व्यवसाय में सेवक नेतृत्व: जोस जुआन मार्टिनेज के साथ एक साक्षात्कार

साक्षात्कारकर्ता का नोट: मेरी मुलाकात जोस जुआन से 2013 में हुई थी। मैं भारत से स्पेन लौटा ही था और 21-दिवसीय दयालुता चुनौती में भाग ले रहा था। 21 दिनों की अवधि के दौरान दुनिया भर के 5000 लोगों ने हर दिन दयालुता के कार्य किए, कुल मिलाकर लगभग 11,000 परिवर्तनकारी कार्य हुए! चुनौती के पहले दिन मैंने एक केक खरीद कर सड़क पर किसी अजनबी को उपहार में देने का फैसला किया। मैं चाहता था कि यह गुमनाम रहे इसलिए मुझे दयालुता के लिए एक साथी की जरूरत थी। मेरी मुलाकात सबसे पहले जोस जुआन से हुई! उन्होंने केक दिया और तब से हम सेवा और उदारता के कई कारनामों से जुड़ चुके हैं, जिसमें अवेकिन सर्किल जैसे सामुदायिक प्रयोग (जो हमने अपनी आकस्मिक मुलाकात के बाद उनके घर में शुरू किए थे) या रिलोव्यूशन जैसे अनुभवात्मक रिट्रीट शामिल हैं।

- जोसेरा जी.

जोस जुआन मार्टिनेज (जेजे) सफलता के मामले में कोई अजनबी नहीं हैं। प्रशिक्षण से एक औद्योगिक इंजीनियर, उन्होंने एक बहुराष्ट्रीय ऑटोमोबाइल कंपनी, बेकेर्ट में एक प्रभावशाली कैरियर बनाया। लेकिन पेशेवर उपलब्धियों की एक श्रृंखला के बावजूद, जब वह 40 वर्ष के हुए, तो उन्हें जो सबसे प्रमुख भावना महसूस हुई, वह थी खालीपन की। इस शून्यता को दूर करने की कोशिश में उन्होंने दुनिया की ज्ञान परंपराओं की खोज शुरू की जो आज भी जारी है - और अपने व्यक्तिगत विकास के साथ-साथ उन्होंने भौगोलिक, संस्कृतियों और प्रयास के क्षेत्रों में मूल्यवान पुल भी बनाए हैं।

इस संपादित साक्षात्कार में जोस जुआन अपनी उल्लेखनीय यात्रा पर विचार करते हैं और हमारे वर्तमान नेतृत्व मॉडल में संकट से लेकर प्रतिस्पर्धी वातावरण में हम किस प्रकार सहानुभूति और सहयोग के लिए स्थान बना सकते हैं, सब पर चर्चा करते हैं।

जोसेरा (जेआर): कृपया अपनी यात्रा और इसके विभिन्न प्रयोगों और सीखों के बारे में हमसे कुछ साझा करें।

जोस जुआन (जेजे): धन्यवाद! मैंने जीवन में काफी बदलाव देखे हैं। चूँकि मुझे स्कूल में अच्छे अंक मिले थे, इसलिए मैंने इंजीनियरिंग की पढ़ाई करने का फैसला किया, शायद इसलिए क्योंकि मुझे यही करना था। मैंने इंजीनियरिंग को पेशे के तौर पर नहीं चुना। मेरी पढ़ाई और मेरी पहली नौकरियाँ सभी बहुत ही मादक, बहुत ही तकनीकी थीं। और कुछ समय बाद, मेरी सामाजिक और वित्तीय स्थिति के बावजूद, मुझे लगा कि कुछ कमी है, मुझे लगा कि मेरे पेट में एक छेद है... मुझे नहीं पता था कि इसे क्या नाम दूँ, लेकिन मैं खुश नहीं था। मैंने खुद को एक भावनात्मक अनलफाबेट के रूप में निदान किया - मैं भावनात्मक रूप से निरक्षर था।

मैं हमेशा से ही जिज्ञासु व्यक्ति रहा हूँ, इसलिए मैंने यह समझने के लिए और अधिक शोध करने का निर्णय लिया कि मेरे साथ क्या हो रहा है। मैंने कहीं पढ़ा था कि मेरे लक्षण उससे मिलते-जुलते थे जिसे "दुखी सफल व्यक्ति सिंड्रोम" कहा जाता था। और यह सिंड्रोम इतना आम था कि इसे सूचीबद्ध किया गया था। दुनिया भर में कई लोग बड़ी कंपनियों में कड़ी मेहनत कर रहे हैं, बहुत त्याग और समर्पण के साथ सीढ़ी चढ़ रहे हैं और जब वे उस सीढ़ी के शीर्ष पर पहुँचते हैं तो उन्हें पता चलता है कि उन्होंने सीढ़ी गलत दीवार पर रख दी है। धोखा दिए जाने का एक मजबूत एहसास उनके ऊपर हावी हो जाता है।

मेरे साथ ऐसा तब हुआ जब मैं 40 साल का था, और मैं खुश हूँ कि यह मेरे 65 साल का होने से पहले हुआ। मैंने उस अवस्था में कई लोगों के साथ ऐसा होते देखा है। जो लोग रिटायर होते हैं और फिर पूरी तरह से खालीपन महसूस करते हैं। अपने पूरे जीवन में उन्होंने एक लक्ष्य, एक जीवनशैली और सफलता के एक प्रतिमान का पीछा किया, और जब वे शीर्ष पर पहुँचते हैं तो उन्हें पता चलता है कि उनका प्रयास एक खाली प्रयास था।

तो 40 साल की उम्र में, उस खालीपन को महसूस करने के बाद, मैंने खुद से पूछना शुरू किया: सफल जीवन की मेरी परिभाषा क्या है?

इस सवाल के बारे में सोचने का मौका मुझे तब मिला जब मैं बेकेर्ट के लिए काम कर रहा था। हर साल, पूरी प्रबंधन टीम कंपनी के मिशन, विजन और मूल्यों पर विचार करने के लिए दो दिवसीय रिट्रीट पर जाती थी, और अगले तीन वर्षों के लिए रणनीति और लक्ष्यों को परिभाषित करती थी। उन रिट्रीट में से एक में मेरे मन में एक बढ़िया विचार आया: मेरे जीवन में सबसे महत्वपूर्ण कंपनी मैं हूं, तो क्यों न मैं अपने लिए भी इसी तरह का रिट्रीट आयोजित करूं?

1991 से हर साल, मैं अपने जीवन के मिशन पर चिंतन करने और उस महान दार्शनिक प्रश्न का सामना करने के लिए अकेले दो दिन बिताता हूँ: मेरे जीवन का उद्देश्य क्या है? क्या यह पैसा है? क्या यह पेशेवर सफलता है? क्या यह कुछ और है? इन रिट्रीट के दौरान मैं उसी प्रारूप का पालन करता हूँ जो हम अपने व्यावसायिक रिट्रीट में करते हैं, केवल इस बार कंपनी का नाम जोस जुआन एसए है।

जे.आर.: और कुछ समय बाद आपने उस व्यक्तिगत प्रक्रिया को अधिक लोगों के साथ साझा करने का निर्णय लिया...

जेजे: हाँ, जब मैं विश्वविद्यालय में पढ़ा रहा था, तो मैंने इसे अपने इंजीनियरिंग छात्रों के साथ साझा किया और अब, कुछ साल बाद, वे मुझे मेरे द्वारा पढ़ाए गए सिद्धांतों के कारण नहीं, बल्कि उनके साथ साझा की गई आत्म-नेतृत्व प्रक्रिया के कारण याद करते हैं। मुझे एहसास हुआ कि यह अधिक लोगों के लिए बहुत मददगार हो सकता है और तब से हम तीन दिवसीय रिट्रीट का आयोजन कर रहे हैं जहाँ हम भावनात्मक बुद्धिमत्ता और शारीरिक बुद्धिमत्ता के साथ बौद्धिक बुद्धिमत्ता का पता लगाते हैं । जिन कंपनियों के साथ मैं काम करता हूँ, वहाँ लोग नेतृत्व के बारे में बहुत बात करते हैं और मेरा मानना ​​है: अगर मैं खुद का नेतृत्व करने में सक्षम नहीं हूँ तो मैं दूसरों का नेतृत्व कैसे कर पाऊँगा? मेरा मानना ​​है कि जब आप किसी तरह का व्यक्तिगत काम करते हैं, तो आप दूसरों की मदद करने के लिए अधिक उपयुक्त होते हैं।

मैं इस बारे में बहुत भावुक हूँ; मुझे लगता है कि हमें इन मूल्यों को सिखाना चाहिए, खासकर स्कूल में। मुझे लगता है कि शिक्षकों का नेतृत्व आवश्यक है और माता-पिता का नेतृत्व भी; नेतृत्व को दूसरों को प्रभावित करने की क्षमता के रूप में समझा जाता है, जो हम सभी में है। हम सभी अपने आस-पास, अपने दोस्तों और परिवार को प्रभावित कर सकते हैं। लेकिन सबसे पहले खुद को जानने की प्रक्रिया अपनाना महत्वपूर्ण है। उदाहरण के लिए, यदि माता-पिता देख सकते हैं और इस पर विचार कर सकते हैं कि उन्हें कैसे शिक्षित किया गया और उससे अंतर्दृष्टि प्राप्त करें, तो वे अपने बच्चों के साथ बेहतर काम कर पाएंगे।

जेआर: क्या आपको लगता है कि स्पेन और विश्व में इस समय नेतृत्व संकट है?

जेजे: मुझे ऐसा लगता है। न केवल राजनीतिक क्षेत्र में, जहाँ यह स्पष्ट प्रतीत होता है, बल्कि कई अन्य क्षेत्रों में भी: व्यवसाय, शिक्षा, धर्म, संगठन... मुझे लगता है कि हम बता सकते हैं कि किसी ने व्यक्तिगत कार्य नहीं किया है। अध्ययन और हमारी अपनी बुद्धि हमें बताती है कि इतिहास के सभी महान नेता किसी न किसी तरह की आत्म-ज्ञान प्रक्रिया से गुज़रे, एक ऐसी प्रक्रिया जहाँ वे अपनी ताकत खोज सकते थे, और सुधार के संभावित क्षेत्रों को पहचान सकते थे। वे महत्वपूर्ण प्रश्न पूछ रहे थे। जैसे कि, "मैं ऐसे लोगों से कैसे घिरा रह सकता हूँ जो मुझे पूरक हों? मैं साझा नेतृत्व कैसे उत्पन्न कर सकता हूँ, तब भी जब मैं नेता होने की स्थिति में हूँ?"

कुछ ईसाई मठों में, जैसे कि सैंटो डोमिंगो डे सिलोस में, वे नेतृत्व का एक बहुत ही दिलचस्प मॉडल लागू करते हैं जिसे "सेंट बेनेडिक्ट का नियम" कहा जाता है। यह वह नियम है जो बेनेडिक्टिन मठों में समुदाय को प्रेरित करता है और इसे 1500 साल पहले सेंट बेनेडिक्ट ने लिखा था। उनके लिए, मठाधीश बॉस है, लेकिन इसमें बहुत अधिक भागीदारी और सामूहिक जांच होती है। नियम कहता है: "मठ में, जब भी हमें महत्वपूर्ण मामलों के बारे में बात करनी होती है, तो मठाधीश पूरे समुदाय को एक साथ लाते हैं और व्यक्तिगत रूप से मुद्दे को उजागर करते हैं। फिर वह सभी भाइयों की बात सुनता है, इसके बाद वह अकेले में विचार करता है, और फिर तय करता है कि क्या उचित कार्रवाई की जानी चाहिए। दूसरों की सलाह से सब कुछ करें और आपको कभी किसी बात का पछतावा नहीं होगा।"

तो इस मामले में, मठाधीश निर्णय लेता है, लेकिन उसने उससे पहले सभी भिक्षुओं की बात सुनी है। वह एक नेता है और उसने सभी की भागीदारी को सुगम बनाया है। यह एक बहुत ही दिलचस्प तरह का नेतृत्व है जो 1500 से अधिक वर्षों से वैध साबित हुआ है। मुझे लगता है कि वर्तमान नेताओं को इस तरह के मॉडलों का अध्ययन करना चाहिए।

जेआर: कभी-कभी आप सेवक नेतृत्व के बारे में बात करते हैं। मुझे नहीं पता कि आपको "सुविधाकर्ता" शब्द पसंद है या नहीं। व्यक्तिगत रूप से मैं एक नेता को ऐसे व्यक्ति के रूप में देखता हूँ जो दूसरों के लिए चीजों को सुगम बनाता है, कोई ऐसा व्यक्ति जो चीजों को आसान बनाता है। मुझे याद है कि कैसे बेकेर्ट में, आपको उस अर्थ में बहुत अच्छा अनुभव हुआ था, आपको ऐसे नेता मिले जो हमेशा दूसरों की सेवा करने के बारे में सोचते रहते थे।

जेजे: हां, मैंने महसूस किया है कि 'नेता' और 'नेतृत्व' शब्द बहुत से लोगों के लिए काफी नकारात्मक अर्थ रखते हैं, शायद इसलिए क्योंकि इनका बहुत अधिक प्रयोग किया जाता है या शायद इसलिए क्योंकि ये उन्हें उन नेताओं के बारे में सोचने पर मजबूर करते हैं जिन्हें वे पसंद नहीं करते।

मुझे नेताओं को सुविधाकर्ता के रूप में देखने का विचार बहुत पसंद है, और यह विचार कि नेता वे लोग हैं जो दूसरों के काम को आसान बनाते हैं, मुझे लगता है कि यही वह सार है जिसे प्रामाणिक नेतृत्व कहा जाता है। व्यवसाय में लोग परिस्थितिजन्य नेतृत्व की भी बात करते हैं। कभी-कभी बहुत युवा टीमें होती हैं जिन्हें अधिक निर्देशात्मक प्रकार के नेतृत्व की आवश्यकता हो सकती है, लेकिन मेरे लिए यह सच है कि "नेतृत्व की महान अवस्था" सेवक नेतृत्व है। बेकेर्ट में, हम कहा करते थे कि एक नेता को सबसे अधिक जिन शब्दों का उपयोग करना चाहिए वे हैं: "मैं आपके लिए क्या कर सकता हूँ?"। मैंने इसका अभ्यास किया और यह आश्चर्यजनक है क्योंकि उन शब्दों का गहरा अर्थ है, वे कुछ इस तरह कहते हैं: "मुझे आप पर भरोसा है, आप जानते हैं कि आप क्या कर रहे हैं, और मैं आपकी मदद करने के लिए यहाँ हूँ"। इस तरह से कंपनी में हर कोई अपनी प्रतिभा का उपयोग करने के लिए अधिक सशक्त महसूस करता है, और वे संगठन पर अधिक स्वामित्व महसूस करते हैं और वे अधिक मूल्यवान महसूस करते हैं।

इस तरह का नेतृत्व पदानुक्रमिक, पिरामिडीय नेतृत्व के विपरीत लगता है, जो पारंपरिक मॉडल है जिसका इस्तेमाल बड़ी कंपनियां करती हैं, जो सेना की नेतृत्व शैली से बहुत प्रेरित है, जहां एक व्यक्ति आदेश देने के लिए होता है, दूसरा आदेश का पालन करने के लिए। जब ​​आप किसी से कहते हैं: “मैं आपके लिए क्या कर सकता हूँ?” तो वे सोचते हैं, “इस व्यक्ति में क्या खराबी है? शायद वह एक कमज़ोर बॉस है।” उदाहरण के लिए चीन में कई लोगों के लिए इस तरह के सेवक नेतृत्व को समझना मुश्किल है, क्योंकि वे बहुत पदानुक्रमित जीवनशैली के आदी हैं। जब लोग गलती या सज़ा से डरते हैं तो वे अपने आप कम काम करते हैं। कई कर्मचारी तब तक उंगली नहीं हिलाते जब तक कि कोई आदेश न हो, और यह उनकी रचनात्मकता और उनकी प्रतिभा को सीमित करता है।

मुझे यह भी एहसास हुआ कि आप एक तरह के नेतृत्व से दूसरे तरह के नेतृत्व में नहीं जा सकते, आपको क्रमिक रूप से विकसित होना होगा। जैसा कि लोगों के भीतर होता है, वैसा ही संगठनों के भीतर भी होता है, एक प्रगतिशील विकासवादी प्रक्रिया होनी चाहिए। कुछ समय के लिए मैं चीन में निराश था क्योंकि मैंने उनकी सांस्कृतिक पृष्ठभूमि पर विचार किए बिना एक चरम से दूसरे तक के नेतृत्व को बदलने की कोशिश की थी।

जेआर: मेरे एक मित्र जयेशभाई पटेल , जो भारत में गांधी आश्रम के निदेशक हैं, अक्सर कहते हैं, "नेता मत बनो, सीढ़ी बनो", जिसका अर्थ है कि केंद्र में मत रहो, बल्कि लोगों को उनकी क्षमता तक पहुंचने और स्वयं के लिए बेहतर परिप्रेक्ष्य प्राप्त करने में मदद करने का साधन बनो।

जेजे: हां, मैं इस बात से सहमत हूं कि एक नेता का अंतिम मिशन अधिक अनुयायी प्राप्त करना नहीं है, बल्कि अधिक नेता बनाना है। मुझे प्रामाणिक नेतृत्व की अभिव्यक्ति भी पसंद है। एक प्रामाणिक नेता जानता है कि हर पल उसे कहां रहना है, जब चीजें इतनी अच्छी नहीं होती हैं तो वह आगे रहता है, और जब चीजें ठीक चल रही होती हैं तो वह पीछे रहता है। यह आजकल हम जो देखते हैं उससे बहुत अलग है। ऐसे कई नेता हैं जो अनजाने में अपने अहंकार से प्रेरित होते हैं, ऐसे लोग जिन्हें तस्वीरों में सबसे आगे रहने का बहुत शौक होता है।

जेआर: इस संबंध में आपने 4 एच की बात की है जिसे एक प्रामाणिक नेता को विकसित करने की आवश्यकता होती है...

जेजे: हाँ! यह बहुत उपयुक्त है क्योंकि अंग्रेजी में भी इसी से संबंधित शब्द H से शुरू होते हैं। और स्पेनिश में 'H' के दो दिलचस्प अर्थ हैं, एक यह है कि यह मौन है, और इस अर्थ में, प्रामाणिक नेता बात करने के बजाय सुनना पसंद करते हैं, और दूसरा 'H' का अर्थ है 'hacer' (स्पेनिश में 'करना'), मुझे लगता है कि एक प्रामाणिक नेता की पहचान उसके द्वारा कही गई बातों से नहीं बल्कि उसके द्वारा किए गए कार्यों से होती है।

ये हैं 4 'H'

- ईमानदारी: ईमानदारी सबसे पहले आती है। एक अच्छे नेता का आधार ईमानदारी होती है, न केवल ईमानदारी या भ्रष्टाचार की कमी, बल्कि वह जो सोचता है, महसूस करता है, कहता है और करता है, उसके बीच संरेखण भी होता है। ईमानदारी को इस तरह से समझा जाता है कि यह विश्वास का आधार है, अगर आप विश्वास बनाने में सक्षम नहीं हैं, तो आप एक अच्छे नेता कैसे बन सकते हैं?

- विनम्रता: विनम्रता का मतलब 'खुद के बारे में कम सोचना' नहीं बल्कि 'खुद के बारे में कम सोचना' और अपने साथ काम करने वाले लोगों के बारे में ज़्यादा सोचना है। इस तरह की विनम्रता इस सवाल से बहुत जुड़ी हुई है: मैं आपके लिए क्या कर सकता हूँ? सेवक नेतृत्व दृष्टिकोण हमेशा आपकी विनम्रता का परीक्षण करता है। विनम्रता हमें सीखने, बढ़ने और सुधार करने की अनुमति देती है। जापानी इसे 'काइज़ेन' कहते हैं। सुधार की हमेशा गुंजाइश होती है। कौन ऐसे आदर्श नेता चाहता है जो सब कुछ जानते हों और कभी अपनी गलतियों को न पहचानें?

- मानवता: हम सिर्फ़ चीज़ों या परियोजनाओं से नहीं बल्कि लोगों से भी निपट रहे हैं। प्रामाणिक नेतृत्व का संबंध कार्यप्रणाली से है, लेकिन उससे भी ज़्यादा महत्वपूर्ण बात यह है कि यह भावनाओं को समझता है। एक प्रामाणिक नेता को मानवीय स्वभाव की समझ होनी चाहिए और उसके चार पहलुओं (शारीरिक, बौद्धिक, भावनात्मक और आध्यात्मिक) पर विचार करने में सक्षम होना चाहिए। उसे दूसरे लोगों की प्रतिभा को पहचानने और उससे जुड़ने में कुशल होना चाहिए, और लोगों को उनकी अपनी प्रतिभा खोजने में भी मदद करनी चाहिए।

- हास्य: हास्य की भावना बहुत सारे तनाव को कम कर सकती है। इन दिनों, हमारे नेताओं में सकारात्मकता बहुत ज़रूरी है। एक नेता जो हमेशा चिंतित रहता है और जो कभी मुस्कुराता नहीं है, वह मददगार नहीं है। लोग अब भावनात्मक नेतृत्व के बारे में भी बात करते हैं। अगर नेता डर में है, तो यह बाकी टीम तक फैल जाता है, और यही बात उनकी खुशी और उत्साह के साथ भी होती है; भावनाएँ संक्रामक होती हैं। प्रामाणिक नेता को अपनी भावनाओं को जानने और प्रबंधित करने की आवश्यकता होती है, क्योंकि भले ही वे अदृश्य हों, लेकिन वे संचारित होती हैं। यह जानना बहुत आसान है कि कोई नेता आपको कब ऊर्जा दे रहा है या ले रहा है, भले ही वे कुछ न कहें या न करें।

हेड, हार्ट, हैंड्स रिट्रीट में हमने महसूस किया कि 4 एच मिलकर एक महान सीढ़ी बनाते हैं :)

जेआर: मेरे लिए, जिन संगठनों के साथ मैं काम करता हूँ, उनमें से कुछ से एक बहुत ही रोचक सीख है स्पेस को होल्ड करने की अवधारणा। नेता आपके लिए स्पेस का ट्रस्टी होता है ताकि आप एक व्यक्ति के रूप में समग्र रूप से विकसित हो सकें। यह एक तरह का नेतृत्व है जो दूसरों पर गहरे भरोसे, उनकी बुद्धिमत्ता और ज्ञान पर सहज भरोसे से प्रेरित होता है। कुछ मायनों में, यह नेतृत्व की 'कुछ न करने' वाली शैली है, जहाँ आप केवल अपने अस्तित्व के उदाहरण से नेतृत्व करते हैं, और दूसरों को एक सुरक्षित स्थान में अपने स्वयं के उपहार और प्रतिभा का पता लगाने के लिए जगह देते हैं।

जेजे: हां, एक बार मुझसे पूछा गया था: वह कौन सा उद्धरण है जिसने आपको अपने पेशेवर जीवन में सबसे अधिक प्रेरित किया है? मैं हमेशा बेकेर्ट में अपने पहले बॉस, जोस लुइस मार्टिनेज (जिनका मैं बहुत सम्मान करता हूं) के शब्दों को याद रखूंगा। हम बड़े बदलावों और प्रक्रियाओं में सुधार के बीच में थे और उन्होंने हमें बताया: "हम जो भी दस चीजें आजमाते हैं, उनमें से एक सफल होती है, इसलिए हमें 100 चीजों को आजमाना होगा ताकि 10 सफल हों। बिना किसी डर के प्रयास करें, और सभी गलतियाँ मेरे खाते में जाएँगी"। उन्होंने हमें केवल एक ही बाध्यता दी कि हमारे प्रयोग हमारे मूल मूल्यों या सिद्धांतों के विरुद्ध नहीं हो सकते। इसने उस तरह की जगह बनाई जिसके बारे में आप बात करते हैं, जहाँ लोग अपनी रचनात्मकता और प्रतिभा विकसित कर सकते हैं।

उन्होंने जो कहा और जो किया, उसमें पूरी तरह सामंजस्य था। वे विनम्रता के उदाहरण थे, हमेशा सीखने की चाहत रखते थे, हमेशा नई चीजों का अध्ययन करते थे और जो सीखते थे, उसका अभ्यास करते थे। इससे संगठन में एक ऐसी संस्कृति पैदा हुई जो आज भी जीवित है।

कुछ सप्ताह पहले, मैं मैड्रिड में डॉ. जेफरी लिकर द्वारा पढ़ाए जा रहे एक कोर्स में गया था। डॉ. लिकर 40 वर्षों से टोयोटा के लीन मैन्यूफैक्चरिंग विधियों का अध्ययन कर रहे हैं। उस कोर्स में मेरे पूर्व बॉस जोस लुइस मार्टिनेज भी थे, जो 70 वर्ष के हैं और अभी भी सीख रहे हैं तथा सुधार कर रहे हैं! जेफ़री के. लिकर के साथ मैड्रिड में (जून 2016)

जेआर: मुझे बेकेर्ट में टोटल क्वालिटी मैनेजर के रूप में आपका काम भी याद है, आपने दुनिया भर की यात्रा की और आपने एक बहुत ही समग्र प्रबंधन मॉडल को लागू करने के लिए एक परियोजना शुरू की, आपने इसे क्वालिटी हाउस कहा, और वह हाउस तीन मौलिक सिद्धांतों पर आधारित था जिसे आपने कारखानों और संस्कृतियों में अनुसंधान के बाद आसुत किया था...

जेजे: हां। सात साल पहले हमारी कंपनी के अध्यक्ष बदल गए। नए अध्यक्ष ने देखा कि हम चीन और दूसरे एशियाई देशों में बहुत आगे बढ़ रहे हैं; हम हर साल 1000 से ज़्यादा नए लोगों को नौकरी पर रख रहे हैं। उन्होंने देखा कि विकास का यह मॉडल टिकाऊ नहीं था। हमने टिकाऊ और मुनाफ़े वाले विकास के बारे में बात करना शुरू किया। यह मुनाफ़े वाला था लेकिन हमें यकीन नहीं था कि यह टिकाऊ है या नहीं। वे इसकी तुलना रेल की पटरी से करते थे जो बढ़ रही है, लेकिन एक पटरी दूसरी से ज़्यादा तेज़ी से बढ़ रही है; जब तक हम इसे संतुलित नहीं करेंगे, रेल पटरी से उतर जाएगी। अत्यधिक विकास के उस संदर्भ में, हमने मूल्यों का एक ऐसा आधार बनाने का फ़ैसला किया जो सिर्फ़ विकास से आगे जाता हो।

इस अर्थ में, हम 'विकास' के बारे में एक बेहतर प्रतिमान के रूप में बात करते थे। निरंतर सुधार या विकास का मतलब हमेशा विकास नहीं होता है। आज का प्रतिमान है: "यदि आप विकास नहीं करते हैं, तो आप मर जाते हैं"। खैर, मैं इस बारे में पूरी तरह से निश्चित नहीं हूँ, मैं यह सोचना पसंद करता हूँ कि यदि मैं विकास नहीं करता हूँ, तो हाँ, मैं मर जाता हूँ। आप हमेशा विकास कर सकते हैं, लेकिन आप हमेशा विकास नहीं कर सकते, क्योंकि हम सीमित संसाधनों वाली प्रणाली में हैं - हमारी दुनिया। विकास और विकास के बीच अंतर को समझाने के लिए मैं एक उदाहरण का उपयोग करना पसंद करता हूँ, वह है कब्रिस्तान: कब्रिस्तान हमेशा बढ़ते हैं, लेकिन वे विकसित नहीं होते हैं। विकास में मूल्य, संगठनात्मक चेतना, स्थिरता जैसे अधिक अमूर्त तत्व शामिल हैं।

मैं और संगठन के नए अध्यक्ष पहली नज़र में ही एक दूसरे के प्यार में पड़ गए। एक विश्वविद्यालय के प्रोफेसर के रूप में, मैं अपने छात्रों को मूल्य आधारित प्रबंधन के बारे में बताता था। मैंने इस दृष्टिकोण को अध्यक्ष के साथ साझा किया और हमने सोचा कि यह प्रणाली के सतत विकास को सुनिश्चित करने का एक समाधान हो सकता है। फिर अध्यक्ष ने प्रस्ताव दिया कि मैं दुनिया भर की 21 फैक्ट्रियों में लागू करने के लिए एक मूल्य आधारित प्रबंधन मॉडल तैयार करूँ।

शुरुआत में, हमने अलग-अलग भौगोलिक क्षेत्रों से एक प्रतिनिधि को एक साथ एक मॉडल बनाने और फिर अलग-अलग कारखानों तक काम बढ़ाने के विचार के साथ चुना। उस लक्ष्य के साथ हमने संयुक्त राज्य अमेरिका, चीन, तुर्की, स्लोवेनिया, रूस, ब्राजील और बेल्जियम से एक प्रतिनिधि को चुना। यह एक महत्वपूर्ण प्रयास था क्योंकि हर 15 दिनों में, हमें कुछ दिनों के लिए बेल्जियम में इकट्ठा होना पड़ता था। मैंने उन मूल्यों को खोजने की कोशिश शुरू की जो हमें एकजुट करते हैं। कौन से मूल्य यूरोपीय, अमेरिकी, चीनी, रूसी और तुर्की लोगों को जोड़ते हैं? मेरे पास 140 मूल्यों की एक सूची थी और मैंने उनसे कहा, "चलिए उन मूल्यों का चयन करते हैं जो हम सभी के लिए समान हैं।" विभिन्न बैठकों और चर्चाओं के बाद हमें एहसास हुआ कि प्रक्रिया आगे नहीं बढ़ रही थी। हमारे पास जो मूल्य थे वे पार-व्यक्तिगत या पार-सांस्कृतिक मूल्य नहीं थे। यह बहुत अलग है कि हर व्यक्ति और संस्कृति उन्हें कैसे व्याख्या करती है।

हम थोड़े खोए हुए थे लेकिन फिर मुझे अपने जीवन में एक बहुत ही महत्वपूर्ण मुलाकात का सौभाग्य मिला। मेरी मुलाक़ात स्टीफ़न कोवे से हुई, जिन्होंने 'द 7 हैबिट्स ऑफ़ हाईली इफेक्टिव पीपल' नामक पुस्तक लिखी है। मैं मैड्रिड में एक सम्मेलन में गया था और वहाँ उनकी बहुत मांग थी, लेकिन चूँकि मेरे बाल उनके जैसे नहीं हैं, इसलिए मुझे लगता है कि उन्हें मैं पसंद आया। उन्होंने मुझसे कहा, "हम दोनों एक ही हेयरड्रेसर के पास जाते हैं!" (हँसते हुए)। जोस जुआन स्टीफन कोवे के साथ

मैंने उन्हें बताया कि विभिन्न संस्कृतियों में समान मूल्यों को निर्धारित करने में मुझे क्या परेशानी हो रही है, और उन्होंने तुरंत जवाब दिया: "मूल्यों के साथ काम न करें, सिद्धांतों के साथ काम करें। मूल्यों और सिद्धांतों के बीच अंतर यह है कि मूल्य व्यक्तिगत, बहस योग्य और व्यक्तिपरक होते हैं। आप प्रसिद्धि, धन, शांति को महत्व दे सकते हैं... लेकिन सिद्धांत सार्वभौमिक हैं, वे मानव जाति के लिए आंतरिक हैं; वे हमेशा मौजूद रहते हैं, गुरुत्वाकर्षण के नियम की तरह काम करते हैं।" स्टीफन ने कहा कि बहुत सारे मूल्य हैं लेकिन इतने सारे सिद्धांत नहीं हैं।

मूल्यों और सिद्धांतों के बारे में एक और दिलचस्प तथ्य यह है कि मूल्य हमारे कार्यों को संचालित करते हैं; उदाहरण के लिए अगर मैं प्रसिद्धि या शक्ति या धन को महत्व देता हूं, तो मेरे कार्य उसी के अनुसार होंगे, लेकिन सिद्धांत कार्रवाई के बाद काम करते हैं और हमारे कार्यों के प्रभाव को निर्धारित करते हैं। यदि आप किसी दूसरे व्यक्ति के प्रति सम्मान के बिना कुछ करते हैं तो उस कार्य के परिणाम आपके नियंत्रण से बाहर होंगे। स्टीफन हिटलर का उदाहरण देते हैं। हो सकता है कि उसके पास परिवार का मूल्य था, हो सकता है कि वह अपने परिवार के साथ आकर्षक था, या अपनी पत्नी के साथ सम्मानजनक तरीके से पेश आता था... लेकिन उसके कार्यों ने सम्मान के सार्वभौमिक नियमों का पालन नहीं किया, इसलिए फिर परिणाम उत्पन्न होते हैं, परिणाम जो उन सिद्धांतों द्वारा निर्धारित किए जाते हैं। मूल्य आपके कार्यों और सिद्धांतों, परिणामों को संचालित करते हैं।

इस संदेश के साथ उन्होंने मुझे एक बहुत अच्छा संकेत दिया। बेल्जियम में अगली बैठक में मैंने कहा: "आइए देखें कि आज दुनिया में सबसे बड़े खतरे क्या हैं, सिद्धांतों के खिलाफ काम करने के क्या परिणाम हो सकते हैं।" हमने उन बातों पर ध्यान दिया जिन्हें विशेषज्ञ "बड़े खतरे" कहते हैं। उभरती हुई थीमों में से एक थी असमानता, देशों के भीतर और उनके बीच, दूसरा खतरा था आतंकवाद, तीसरा था पारिस्थितिकी संकट।

हम सभी इस बात पर सहमत थे कि ये बहुत बड़े खतरे थे, और स्टीफन कोवे के अनुसार, ये वे परिणाम थे जो हम अपनी दुनिया में अनुभव कर रहे थे क्योंकि हम सार्वभौमिक सिद्धांतों के अनुसार कार्य नहीं कर रहे थे। तो फिर हमने कहा, अगर ये परिणाम हैं, तो हम अपने कार्यों से किन सिद्धांतों को तोड़ रहे हैं? और हमें तीन मिले:

1. एकजुटता: मैं दुनिया में अकेला नहीं हूँ। असमानता हमारे मूलभूत अंतर्संबंध को न समझने से आती है। हमने प्रसिद्ध सबप्राइम बंधक (उच्च जोखिम के साथ) के बारे में बात की, जहाँ लोग सोच रहे थे: "अगर मुझे बंधक बेचने के लिए बोनस मिलता है, तो यह काफी अच्छा है, मुझे परवाह नहीं है कि आप इसे चुका सकते हैं या नहीं।" हमारा आर्थिक संकट काफी हद तक इसी तरह की सोच से उत्पन्न हुआ।

2. लोगों का सम्मान करें: आतंकवाद और हिंसा के कारण लोगों की गरिमा के प्रति सम्मान की कमी होती है। आप ईसाई, मुस्लिम, हिंदू, नास्तिक हो सकते हैं, लेकिन मैं आपकी आस्था के बावजूद आपका सम्मान करता हूँ। आप किसी एक जगह से हो सकते हैं, आप गोरे या काले हो सकते हैं, लेकिन मैं आपका सम्मान करता हूँ। जब हम असहिष्णुता में पड़ जाते हैं, तो हम दूसरों से अलग हो जाते हैं और समस्या सामने आती है।

3. पर्यावरण की देखभाल: हमने जो तीसरा सिद्धांत खोजा वह था पर्यावरण, प्राकृतिक संसाधनों और प्रकृति की देखभाल करना। हम अपने जीवन को बनाए रखने के लिए पूरी तरह से प्रकृति पर निर्भर हैं और हम इसे भूल गए हैं।

समूह के रूप में सिद्धांतों की खोज करने की यह प्रक्रिया मेरे साथ हुई सबसे आश्चर्यजनक चीजों में से एक है। चीन की एक महिला ने कहा: 'ओह! ये वे सिद्धांत हैं जिनके बारे में कन्फ्यूशियस बात करते थे।' ईसाई और मुस्लिम पृष्ठभूमि से आने वाले लोगों ने कहा कि यह उनके "एक दूसरे से प्यार करो" के संदेश से बहुत मेल खाता है, ब्राजील के लोगों ने इसे पचमामा (स्वदेशी स्थानीय संस्कृतियों के लिए धरती माता) के सम्मान से जोड़ा। हमने महसूस किया कि ये सिद्धांत सभी महान दर्शन और परंपराओं के मूल में थे।

तो हमने कहा, "यही है!" ये वो खंभे हैं जिनसे हम अपना घर बनाना चाहते हैं। चीन की छत स्पेन की छत से अलग हो सकती है, लेकिन खंभे एक जैसे ही होंगे। फिर हमें इसे अपने बॉस के साथ साझा करना था, इसलिए हमने इन सार्वभौमिक सिद्धांतों का व्यावसायिक भाषा में अनुवाद किया और हम निम्नलिखित के साथ आए:

1. ग्राहक अभिविन्यास (हितधारक): सभी हितधारकों का ध्यान रखना तथा जो हम देते हैं और जो हम प्राप्त करते हैं, उसके बीच सही संतुलन स्थापित करना।

2. लोगों का सम्मान करें: मानव गरिमा का सम्मान करें और मानव विकास के सभी पहलुओं पर विचार करें: बौद्धिक, शारीरिक, भावनात्मक और आध्यात्मिक।

3. अपशिष्ट का उन्मूलन: कम से कम संभव संसाधनों का उपयोग करें, अधिकतम पारिस्थितिक दक्षता के साथ केवल आवश्यक संसाधनों का उपयोग करें।

ये घर के तीन स्तंभ थे जो बदलने वाले नहीं थे। ईंटें बदल सकती हैं, छत बदल सकती है, लेकिन स्तंभ वही रहेंगे। उन स्तंभों के बाद, उनके ऊपर, हमने संगठन की सभी प्रणालियाँ और सभी कार्य प्रक्रियाएँ स्थापित कीं। अंत में, हमारे सिद्धांतों ने हमारे सभी कार्यों का मूल्यांकन करने में मदद की।

उदाहरण के लिए, अगर मेरे पास चयन प्रक्रिया है और मैं सभी उम्मीदवारों को समान अवसर नहीं दे रहा हूँ, तो मैं वास्तव में लोगों का सम्मान नहीं कर रहा हूँ। मुझे यह सुनिश्चित करना था कि मेरी प्रक्रियाएँ हमारे सिद्धांतों के अनुरूप हों, और यह भी सुनिश्चित करना था कि कोई पक्षपात न हो। एक और उदाहरण, अगर मैं किसी को चुनने में पाँच सप्ताह के बजाय तीन सप्ताह लगाऊँ तो यह बेहतर होगा।

मूल्य आधारित प्रबंधन में एक आम गलती यह है कि सभी कंपनियाँ इसके बारे में बात तो करती हैं, लेकिन इसे लागू करने के लिए कुछ नहीं करतीं। मैंने अंतरराष्ट्रीय कंपनियों द्वारा अपनाए जाने वाले मूल्यों और सिद्धांतों पर एक अध्ययन का नेतृत्व किया । वे सभी सम्मान और हितधारक अभिविन्यास के बारे में बात करते हैं। लेकिन वे इन मूल्यों को कैसे लागू करते हैं? सभी कंपनियाँ प्रक्रियाओं और प्रोटोकॉल में कार्यों को व्यवस्थित करना पसंद करती हैं। इन प्रोटोकॉल का मूल्यांकन यह देखने के लिए किया जा सकता है कि क्या वे सिद्धांतों का पालन करते हैं, अगर वे नहीं करते हैं, तो मुझे पता है कि परिणाम नकारात्मक होंगे। मैं खुद से पूछता हूँ, कितनी कंपनियाँ उस परीक्षा में पास होंगी?

बेकेर्ट में हमारा गुणवत्तापूर्ण घर

जब कोई नया व्यक्ति कंपनी में आता था, तो उसे क्वालिटी हाउस के माध्यम से संगठन से परिचित कराया जाता था। हमने अपने लक्ष्यों को सही ठहराने के लिए भी इस मॉडल का इस्तेमाल किया। उदाहरण के लिए, अगर हमारा मुख्य लक्ष्य काम पर दुर्घटनाएँ न होने देना था, तो यह लोगों का सम्मान करने के हमारे मूल सिद्धांत के अनुरूप था, और जब हमने कहा कि हम संसाधनों के उपयोग को कम करना चाहते हैं, तो यह बर्बादी के उन्मूलन के अनुरूप था।

व्यावहारिक स्तर पर, हर साल हम बहुत ही सरल तरीके से लक्ष्यों, परिणामों और प्रणालियों का मूल्यांकन करते थे, और इससे हमें विभिन्न कारखानों और विभागों में सुधार के क्षेत्रों और अच्छे अभ्यासों को खोजने में मदद मिलती थी। यह प्रक्रिया विभिन्न कंपनियों द्वारा लागू की गई प्रक्रियाओं के समान थी जैसे कि EFQM मॉडल (यूरोपियन फाउंडेशन ऑफ़ क्वालिटी मैनेजमेंट), यूनाइटेड स्टेट्स में इस्तेमाल किया जाने वाला मैल्कम बाल्ड्रिज एक्सीलेंस मॉडल और जापान में इस्तेमाल किया जाने वाला डेमिंग पुरस्कार। हमारे मॉडल के साथ एक अंतर यह है कि हम व्यवहारों का भी मूल्यांकन करते थे, जो काफी अभिनव है। हमारे पास व्यवहारों की एक सूची थी जो सिद्धांतों (क्या करें और क्या न करें) के साथ संरेखित और असंगत थे और हम अपने कर्मचारियों से पूछते थे: हम अपने सिद्धांतों से कितने दूर हैं? हम परिणामों का विश्लेषण करेंगे और फिर कार्रवाई करेंगे।

दुनिया भर में क्वालिटी हाउस के साथ काम करते हुए मैंने जो 4 साल बिताए, वे बहुत शानदार रहे। ऐसी चीज़ों के बारे में बात करने से हमारे बीच बहुत गहरा संवाद पैदा हुआ, चाहे हम चीनी हों या स्पेनिश, यह ऐसी चीज़ थी जो हम सभी को जोड़ती थी; ये सिद्धांत मानव होने के सार का हिस्सा हैं और हमारी संस्कृतियों और व्यक्तित्वों से परे हैं…

जेआर: मुझे लगता है कि हमने ऐसे सिद्धांतों के अनुसार डिज़ाइन नहीं किया है। कंपनियाँ कई बार उन सिद्धांतों के विरुद्ध काम करती हैं, जो हमें खुश और जुड़ा हुआ महसूस कराते हैं।

जेजे: कंपनियों में, लोग इसे समझते हैं। जैसा कि आप जानते हैं, कंपनियों में हम मिशन, विजन और मूल्यों के बारे में बात करते हैं। कई बार मूल्यों के साथ हम उन्हें लागू करने की कोशिश करते हैं, हम उनके साथ काम करते हैं, लेकिन कई बार वे वास्तविकता का हिस्सा नहीं बन पाते। एक अलगाव है ... हम उस आधे मीटर की समस्या पर वापस आते हैं, सिर और दिल के बीच की दूरी। जापानी लोग हमेशा कहते हैं, मुंह को नहीं बल्कि पैरों को देखो। पैर वह है जो आप करते हैं, आप कैसे चलते हैं। आप जो कहते हैं वह हमेशा आपके काम से मेल नहीं खाता। यही कारण है कि मुझे लगता है कि प्रामाणिक नेतृत्व और सीढ़ी इतनी महत्वपूर्ण है । मैंने देखा है कि संगठन के साथ काम करना और व्यक्ति को भूल जाना बहुत जटिल है। यदि आपने अपने जीवन में अपने नेतृत्व के साथ काम नहीं किया है, तो आप दूसरों का नेतृत्व करते समय बहुत सीमित होने जा रहे हैं।