Þjónandi Forystu í viðskiptum: Viðtal við Jose Juan Martinez

Athugasemd viðmælanda: Ég hitti José Juan árið 2013. Ég var nýkominn aftur til Spánar frá Indlandi og var að taka þátt í 21 dags góðmennskuáskorun . Á 21 dags tímabili gerðu 5.000 manns alls staðar að úr heiminum góðvild á hverjum degi, samtals tæplega 11.000 umbreytingaraðgerðir! Fyrsta daginn í áskoruninni ákvað ég að kaupa köku og gefa einhverjum af handahófi á götunni. Ég vildi að það væri nafnlaust svo ég þurfti að fá félaga í góðvild. Fyrsti maðurinn sem ég hitti var José Juan! Hann gaf kökuna og síðan þá höfum við tengst mörgum ævintýrum þjónustu og örlætis, þar á meðal samfélagstilraunir eins og Awakin Circles (sem við byrjuðum á heimili hans eftir tækifærisfund okkar) eða upplifunarsamkomulag eins og Reloveution . José Juan er varanleg innblástur fyrir þá sem kynnast honum.

- Joserra G.

José Juan Martinez (JJ) er ekki ókunnugur velgengni. Iðnaðarverkfræðingur að mennt byggði hann upp glæsilegan feril hjá Bekaert, fjölþjóðlegu bílafyrirtæki. En þrátt fyrir fjölda faglegra afreka, þegar hann náði 40, var ríkjandi tilfinningin sem hann upplifði tómleiki. Með því að leitast við að taka á þessu tómarúmi hóf hann könnun á viskuhefðum heimsins sem halda áfram til þessa dags - og samhliða persónulegri þróun sinni hefur hann einnig byggt dýrmætar brýr yfir landafræði, menningu og starfssvið.

Í þessu ritstýrða viðtali veltir José Juan yfir ótrúlegu ferðalagi sínu og ræðir allt frá kreppunni í núverandi leiðtogalíkönum okkar, til þess hvernig við getum skapað rými fyrir samkennd og samvinnu í samkeppnisumhverfi.

Joserra (JR): Vinsamlegast deildu með okkur aðeins um ferð þína og mismunandi tilraunir og lærdóma.

José Juan (JJ): Þakka þér fyrir! Ég hef gengið í gegnum talsverða þróun í lífinu. Þar sem ég fékk góða einkunn í skólanum ákvað ég að læra verkfræði, kannski vegna þess að það var það sem ég átti að gera. Ég valdi ekki Verkfræði sem starfsgrein. Námið mitt og fyrstu störfin voru öll mjög krefjandi, mjög tæknileg. Og eftir nokkurn tíma, þrátt fyrir félagslega og fjárhagslega stöðu mína, fannst mér eitthvað vanta, mér fannst eins og það væri gat í magann á mér... ég vissi ekki hvað ég ætti að kalla það, en ég var ekki ánægð. Ég endaði með því að greina mig sem tilfinningalegt analphabet -- ég var tilfinningalega ólæs.

Ég hef alltaf verið forvitinn maður svo ég ákvað að gera frekari rannsóknir til að skilja betur hvað var að gerast hjá mér. Ég las einhvers staðar að einkennin mín passuðu við það sem kallað var: „The Unhappy Successful Man Syndrome“. Og þetta heilkenni var svo algengt að það hafði verið skráð. Margir um allan heim vinna hörðum höndum í stórfyrirtækjum, klifra upp stigann af mikilli fórnfýsi og alúð og þegar þeir koma á toppinn á þeim stiga gera þeir sér grein fyrir að þeir hafa sett stigann á rangan vegg. Sterk tilfinning um að hafa verið blekkt kemur yfir þá.

Fyrir mig gerðist þetta þegar ég var 40 ára og ég er bara ánægður að þetta gerðist áður en ég var 65 ára. Ég hef séð það gerast hjá mörgum á því stigi. Fólk sem fer á eftirlaun og finnst þá alveg tómt. Allt sitt líf sóttust þeir eftir einu markmiði, einum lífsstíl og einni hugmynd um velgengni, og þegar þeir komast á toppinn átta þeir sig á því að leitin var tóm leit.

Svo þegar ég var 40 ára, eftir að hafa fundið fyrir þessu tómleika, byrjaði ég að spyrja sjálfan mig: Hver er skilgreining mín á farsælu lífi?

Tækifærið til að hugsa um þessa spurningu kom á meðan ég var að vinna hjá Bekaert. Á hverju ári fór allt stjórnendahópurinn í tveggja daga frí til að ígrunda verkefni, framtíðarsýn og gildi fyrirtækisins og skilgreina stefnu og markmið fyrir næstu þrjú ár. Í einni af þessum athvarfum datt mér í hug: Mikilvægasta fyrirtækið í lífi mínu er ég, svo hvers vegna ekki að halda svona sams konar athvarf fyrir sjálfan mig?

Á hverju ári, síðan 1991, hef ég eytt tveimur dögum einn til að ígrunda verkefni mitt í lífinu og horfast í augu við þá miklu heimspekilegu spurningu: Hver er tilgangur lífs míns? Eru það peningar? Er það faglegur árangur? Er það eitthvað annað? Á þessum frístundum fylgi ég sama sniði og við fylgjum í viðskiptahöfum okkar, aðeins að þessu sinni heitir fyrirtækið José Juan SA.

JR: Og eftir nokkurn tíma ákvaðstu að deila þessu persónulega ferli með fleirum...

JJ: Já, á meðan ég var að kenna í háskólanum deildi ég því með verkfræðinemunum mínum og núna, nokkrum árum seinna, muna þeir eftir mér ekki vegna kenninganna sem ég kenndi, heldur meira vegna sjálfsleiðtogans sem ég deildi með þeim. Ég áttaði mig á því að þetta gæti verið mjög gagnlegt fyrir fleira fólk og síðan þá höfum við skipulagt þriggja daga athvarf þar sem við kannum vitsmunagreind með tilfinningagreind og líka líkamsgreind. Í þeim fyrirtækjum sem ég vinn með talar fólk mikið um forystu og forsenda mín fyrir því er: Hvernig á ég að geta leitt aðra ef ég get ekki leitt sjálfan mig? Ég tel að þegar þú vinnur einhvers konar persónulega vinnu, þá ertu hæfari til að hjálpa öðrum.

Ég hef mikla ástríðu fyrir þessu; Mér finnst að við verðum að kenna þessi gildi, sérstaklega í skólanum. Mér finnst forysta kennara nauðsynleg og foreldraforysta líka; forysta skilin sem getu til að hafa áhrif á aðra, eitthvað sem við öll höfum. Við getum öll haft áhrif á umhverfi okkar, vini okkar og fjölskyldu. En það er mikilvægt að hafa okkar eigin sjálfsþekkingarferli fyrst. Til dæmis, ef foreldrar geta fylgst með og hugleitt hvernig þeir fengu menntun og skapað innsýn út frá því, munu þeir geta unnið betur með börnunum sínum.

JR: Heldurðu að það sé leiðtogakreppa núna á Spáni og í heiminum?

JJ: Ég held það. Ekki aðeins á pólitískum vettvangi þar sem það virðist augljóst, heldur einnig á mörgum öðrum sviðum: viðskiptalífi, menntun, trúarbrögðum, samtökum... Ég held að við getum séð hvenær einhver hefur ekki unnið það persónulega starf. Rannsóknir og okkar eigin viska segja okkur að allir stóru leiðtogar sögunnar gengu í gegnum einhvers konar sjálfsþekkingarferli, ferli þar sem þeir gátu uppgötvað styrkleika sína og greint möguleg umbætur. Þeir voru að spyrja mikilvægra spurninga. Spurningar eins og: "Hvernig get ég verið umkringdur fólki sem bætir mig við? Hvernig get ég skapað sameiginlega forystu, jafnvel þegar ég er í þeirri stöðu að vera leiðtogi?"

Í sumum kristnum klaustrum, eins og í Santo Domingo de Silos, beita þeir mjög áhugaverðu leiðtogalíkani sem kallast „regla heilags Benedikts“. Það er reglan sem veitir samfélaginu innblástur í Benediktskirkjuklaustrunum og hún var skrifuð af heilagi Benedikt fyrir 1500 árum. Fyrir þá er ábóti yfirmaðurinn, en það er mikil þátttaka og sameiginlegar fyrirspurnir. Reglan segir: "Í klaustrinu, hvenær sem við þurfum að tala um mikilvæg mál, mun ábótinn leiða allt samfélagið saman og mun persónulega fletta ofan af málinu. Síðan hlustar hann á alla bræðurna, eftir þetta mun hann íhuga einn og ákveða síðan hvað sé viðeigandi að grípa til. Gerðu allt með ráðum frá öðrum og þú munt aldrei sjá eftir neinu."

Svo í þessu tilviki tekur ábóti ákvarðanir, en hann hefur hlustað á alla munkana áður. Hann er leiðtogi og hann hefur auðveldað þátttöku allra. Þetta er mjög áhugaverð tegund af forystu sem hefur reynst gild í meira en 1500 ár. Ég held að núverandi leiðtogar ættu að kynna sér svona fyrirmyndir.

JR: Stundum talarðu um þjónandi forystu. Ég veit ekki hvort þér líkar við orðið „leiðbeinandi“. Persónulega lít ég á leiðtoga sem manneskju sem auðveldar öðrum hluti, einhver sem gerir hlutina auðveldari. Ég man hvernig í Bekaert, þú hafðir mjög góða reynslu í þeim skilningi, þú fann leiðtoga sem voru alltaf að hugsa um hvernig ætti að þjóna öðrum.

JJ: Já, ég hef áttað mig á því að orðin „leiðtogi“ og „leiðtogi“ hafa frekar neikvæða merkingu fyrir fullt af fólki, kannski vegna þess að þau eru ofnotuð eða kannski vegna þess að þau fá þá til að hugsa um leiðtoga sem þeim líkar ekki við.

Ég er mjög hrifin af hugmyndinni um leiðtoga sem leiðbeinendur og hugmyndina um að leiðtogar séu fólk sem gerir störf annarra auðveldari, ég held að það sé kjarninn í því sem kallast Ekta forystu. Í viðskiptalífinu tala fólk líka um aðstæðubundna forystu. Stundum eru mjög ung teymi sem gætu þurft leiðbeinandi leiðtoga, en fyrir mig er það satt að „mikil leiðtogaástand“ er þjónandi forystu. Í Bekaert vorum við vön að segja að þau orð sem leiðtogi ætti helst að nota væru: „Hvað get ég gert fyrir þig?“. Ég æfði það og það er ótrúlegt því þessi orð hafa djúpa merkingu, þau segja eitthvað eins og: "Ég treysti þér, þú veist hvað þú ert að gera og ég er hér til að hjálpa þér". Þannig finna allir í fyrirtækinu meira vald til að nýta sína eigin hæfileika, þeir finna fyrir auknu eignarhaldi á stofnuninni og þeim finnst þeir metnir meira.

Þessi tegund leiðtoga virðist andstæð hinni stigveldu pýramídísku, sem er hið hefðbundna fyrirmynd sem stór fyrirtæki eru vön, mjög innblásin af leiðtogastíl hersins, þar sem einn aðili er til staðar til að veita umboð, hinn til að fylgja skipunum. Þegar þú segir við einhvern: "Hvað get ég gert fyrir þig?" þeir hugsa: "Hvað er að þessum manni? Kannski er hann veikur yfirmaður." Í Kína til dæmis er erfitt fyrir marga að skilja þessa tegund þjónandi forystu, vegna þess að þeir eru vanir mjög stigveldum lífsstíl. Fólk bregst minna af sjálfu sér þegar það óttast mistök eða refsingu. Margir starfsmenn munu ekki hreyfa fingur nema um pöntun sé að ræða og það takmarkar sköpunargáfu þeirra og hæfileika.

Ég áttaði mig líka á því að þú getur ekki hoppað úr einni tegund forystu í aðra, þú verður að þróast smám saman. Eins og hjá fólki, eins er það innan stofnana, verður að vera framsækið þróunarferli. Í nokkurn tíma var ég svekktur í Kína vegna þess að ég reyndi að breyta tegund leiðtoga frá einum öfgunum í aðra án þess að huga að menningarlegum bakgrunni þeirra.

JR: Vinur minn, Jayeshbhai Patel , forstöðumaður Gandhi Ashram á Indlandi segir oft: „Vertu ekki leiðtogi, vertu stigi“, sem þýðir að vera ekki í aðalhlutverki, heldur vera tæki til að hjálpa fólki að nýta möguleika sína og öðlast meiri yfirsýn fyrir sjálft sig.

JJ: Já, ég deili þeirri trú að lokaverkefni leiðtoga sé ekki að fá fleiri fylgjendur, heldur að búa til fleiri leiðtoga. Mér líkar líka við orðatiltækið Authentic Leadership. Ekta leiðtogi veit hvar hann á að vera á hverju augnabliki, hann er fyrir framan þegar hlutirnir eru ekki eins góðir og hann er aftastur þegar hlutirnir virka. Þetta er allt öðruvísi en við sjáum nú á dögum. Það eru margir leiðtogar sem eru ómeðvitað knúin áfram af egói sínu, fólk sem hefur mikla ástríðu fyrir að vera framarlega á myndum.

JR: Að þessu leyti talarðu um 4 H sem ekta leiðtogi þarf til að þróa...

JJ: Já! Það er mjög viðeigandi vegna þess að samsvarandi orð á ensku byrja líka á H. Og á spænsku hefur 'H' tvær áhugaverðar merkingar, önnur er sú að það er hljóðlaust, og í þeim skilningi vilja ekta leiðtogar frekar hlusta á að tala, og hitt er 'H' fyrir 'hacer' ('gera' á spænsku), mér finnst ekta leiðtogi skilgreinast ekki af því sem hann/hann segir af því sem hann/hann gerir.

Þetta eru 4 H

- Heiðarleiki: Heiðarleiki kemur fyrst. Góður leiðtogi hefur grunn af heiðarleika, ekki aðeins heilindum eða skorti á spillingu, heldur einnig samræmi milli þess sem hann/hún hugsar, finnst, segir og gerir. Heiðarleiki skilinn þannig er grundvöllur trausts, ef þú ert ekki fær um að byggja upp traust, hvernig ætlarðu að verða góður leiðtogi?

- Auðmýkt: Auðmýkt er ekki skilið sem „að hugsa minna um sjálfan sig“ heldur „að hugsa minna um sjálfan sig“ og meira um fólkið sem þú vinnur með. Svona auðmýkt er mjög samofin spurningunni: Hvað get ég gert fyrir þig? Þjónandi leiðtogaaðferðin reynir alltaf á auðmýkt þína. Auðmýkt gerir okkur kleift að halda áfram að læra, vaxa og bæta okkur. Japanir kalla það „Kaizen“. Það er alltaf hægt að bæta sig. Hver vill fullkomna leiðtoga sem vita allt og viðurkenna aldrei mistök sín?

- Mannkynið: Við erum að fást við fólk, ekki bara hluti eða verkefni. Ekta forysta hefur að gera með aðferðafræði en mikilvægara er að hún skilur tilfinningar. Ekta leiðtogi þarf að hafa innsýn í mannlegt eðli og geta ígrundað fjórar hliðar þess (líkamlega, vitsmunalega, tilfinningalega og andlega). Hann/hún þarf að vera fær í að bera kennsl á og virkja hæfileika annarra, og einnig í að hjálpa fólki að finna eigin gjafir.

- Húmor: Kímnigáfa getur dregið úr mikilli spennu. Á þessum tímum er jákvæðni nauðsynleg hjá leiðtogum okkar. Leiðtogi sem hefur alltaf áhyggjur og brosir aldrei er ekki hjálplegur. Menn tala nú líka um tilfinningalega forystu. Ef leiðtoginn er óttasleginn, þá nær það til hinna liðsins, og það sama gerist með hamingju þeirra og eldmóði; tilfinningar eru smitandi. Hinn ekta leiðtogi þarf að þekkja og stjórna tilfinningum sínum, því þó þær séu ósýnilegar, þá eru þær sendar. Það er mjög auðvelt að vita hvenær leiðtogi er að gefa eða taka orku frá þér, jafnvel þótt hann segi ekki eða geri neitt.

Í Head, Heart, Hands hörfa þar sem við áttum okkur á því að 4 Hs mynda frábæran stiga :)

JR: Fyrir mig er mjög áhugaverður lærdómur frá nokkrum stofnunum sem ég vinn með hugmyndin um að halda plássi. Leiðtoginn er trúnaðarmaður rýmis fyrir þig svo að þú getir vaxið óaðskiljanlega sem manneskja. Þetta er eins konar forysta sem er knúin áfram af djúpu trausti til annarra, meðfæddu trausti á gáfur þeirra og visku. Í einhverjum skilningi er það „Gerðu ekkert“ leiðtogastíll, þar sem þú leiðir einfaldlega með fordæmi veru þinnar og hefur rými fyrir aðra til að kanna eigin gjafir og hæfileika í öruggu rými.

JJ: Já, einu sinni var ég spurður: hver er tilvitnunin sem hefur veitt þér mestan innblástur í atvinnulífinu þínu? Ég mun alltaf muna orð fyrsta yfirmanns míns í Bekaert, José Luis Martínez (einhver sem ég ber mikla virðingu fyrir). Við vorum í miðjum stórum breytingum og bættum ferlum og hann sagði okkur: "Af hverjum tíu hlutum sem við reynum er einn árangursríkur, svo við verðum að prófa 100 hluti til að 10 gangi upp. Reyndu án ótta, og öll mistök geta farið á reikninginn minn". Eina þvingunin sem hann setti okkur var að tilraunir okkar gætu ekki gengið gegn grunngildum okkar eða meginreglum. Þetta skapaði rými sem þú talar um, þar sem fólk getur þróað sköpunargáfu sína og hæfileika.

Það var fullt samræmi á milli þess sem hann sagði og þess sem hann gerði. Hann var fyrirmynd um auðmýkt, vildi alltaf læra, lærði alltaf nýja hluti og stundaði það sem hann lærði. Þetta skapaði menningu í stofnuninni sem lifir enn núna.

Fyrir nokkrum vikum var ég staddur í Madríd á námskeiði sem doktor Jeffrey Liker kenndi, einhver sem hefur verið að læra Lean Manufacturing aðferðir Toyota í 40 ár, og þar á námskeiðinu var fyrrverandi yfirmaður minn José Luis Martínez, 70 ára, enn að læra og bæta sig! Með Jeffrey K. Liker í Madrid (júní 2016)

JR: Ég man líka eftir starfi þínu hjá Bekaert sem heildargæðastjóri, þú ferðast um heiminn og þú byrjaðir á verkefni til að innleiða mjög heildrænt stjórnunarlíkan, þú kallaðir það gæðahúsið, og það hús átti rætur í þremur grundvallarreglum sem þú eimaðir eftir rannsóknir þvert á verksmiðjur og menningu...

JJ: Já. Fyrir sjö árum síðan breyttist forseti fyrirtækisins okkar. Nýi forsetinn sá að við vorum að vaxa mikið í Kína og öðrum Asíulöndum; við tókum saman meira en 1000 nýtt fólk á hverju ári. Hann sá að þetta vaxtarlíkan var ekki sjálfbært. Við byrjuðum að tala um sjálfbæran og arðbæran vöxt. Það var arðbært en við vorum ekki viss um hvort það væri sjálfbært. Hann var vanur að líkja því við lestarteina sem er að stækka, en önnur teinin vex hraðar en hin; nema við komum í jafnvægi, þá var lestin að fara út af sporinu. Í því samhengi óhóflegs vaxtar ákváðum við að búa til grunn verðmæta sem næði lengra en eingöngu vöxtur.

Í þessum skilningi töluðum við um „þróun“ sem betri hugmyndafræði. Stöðugar umbætur eða þróun þýðir ekki alltaf vöxt. Hugmyndin í dag er: "Ef þú vex ekki, þá deyrðu". Jæja, ég er ekki alveg viss um það, ég vil frekar halda að ef ég þroskast ekki, þá já, ég dey. Þú getur alltaf þróast, en þú getur ekki alltaf vaxið, vegna þess að við erum í kerfi með takmarkaðar auðlindir - heimurinn okkar. Eitt dæmi sem mér finnst gaman að nota til að útskýra muninn á þroska og vexti er kirkjugarðurinn: Kirkjugarðar stækka alltaf, en þeir þróast ekki. Þróun felur í sér fleiri óefnislegar hluti eins og gildi, skipulagsvitund, sjálfbærni.

Ég og nýi forseti samtakanna urðum ástfangin við fyrstu sýn. Sem háskólaprófessor var ég vanur að útskýra gildismiðaða stjórnun fyrir nemendum mínum. Ég deildi þessari nálgun með forsetanum og við töldum að það gæti verið lausn til að tryggja sjálfbæran vöxt kerfisins. Forsetinn lagði þá til að ég útfærði módel fyrir gildismiðaða stjórnun til að nota í 21 verksmiðju um allan heim.

Til að byrja með völdum við fulltrúa frá hinum ýmsu landsvæðum með þá hugmynd að smíða líkan í sameiningu og útvíkka síðan verkið til mismunandi verksmiðja. Með því markmiði völdum við fulltrúa frá Bandaríkjunum, Kína, Tyrklandi, Slóveníu, Rússlandi, Brasilíu og Belgíu. Það var verulegt átak því á 15 daga fresti þurftum við að safnast saman í Belgíu í nokkra daga. Ég byrjaði á því ferli að reyna að finna þau gildi sem sameinuðu okkur. Hvaða gildi sameina Evrópubúa, Bandaríkjamenn, Kínverja, Rússa og Tyrkja? Ég var með lista yfir 140 gildi og ég sagði þeim: „Veljum þau gildi sem eru sameiginleg okkur öllum.“ Eftir ýmsa fundi og umræður áttuðum við okkur á því að ferlið gengi ekki áfram. Gildin sem við höfðum voru ekki transpersónuleg eða þvermenningarleg gildi. Það er mjög mismunandi hvernig hver manneskja og menning túlkar þau.

Við vorum svolítið týnd en svo varð ég heppnin með mjög mikilvægum fundi í lífi mínu. Ég hitti Stephen Covey, sem skrifaði bókina 'The 7 Habits of Highly Effective People'. Ég fór á ráðstefnu í Madrid og hann var mjög eftirsóttur en þar sem ég er ekki með mikið hár eins og hann held ég að honum hafi líkað vel við mig. Hann sagði við mig: „Við förum báðir í sama hárgreiðslustofuna! (hlær). José Juan með Stephen Covey

Ég deildi vandræðum sem ég átti við að ákvarða sameiginleg gildi þvert á menningarheima og hann svaraði fljótt: „Ekki vinna með gildi, vinndu með meginreglur. Munurinn á gildum og meginreglum er að gildin eru einstaklingsbundin, umdeilanleg og huglæg. Þú getur metið frægð, peninga, kyrrð... En meginreglur eru algildar, þær eru eðlislægar mannkyninu, þyngdarlögmálinu, þær eru alltaf til staðar.“ Stephen sagði að það væru mörg gildi en ekki svo mörg lögmál.

Önnur áhugaverð staðreynd varðandi gildi og lögmál er að gildi stjórna gjörðum okkar; til dæmis ef ég met frægð eða völd eða peninga, munu gjörðir mínar breytast í samræmi við það, en meginreglur virka eftir aðgerð og ákvarða áhrif gjörða okkar. Ef þú gerir eitthvað án þess að bera virðingu fyrir annarri manneskju þá verða afleiðingar þess verknaðar þér ekki við stjórn. Stephen deilir fordæmi Hitlers. Kannski hafði hann gildi fjölskyldunnar, kannski var hann heillandi með fjölskyldu sinni, eða kom fram við konuna sína á virðingarfullan hátt... En gjörðir hans fylgdu ekki almennum reglum um virðingu, svo þá koma afleiðingarnar, afleiðingar sem eru settar af þessum meginreglum. Gildi stjórna gjörðum þínum og meginreglum, afleiðingunum.

Með þessum skilaboðum gaf hann mér mjög góða vísbendingu. Á næsta fundi í Belgíu sagði ég: „Við skulum sjá hverjar eru stóru ógnirnar í heiminum í dag, hverjar eru afleiðingar þess að bregðast við meginreglunum. Við töpuðum á því sem sérfræðingar kalla: „The Great Threats“. Eitt af þeim þemum sem komu upp var ójöfnuður, innan og milli landa, önnur ógn var hryðjuverk, önnur vistfræðileg kreppa.

Við vorum öll sammála um að þetta væru miklar ógnir og samkvæmt Stephen Covey voru þetta afleiðingarnar sem við vorum að upplifa í okkar heimi vegna þess að við hegðum okkur ekki í samræmi við almennar reglur. Svo þá sögðum við, ef þetta eru afleiðingarnar, hvaða meginreglur erum við að brjóta með gjörðum okkar? Og við fengum þrjár:

1. Samstaða: Ég er ekki einn í heiminum. Ójöfnuður stafar af því að skilja ekki grundvallarsamtengingu okkar. Við ræddum um hin frægu undirmálslán (með mikilli áhættu), þar sem fólk hugsaði: „Ef ég fæ bónus fyrir að selja húsnæðislán, þá er það nógu gott, mér er alveg sama hvort þú getur borgað það eða ekki. Efnahagskreppan okkar stafaði að miklu leyti af þessari hugsun.

2. Berðu virðingu fyrir fólki: Með hryðjuverkum og ofbeldi er skortur á virðingu gagnvart reisn fólksins. Þú getur verið kristinn, múslimi, hindúi, trúleysingi, en ég virði þig óháð trú þinni. Þú getur verið frá einum stað eða öðrum, þú getur verið hvítur eða svartur, en ég ber virðingu fyrir þér. Þegar við föllum í óþol, þá skiljum við okkur frá öðrum og vandamálið birtist.

3. Umhyggja fyrir umhverfinu: Þriðja meginreglan sem við uppgötvuðum var að hugsa um umhverfið, fyrir náttúruauðlindir, fyrir náttúruna. Við erum algjörlega háð náttúrunni til að viðhalda lífi okkar og við höfum gleymt þessu.

Þetta ferli að uppgötva meginreglurnar sem hópur er eitt það ótrúlegasta sem hefur komið fyrir mig. Kona frá Kína sagði: „Ó! Þetta eru meginreglurnar sem Konfúsíus notaði til að tala um'. Fólk sem kemur frá kristnum og múslimskum bakgrunni sagði að það hljómaði mikið í boðskap þeirra um „Elskaðu hvert annað“, fólk frá Brasilíu tengdi það virðingu fyrir Pachamama (móður jörð fyrir frumbyggja staðbundinn menningu). Við áttum okkur á því að þessar meginreglur voru þarna undirrót allra hinna miklu heimspeki og hefða.

Svo við sögðum: "Þetta er það!" Þetta eru stoðirnar sem við viljum byggja húsið okkar með. Þakið í Kína gæti verið öðruvísi en þakið á Spáni, en stoðirnar verða þær sömu. Síðan þurftum við að deila þessu með yfirmönnum okkar svo við þýddum þessar almennu meginreglur yfir á viðskiptamál og komumst að eftirfarandi:

1. Viðskiptavinamiðun (hagsmunaaðilar): Að sjá um alla hagsmunaaðila og finna rétta jafnvægið milli þess sem gefur og þess sem við fáum.

2. Berðu virðingu fyrir fólki: Berðu virðingu fyrir mannlegri reisn og hugleiddu allar hliðar mannlegs þroska: vitsmunalegum, líkamlegum, tilfinningalegum og andlegum.

3. Eyðing úrgangs: Notaðu sem minnst auðlindir, aðeins nauðsynlegar með hámarks vistvænni skilvirkni.

Þetta voru þrjár stoðir hússins sem áttu ekki eftir að breytast. Múrsteinarnir gætu breyst, þakið gæti breyst, en súlurnar yrðu þær sömu. Eftir þessar stoðir, fyrir ofan þær, fundum við öll kerfi stofnunarinnar og öll verklagsreglur. Að lokum hjálpuðu meginreglur okkar við að meta allar aðgerðir okkar.

Til dæmis, ef ég var með valferli og var ekki að gefa öllum umsækjendum jöfn tækifæri, þá var ég ekki raunverulega að bera virðingu fyrir fólki. Ég þurfti að ganga úr skugga um að verklagsreglur mínar væru í samræmi við meginreglur okkar og einnig að tryggja að það væri engin ívilnun. Annað dæmi, ef ég tek mér þrjár vikur til að velja einhvern í stað fimm vikna væri það betra.

Dæmigerð mistök í Value Based Management eru að öll fyrirtæki tala um það, en þau gera ekkert til að innleiða það. Ég stýrði rannsókn á gildum og meginreglum sem alþjóðleg fyrirtæki fylgdu eftir. Allir tala þeir um virðingu og hagsmunaaðila. En hvernig beita þeir þessum gildum? Öllum fyrirtækjum finnst gaman að skipuleggja aðgerðir í verklagsreglur og samskiptareglur. Þessar samskiptareglur er hægt að meta til að sjá hvort þær fylgi meginreglunum, ef þær gera það ekki veit ég að afleiðingarnar verða neikvæðar. Ég spyr sjálfan mig, hversu mörg fyrirtæki myndu standast það próf?

Gæðahúsið okkar í Bekaert

Þegar einhver nýr kom inn í fyrirtækið var hann kynntur fyrir stofnuninni í gegnum Gæðahúsið. Við notuðum líkanið til að rökstyðja markmið okkar. Til dæmis ef meginmarkmið okkar væri að lenda ekki í vinnuslysum, þá var það í samræmi við meginreglu okkar um að bera virðingu fyrir fólki, og þegar við sögðumst vilja draga úr nýtingu auðlinda, þá var það í samræmi við útrýmingu sóunar.

Á hagnýtu stigi myndum við á hverju ári meta markmið, árangur og kerfi á mjög einfaldan hátt og það gerði okkur kleift að finna umbótasvæði og góða starfshætti í hinum ýmsu verksmiðjum og deildum. Þetta ferli var svipað því sem notað var af mismunandi fyrirtækjum eins og EFQM líkaninu (European Foundation of Quality Management), Malcolm Baldrige Excellence Model sem notað er í Bandaríkjunum og Deming verðlaunin sem notuð eru í Japan. Einn munur á líkaninu okkar er að við myndum líka meta hegðun, sem er frekar nýstárlegt. Við höfðum lista yfir hegðun sem var í samræmi við og ranglega í samræmi við meginreglurnar (Get og Don't) og við myndum spyrja starfsmenn okkar: Hversu langt erum við frá meginreglum okkar? Við myndum greina niðurstöðurnar og grípa til aðgerða.

Þau 4 ár sem ég vann með Gæðahúsinu um allan heim voru frábær. Að tala um slíkt skapaði mjög djúp samskipti okkar á milli, sama hvort við vorum kínversk eða spænsk, þetta var eitthvað sem tengdi okkur öll saman; þessar meginreglur eru hluti af kjarna þess að vera manneskja og fara yfir menningu okkar og persónuleika ...

JR: Mér finnst við ekki hafa hannað eftir slíkum meginreglum. Fyrirtæki bregðast margoft gegn þessum reglum, gegn því sem lætur okkur líða hamingjusöm, tengd.

JJ: Í fyrirtækjum skynjar fólk það. Eins og þú veist þá tölum við í fyrirtækjum um verkefni, framtíðarsýn og gildi. Stundum með gildi reynum við að beita þeim, vinnum með þau, en oft verða þau ekki hluti af raunveruleikanum. Það er aðskilnaður ... Við komum aftur að hálfs metra vandamálinu, fjarlægðinni milli höfuðs og hjarta. Japanir segja alltaf, líttu á fæturna ekki til munnsins. Fæturnir eru það sem þú gerir, hvernig þú hreyfir þig. Það sem þú segir er ekki alltaf í takt við það sem þú gerir. Þetta er ástæðan fyrir því að mér finnst ósvikin forystu og stigaskipting vera svo mikilvæg. Ég hef séð að það er mjög flókið að vinna með stofnuninni og gleyma einstaklingnum. Ef þú hefur ekki unnið með þinni eigin forystu, innan þíns eigin lífs, muntu vera mjög takmarkaður þegar þú leiðir aðra.