε πάντα να μάθει, πάντα μελετούσε νέα πράγματα και εξασκούσε αυτά που έμαθε. Αυτό δημιούργησε μια κουλτούρα στον οργανισμό που είναι ακόμα ζωντανή ακόμα και τώρα.

Πριν από μερικές εβδομάδες, βρισκόμουν στη Μαδρίτη σε ένα μάθημα που δίδασκε ο Dr. Jeffrey Liker, κάποιος που μελετά τις μεθόδους Lean Manufacturing της Toyota για 40 χρόνια, και εκεί στο μάθημα ήταν ο πρώην προϊστάμενός μου José Luis Martínez, 70 ετών, που ακόμα μαθαίνει και βελτιώνεται! Με τον Jeffrey K. Liker στη Μαδρίτη (Ιούνιος 2016)

JR: Θυμάμαι επίσης τη δουλειά σας στο Bekaert ως Διευθυντής Ολικής Ποιότητας, ταξιδέψατε σε όλο τον κόσμο και ξεκινήσατε ένα έργο για να εφαρμόσετε ένα πολύ ολιστικό μοντέλο διαχείρισης, το ονομάσατε Quality House, και αυτό το σπίτι είχε τις ρίζες του σε τρεις θεμελιώδεις αρχές που αποστάξατε μετά από έρευνα σε εργοστάσια και πολιτισμούς…

JJ: Ναι. Πριν από επτά χρόνια άλλαξε πρόεδρος της εταιρείας μας. Ο νέος πρόεδρος είδε ότι αναπτυσσόμασταν πολύ στην Κίνα και σε άλλες ασιατικές χώρες. προσλαμβάνουμε περισσότερα από 1000 νέα άτομα κάθε χρόνο. Είδε ότι αυτό το μοντέλο ανάπτυξης δεν ήταν βιώσιμο. Αρχίσαμε να μιλάμε για Βιώσιμη και Κερδοφόρα Ανάπτυξη. Ήταν κερδοφόρο, αλλά δεν ήμασταν σίγουροι αν ήταν βιώσιμο. Το συνέκρινε με μια γραμμή τρένου που μεγαλώνει, αλλά η μία από τις ράγες μεγαλώνει πιο γρήγορα από την άλλη. αν δεν το ισορροπούσαμε, το τρένο θα εκτροχιαζόταν. Σε αυτό το πλαίσιο της υπερβολικής ανάπτυξης, αποφασίσαμε να δημιουργήσουμε μια βάση αξιών που ξεπερνούσε την απλή ανάπτυξη.

Υπό αυτή την έννοια, μιλούσαμε για την «ανάπτυξη» ως καλύτερο παράδειγμα. Η συνεχής βελτίωση ή ανάπτυξη δεν σημαίνει πάντα ανάπτυξη. Το σημερινό παράδειγμα είναι: «Αν δεν μεγαλώσεις, πεθαίνεις». Λοιπόν, δεν είμαι απολύτως σίγουρος γι' αυτό, προτιμώ να σκέφτομαι ότι αν δεν αναπτυχθώ, τότε ναι, πεθάνω. Μπορείτε πάντα να εξελίσσεστε, αλλά δεν μπορείτε πάντα να αναπτύσσεστε, γιατί βρισκόμαστε σε ένα σύστημα με περιορισμένους πόρους -- τον κόσμο μας. Ένα παράδειγμα που μου αρέσει να χρησιμοποιώ για να εξηγήσω τη διαφορά μεταξύ ανάπτυξης και ανάπτυξης είναι το νεκροταφείο: τα νεκροταφεία πάντα μεγαλώνουν, αλλά δεν αναπτύσσονται. Η ανάπτυξη περιλαμβάνει περισσότερα άυλα στοιχεία όπως αξίες, οργανωτική συνείδηση, βιωσιμότητα.

Εγώ και ο νέος πρόεδρος της οργάνωσης ερωτευτήκαμε με την πρώτη ματιά. Ως καθηγητής πανεπιστημίου, συνήθιζα να εξηγώ στους μαθητές μου τη Διαχείριση βάσει αξίας. Μοιράστηκα αυτήν την προσέγγιση με τον πρόεδρο και σκεφτήκαμε ότι θα μπορούσε να είναι μια λύση για τη διασφάλιση της βιώσιμης ανάπτυξης του συστήματος. Στη συνέχεια, ο πρόεδρος πρότεινε να αναπτύξω ένα μοντέλο διαχείρισης βάσει αξίας που θα εφαρμοστεί σε 21 εργοστάσια σε όλο τον κόσμο.

Αρχικά, επιλέξαμε έναν εκπρόσωπο από τις διαφορετικές γεωγραφικές περιοχές με την ιδέα να φτιάξουμε μαζί ένα μοντέλο και στη συνέχεια να επεκτείνουμε την εργασία στα διάφορα εργοστάσια. Με αυτόν τον στόχο επιλέξαμε έναν εκπρόσωπο από Ηνωμένες Πολιτείες, Κίνα, Τουρκία, Σλοβενία, Ρωσία, Βραζιλία και Βέλγιο. Ήταν μια σημαντική προσπάθεια γιατί κάθε 15 μέρες έπρεπε να μαζευόμαστε στο Βέλγιο για μερικές μέρες. Ξεκίνησα τη διαδικασία να προσπαθήσω να βρω τις αξίες που μας ένωσαν. Ποιες αξίες ενώνουν Ευρωπαίους, Αμερικανούς, Κινέζους, Ρώσους και Τούρκους; Είχα μια λίστα με 140 τιμές και τους είπα: «Ας επιλέξουμε τις τιμές που είναι κοινές σε όλους μας». Μετά από διάφορες συναντήσεις και συζητήσεις καταλάβαμε ότι η διαδικασία δεν προχωρούσε. Οι αξίες που είχαμε δεν ήταν υπερπροσωπικές ή διαπολιτισμικές αξίες. Είναι πολύ διαφορετικό πώς τα ερμηνεύει κάθε άτομο και πολιτισμός.

Ήμασταν λίγο χαμένοι αλλά τότε είχα την τύχη μιας πολύ σημαντικής συνάντησης στη ζωή μου. Γνώρισα τον Stephen Covey, ο οποίος έγραψε το βιβλίο «The 7 Habits of Highly Effective People». Πήγα σε ένα συνέδριο στη Μαδρίτη και ήταν πολύ περιζήτητος, αλλά επειδή δεν έχω πολλά μαλλιά σαν αυτόν, νομίζω ότι του άρεσε. Μου είπε, «Πάμε και οι δύο στο ίδιο κομμωτήριο!» (γέλια). Ο José Juan με τον Stephen Covey

Μοιράστηκα το πρόβλημα που αντιμετώπιζα στον καθορισμό των κοινών αξιών μεταξύ των πολιτισμών και απάντησε γρήγορα: "Μην εργάζεστε με αξίες, δουλέψτε με αρχές. Η διαφορά μεταξύ των αξιών και των αρχών είναι ότι οι αξίες είναι ατομικές, αμφισβητούμενες και υποκειμενικές. Μπορείτε να εκτιμήσετε τη φήμη, το χρήμα, την ακινησία... Αλλά οι αρχές είναι καθολικές, είναι εγγενείς στην ανθρώπινη φυλή, όπως η πράξη. Ο Stephen είπε ότι υπάρχουν πολλές αξίες αλλά όχι τόσες πολλές αρχές.

Ένα άλλο ενδιαφέρον γεγονός σχετικά με τις αξίες και τις αρχές είναι ότι οι αξίες διέπουν τις πράξεις μας. για παράδειγμα, αν εκτιμώ τη φήμη ή τη δύναμη ή τα χρήματα, οι ενέργειές μου θα κινηθούν ανάλογα, αλλά οι αρχές ενεργούν μετά από δράση και καθορίζουν τον αντίκτυπο των πράξεών μας. Εάν κάνετε κάτι χωρίς σεβασμό για ένα άλλο άτομο, τότε οι συνέπειες αυτής της πράξης θα είναι εκτός ελέγχου. Ο Stephen μοιράζεται το παράδειγμα του Χίτλερ. Ίσως είχε την αξία της οικογένειας, ίσως να ήταν γοητευτικός με την οικογένειά του ή να συμπεριφερόταν στη γυναίκα του με σεβασμό… Αλλά οι πράξεις του δεν ακολουθούσαν τους παγκόσμιους κανόνες του σεβασμού, οπότε προκύπτουν οι συνέπειες, συνέπειες που ορίζονται από αυτές τις αρχές. Οι αξίες οδηγούν τις πράξεις και τις αρχές σας, τις συνέπειες.

Με αυτό το μήνυμα μου έδωσε μια πολύ καλή ιδέα. Στην επόμενη συνάντηση στο Βέλγιο είπα: «Ας δούμε ποιες είναι οι μεγάλες απειλές στον κόσμο σήμερα, ποιες είναι οι συνέπειες της δράσης ενάντια στις αρχές». Αξιοποιήσαμε αυτό που οι ειδικοί αποκαλούν: «Οι μεγάλες απειλές». Ένα από τα αναδυόμενα θέματα ήταν η ανισότητα, εντός και μεταξύ των χωρών, μια άλλη απειλή ήταν η τρομοκρατία και μια άλλη η οικολογική κρίση.

Όλοι συμφωνήσαμε ότι επρόκειτο για μεγάλες απειλές, και σύμφωνα με τον Stephen Covey, αυτές ήταν οι συνέπειες που βιώναμε στον κόσμο μας επειδή δεν ενεργούσαμε σύμφωνα με οικουμενικές αρχές. Τότε είπαμε, αν αυτές είναι οι συνέπειες, ποιες είναι οι αρχές που παραβιάζουμε με τις πράξεις μας; Και πήραμε τρία:

1. Αλληλεγγύη: Δεν είμαι μόνος στον κόσμο. Η ανισότητα προέρχεται από τη μη κατανόηση της θεμελιώδης διασύνδεσής μας. Μιλήσαμε για τα περίφημα στεγαστικά δάνεια υψηλού κινδύνου (με υψηλό ρίσκο), όπου οι άνθρωποι σκέφτονταν: «Αν πάρω το μπόνους για την πώληση ενός στεγαστικού δανείου, αυτό είναι αρκετά καλό, δεν με νοιάζει αν μπορείτε να το πληρώσετε ή όχι». Η οικονομική μας κρίση προέκυψε σε μεγάλο βαθμό από αυτό το είδος σκέψης.

2. Σεβασμός στους ανθρώπους: Με την τρομοκρατία και τη βία, υπάρχει έλλειψη σεβασμού προς την αξιοπρέπεια του λαού. Μπορείς να είσαι Χριστιανός, Μουσουλμάνος, Ινδουιστής, άθεος, αλλά σε σέβομαι ανεξάρτητα από την πίστη σου. Μπορεί να είσαι από το ένα μέρος ή από το άλλο, μπορεί να είσαι λευκός ή μαύρος, αλλά σε σέβομαι. Όταν πέφτουμε σε δυσανεξία, τότε χωρίζουμε από τους άλλους και εμφανίζεται το πρόβλημα.

3. Φροντίδα για το περιβάλλον: Η τρίτη αρχή που ανακαλύψαμε ήταν η φροντίδα για το περιβάλλον, για τους φυσικούς πόρους, για τη Φύση. Βασιζόμαστε απόλυτα στη Φύση για να συντηρήσουμε τη ζωή μας και το έχουμε ξεχάσει αυτό.

Αυτή η διαδικασία της ανακάλυψης των αρχών ως ομάδα είναι ένα από τα πιο εκπληκτικά πράγματα που μου συνέβησαν ποτέ. Μια γυναίκα από την Κίνα είπε: «Ω! Αυτές είναι οι αρχές για τις οποίες μιλούσε ο Κομφούκιος». Άνθρωποι που προέρχονταν από χριστιανικό και μουσουλμανικό υπόβαθρο είπαν ότι είχε μεγάλη απήχηση με το μήνυμά τους «Αγαπάτε ο ένας τον άλλον», άνθρωποι από τη Βραζιλία το συνέδεσαν με το σεβασμό για την Pachamama (Μητέρα Γη για τους αυτόχθονες τοπικούς πολιτισμούς). Συνειδητοποιήσαμε ότι αυτές οι αρχές ήταν εκεί στη ρίζα όλων των μεγάλων φιλοσοφιών και παραδόσεων.

Είπαμε λοιπόν, «Αυτό είναι!» Αυτοί είναι οι πυλώνες με τους οποίους θέλουμε να χτίσουμε το σπίτι μας. Η οροφή στην Κίνα μπορεί να είναι διαφορετική από την οροφή στην Ισπανία, αλλά οι κολώνες θα είναι οι ίδιοι. Στη συνέχεια , έπρεπε να το μοιραστούμε με τα αφεντικά μας, έτσι μεταφράσαμε αυτές τις καθολικές αρχές στην επιχειρηματική γλώσσα και καταλήξαμε στα εξής:

1. Προσανατολισμός στον πελάτη (stakeholders): Φροντίζουμε για όλους τους ενδιαφερόμενους και βρίσκουμε τη σωστή ισορροπία μεταξύ αυτού που δίνουμε και αυτού που παίρνουμε.

2. Σεβαστείτε τους ανθρώπους: Σεβαστείτε την ανθρώπινη αξιοπρέπεια και συλλογιστείτε όλες τις πτυχές της ανθρώπινης ανάπτυξης: πνευματική, σωματική, συναισθηματική και πνευματική.

3. Εξάλειψη των απορριμμάτων: Χρησιμοποιήστε τους λιγότερους δυνατούς πόρους, μόνο τους απαραίτητους με τη μέγιστη οικολογική απόδοση.

Αυτοί ήταν τρεις πυλώνες του σπιτιού που δεν επρόκειτο να αλλάξουν. Τα τούβλα μπορεί να αλλάξουν, η στέγη μπορεί να αλλάξει, αλλά οι στύλοι θα παρέμεναν ίδιοι. Μετά από αυτούς τους πυλώνες, πάνω από αυτούς, εντοπίσαμε όλα τα συστήματα του οργανισμού και όλες τις διαδικασίες δράσης. Στο τέλος, οι αρχές μας βοήθησαν στην αξιολόγηση όλων των λειτουργιών μας.

Για παράδειγμα, αν είχα μια διαδικασία επιλογής και δεν έδινα ίσες ευκαιρίες σε όλους τους υποψηφίους, τότε δεν σεβόμουν πραγματικά τους ανθρώπους. Έπρεπε να βεβαιωθώ ότι οι διαδικασίες μου ευθυγραμμίζονται με τις αρχές μας και επίσης να διασφαλίσω ότι δεν υπήρχε ευνοιοκρατία. Ένα άλλο παράδειγμα, αν χρειαζόμουν τρεις εβδομάδες για να επιλέξω κάποιον αντί για πέντε εβδομάδες, θα ήταν καλύτερο.

Ένα τυπικό λάθος στο Value Based Management είναι ότι όλες οι εταιρείες μιλούν για αυτό, αλλά τελικά δεν κάνουν τίποτα για να το εφαρμόσουν. Οδήγησα μια μελέτη για αξίες και αρχές που ακολουθήθηκαν από διεθνείς εταιρείες. Όλοι μιλούν για το σεβασμό και τον προσανατολισμό των ενδιαφερομένων. Πώς όμως εφαρμόζουν αυτές τις αξίες; Σε όλες τις εταιρείες αρέσει να συστηματοποιούν τις ενέργειες σε διαδικασίες και πρωτόκολλα. Αυτά τα πρωτόκολλα μπορούν να αξιολογηθούν για να δούμε αν ακολουθούν τις αρχές, αν δεν το κάνουν, ξέρω ότι οι συνέπειες θα είναι αρνητικές. Αναρωτιέμαι, πόσες εταιρείες θα περνούσαν αυτό το τεστ;

Το ποιοτικό μας σπίτι στο Bekaert

Όταν κάποιος νέος εισερχόταν στην εταιρεία, εισήχθη στον οργανισμό μέσω του Quality House. Χρησιμοποιήσαμε επίσης το μοντέλο για να δικαιολογήσουμε τους στόχους μας. Για παράδειγμα, αν ο κύριος στόχος μας δεν ήταν να έχουμε εργατικά ατυχήματα, αυτό ήταν ευθυγραμμισμένο με τη βασική μας αρχή του σεβασμού των ανθρώπων, και όταν είπαμε ότι θέλουμε να μειώσουμε τη χρήση των πόρων, αυτό ευθυγραμμιζόταν με την εξάλειψη των απορριμμάτων.

Σε πρακτικό επίπεδο, κάθε χρόνο αξιολογούσαμε στόχους, αποτελέσματα και συστήματα με πολύ απλό τρόπο, και αυτό μας επέτρεπε να βρούμε τομείς βελτίωσης και καλές πρακτικές στα διάφορα εργοστάσια και τμήματα. Αυτή η διαδικασία ήταν παρόμοια με αυτές που εφαρμόστηκαν από διαφορετικές εταιρείες όπως το μοντέλο EFQM (Ευρωπαϊκό Ίδρυμα Διαχείρισης Ποιότητας), το Μοντέλο Αριστείας Malcolm Baldrige που χρησιμοποιείται στις Ηνωμένες Πολιτείες και το Βραβείο Deming που χρησιμοποιείται στην Ιαπωνία. Μια διαφορά με το μοντέλο μας είναι ότι θα αξιολογούσαμε και συμπεριφορές, κάτι που είναι αρκετά καινοτόμο. Είχαμε μια λίστα με συμπεριφορές που ήταν ευθυγραμμισμένες και κακώς ευθυγραμμισμένες με τις αρχές (Do's and Dont's) και ρωτούσαμε τους εργαζομένους μας: Πόσο μακριά είμαστε από τις αρχές μας; Θα αναλύαμε τα αποτελέσματα και στη συνέχεια θα αναλάβαμε δράση.

Τα 4 χρόνια που πέρασα δουλεύοντας με το Quality House σε όλο τον κόσμο ήταν υπέροχα. Η συζήτηση για τέτοια πράγματα δημιούργησε μια πολύ βαθιά επικοινωνία μεταξύ μας, ανεξάρτητα από το αν ήμασταν Κινέζοι ή Ισπανοί, αυτό ήταν κάτι που μας συνέδεε όλους. αυτές οι αρχές αποτελούν μέρος της ουσίας του να είμαστε άνθρωποι και ξεπερνούν τους πολιτισμούς και τις προσωπικότητες μας…

JR: Αισθάνομαι ότι δεν έχουμε σχεδιάσει σύμφωνα με τέτοιες αρχές. Οι εταιρείες ενεργούν πολλές φορές ενάντια σε αυτές τις αρχές, ενάντια σε αυτό που μας κάνει να νιώθουμε ευτυχισμένοι, συνδεδεμένοι.

JJ: Στις εταιρείες, οι άνθρωποι το αντιλαμβάνονται. Όπως γνωρίζετε, στις εταιρείες μιλάμε για αποστολή, όραμα και αξίες. Μερικές φορές με αξίες προσπαθούμε να τις εφαρμόσουμε, δουλεύουμε με αυτές, αλλά πολλές φορές δεν γίνονται μέρος της πραγματικότητας. Υπάρχει ένας διαχωρισμός … Επιστρέφουμε σε αυτό το πρόβλημα του μισού μέτρου, την απόσταση μεταξύ κεφαλιού και καρδιάς. Οι Ιάπωνες λένε πάντα, κοιτάξτε τα πόδια και όχι το στόμα. Τα πόδια είναι αυτό που κάνεις, πώς κινείσαι. Αυτό που λέτε δεν είναι πάντα ευθυγραμμισμένο με αυτό που κάνετε. Αυτός είναι ο λόγος που αισθάνομαι ότι η αυθεντική ηγεσία και η κλιμάκωση είναι τόσο σημαντικά. Έχω δει ότι η συνεργασία με τον οργανισμό και το να ξεχνάς το άτομο είναι πολύ περίπλοκη. Εάν δεν έχετε εργαστεί με τη δική σας ηγεσία, στη ζωή σας, θα είστε πολύ περιορισμένοι όταν οδηγείτε άλλους.