Palvelijajohtajuus liiketoiminnassa: Jose Juan Martinezin Haastattelu

Haastattelijan huomautus: Tapasin José Juanin vuonna 2013. Olin juuri palannut Espanjaan Intiasta ja osallistuin 21 päivän ystävällisyyshaasteeseen . 21 päivän jakson aikana 5000 ihmistä eri puolilta maailmaa teki joka päivä hyväntekeväisyyden, yhteensä lähes 11 000 muuttavaa tekoa! Haasteen ensimmäisenä päivänä päätin ostaa kakun ja lahjoittaa sen jollekulle sattumanvaraisesti kadulla. Halusin sen olevan anonyymi, joten minun piti värvätä kumppani ystävällisyyteen. Ensimmäinen henkilö, jonka tapasin, oli José Juan! Hän lahjoitti kakun, ja siitä lähtien olemme olleet yhteydessä moniin palvelun ja anteliaisuuden seikkailuihin, mukaan lukien yhteisökokeilut, kuten Awakin Circles (jotka aloitimme hänen kotonaan sattumanvaraisen tapaamisemme jälkeen) tai kokemusperäiset retriitit, kuten Reloveution . José Juan on pysyvä inspiraation lähde niille, jotka tapaavat hänet.

- Joserra G.

José Juan Martinezille (JJ) menestys ei ole vieras. Koulutukseltaan teollisuusinsinöörinä hän rakensi vaikuttavan uran Bekaertissa, monikansallisessa autoyhtiössä. Mutta huolimatta lukuisista ammatillisista saavutuksista, kun hän täytti 40, vallitseva tunne, jonka hän koki, oli tyhjyyden tunne. Pyrkiessään korjaamaan tätä tyhjyyttä hän aloitti maailman viisauden perinteiden tutkimisen, joka jatkuu tähän päivään asti – ja henkilökohtaisen evoluutionsa ohella hän on myös rakentanut arvokkaita siltoja maantieteellisten alueiden, kulttuurien ja toiminta-alojen yli.

Tässä editoidussa haastattelussa José Juan pohtii merkittävää matkaansa ja pohtii kaikkea nykyisten johtamismalliemme kriisistä siihen, kuinka voimme luoda tilaa empatialle ja yhteistyölle kilpailuympäristöissä.

Joserra (JR): Kerro meille hieman matkastasi ja sen erilaisista kokeiluista ja oppimisista.

José Juan (JJ): Kiitos! Olen kokenut elämässäni melkoisen evoluution. Koska sain hyvät arvosanat koulussa, päätin opiskella tekniikan, ehkä siksi, että se oli asia, jota minun "pitäisi tehdä". En valinnut insinööriä ammatiksi. Opiskeluni ja ensimmäiset työpaikkani olivat kaikki hyvin hämmentäviä, hyvin teknisiä. Ja jonkin ajan kuluttua, sosiaalisesta ja taloudellisesta asemastani huolimatta, minusta tuntui, että jotain puuttui, minusta tuntui, että vatsassani oli reikä… En tiennyt miksi sitä kutsuisin, mutta en ollut onnellinen. Päädyin diagnosoimaan itseni emotionaaliseksi analfabeetiksi - olin emotionaalisesti lukutaidoton.

Olen aina ollut utelias mies, joten päätin tehdä enemmän tutkimusta ymmärtääkseni paremmin mitä minulle tapahtui. Luin jostain, että oireeni vastaavat niin sanottua "Onnettoman menestyvän miehen oireyhtymää". Ja tämä oireyhtymä oli niin yleinen, että se oli luetteloitu. Monet ihmiset ympäri maailmaa työskentelevät ahkerasti suurissa yrityksissä, kiipeävät tikkaita suurella uhrauksella ja omistautuneella tavalla, ja kun he saapuvat tikkaiden huipulle, he ymmärtävät asettaneensa tikkaat väärälle seinälle. Heidät valtaa vahva tunne siitä, että heidät on petetty.

Minulle tämä tapahtui 40-vuotiaana, ja olen vain iloinen, että se tapahtui ennen kuin olin 65. Olen nähnyt sen tapahtuvan monille ihmisille siinä vaiheessa. Ihmiset, jotka jäävät eläkkeelle ja tuntevat itsensä sitten täysin tyhjiksi. Koko elämänsä he tavoittelivat yhtä tavoitetta, yhtä elämäntapaa ja yhtä menestyksen paradigmaa, ja kun he saavuttavat huipulle, he ymmärtävät, että tavoittelu oli tyhjää tavoittelua.

Joten 40-vuotiaana, kun tunsin tuon tyhjyyden, aloin kysyä itseltäni: Mikä on määritelmäni onnistuneesta elämästä?

Mahdollisuus pohtia tätä kysymystä tuli työskennellessäni Bekaertilla. Joka vuosi koko johtoryhmä lähtisi kahden päivän retriitille pohtimaan yrityksen missiota, visiota ja arvoja sekä määrittelemään strategian ja tavoitteet seuraavalle kolmelle vuodelle. Yhdessä noista retriiteistä minulla oli hieno ajatus: Elämäni tärkein seura olen minä, joten miksi en järjestäisi tällaista samanlaista retriittiä itselleni?

Joka vuosi vuodesta 1991 lähtien olen viettänyt kaksi päivää yksin pohtiakseni elämäntehtävääni ja kohdatakseni suuren filosofisen kysymyksen: Mikä on elämäni tarkoitus? Onko se rahaa? Onko se ammatillinen menestys? Onko se jotain muuta? Näiden retriittien aikana noudatan samaa kaavaa, jota noudatamme yritysretriiteissämme, mutta tällä kertaa yrityksen nimi on José Juan SA.

JR: Ja jonkin ajan kuluttua päätit jakaa tuon henkilökohtaisen prosessin useammille ihmisille...

JJ: Kyllä, kun opetin yliopistossa, jaoin sen tekniikan opiskelijoideni kanssa, ja nyt, muutamaa vuotta myöhemmin, he muistavat minut ei opettamieni teorioiden takia, vaan enemmänkin heidän kanssaan jakamani Self Leading -prosessin vuoksi. Ymmärsin, että tästä voisi olla paljon apua useammalle ihmiselle, ja siitä lähtien olemme järjestäneet kolmen päivän retriittejä, joissa tutkimme älyllistä älykkyyttä tunneälyllä ja myös kehon älykkyydellä. Yrityksissä, joissa työskentelen, ihmiset puhuvat paljon johtajuudesta ja lähtökohtani sille on: Miten pystyn johtamaan muita, jos en osaa johtaa itseäni? Uskon, että kun teet jotain henkilökohtaista työtä, pystyt paremmin auttamaan muita.

Olen erittäin intohimoinen tästä; Minusta meidän on opetettava näitä arvoja, etenkin koulussa. Mielestäni opettajien johtaminen on välttämätöntä, samoin kuin vanhempien johtajuus; johtajuus ymmärretään kyvyksi vaikuttaa muihin, joka meillä kaikilla on. Me kaikki voimme vaikuttaa ympäristöömme, ystäviimme ja perheeseemme. Mutta on tärkeää, että meillä on ensin oma itsetuntemusprosessimme. Esimerkiksi, jos vanhemmat voivat tarkkailla ja pohtia, kuinka he saivat koulutusta ja luoda siitä oivalluksia, he voivat tehdä parempaa työtä lastensa kanssa.

JR: Luuletko, että Espanjassa ja maailmassa on tällä hetkellä johtajuuskriisi?

JJ: Luulen niin. Ei vain poliittisella areenalla, jossa se näyttää itsestään selvältä, vaan myös monilla muilla aloilla: liike-elämässä, koulutuksessa, uskonnossa, järjestöissä… Luulen, että voimme kertoa, kun joku ei ole tehnyt sitä henkilökohtaista työtä. Tutkimukset ja oma viisautemme kertovat meille, että kaikki historian suuret johtajat kävivät läpi jonkinlaisen itsensä tuntemisen prosessin, prosessin, jossa he saattoivat löytää vahvuutensa ja havaita mahdollisia parannuskohteita. He esittivät tärkeitä kysymyksiä. Kysymyksiä, kuten "Kuinka voin olla minua täydentävien ihmisten ympäröimä? Kuinka voin luoda jaettua johtajuutta, vaikka olisin johtajan asemassa?"

Joissakin kristillisissä luostareissa, kuten Santo Domingo de Silosissa, he soveltavat erittäin mielenkiintoista johtamismallia nimeltä "Pyhän Benedict's Rule". Se on sääntö, joka inspiroi benediktiiniläisluostarien yhteisöä, ja sen kirjoitti pyhä Benedictus 1500 vuotta sitten. Heille apotti on pomo, mutta osallistumista ja kollektiivista kyselyä on paljon. Sääntö sanoo: "Aina kun meidän on puhuttava luostarissa tärkeistä asioista, apotti kokoaa koko yhteisön yhteen ja paljastaa asian henkilökohtaisesti. Sitten hän kuuntelee kaikkia veljiä, tämän jälkeen hän pohtii yksin ja päättää sitten, mikä on oikea toimenpide. Tee kaikki muiden neuvojen mukaan, etkä tule koskaan katumaan mitään."

Joten tässä tapauksessa apotti tekee päätökset, mutta hän on kuunnellut kaikkia munkkeja ennen sitä. Hän on johtaja ja hän on helpottanut kaikkien osallistumista. Se on erittäin mielenkiintoinen johtajuus, joka on osoittautunut päteväksi yli 1500 vuotta. Mielestäni nykyisten johtajien pitäisi tutkia tällaisia ​​malleja.

JR: Joskus puhut palvelijajohtajuudesta. En tiedä pidätkö sanasta "fasilitaattori". Henkilökohtaisesti näen johtajan ihmisenä, joka helpottaa asioita muille, joka tekee asioista helpompaa. Muistan, kuinka Bekaertissa sinulla oli siinä mielessä erittäin hyvä kokemus, löysit johtajia, jotka aina miettivät, kuinka palvella muita.

JJ: Kyllä, olen ymmärtänyt, että sanoilla "johtaja" ja "johtajuus" on melko negatiivinen konnotaatio monille ihmisille, ehkä siksi, että niitä käytetään liikaa tai ehkä siksi, että ne saavat heidät ajattelemaan johtajia, joista he eivät pidä.

Pidän todella ajatuksesta johtajista fasilitaattoreina ja ajatuksesta, että johtajat ovat ihmisiä, jotka helpottavat muiden työtä, mielestäni se on niin sanotun aidon johtajuuden ydin. Liiketoiminnassa ihmiset puhuvat myös tilannejohtajuudesta. Joskus on hyvin nuoria tiimejä, jotka saattavat vaatia määrätietoisempaa johtajuutta, mutta minulle on totta, että "johtamisen hieno tila" on palvelijajohtajuus. Bekaertissa meillä oli tapana sanoa, että sanat, joita johtajan tulisi käyttää eniten, ovat: "Mitä voin tehdä sinulle?". Harjoittelin sitä ja se on hämmästyttävää, koska niillä sanoilla on syvä merkitys, ne sanovat jotain: "Luotan sinuun, tiedät mitä teet, ja olen täällä auttamassa sinua". Tällä tavalla jokainen yrityksessä kokee olevansa enemmän valtuutettu käyttämään omia kykyjään, ja he tuntevat enemmän omistajuutta organisaatiossa ja he tuntevat olevansa arvostetumpia.

Tämäntyyppinen johtajuus näyttää olevan päinvastainen hierarkkiselle, pyramidiselle johtamiselle, joka on perinteinen malli, johon suuryritykset ovat tottuneet, erittäin inspiroituneena armeijan johtamistyylistä, jossa yksi henkilö on valtuuttamaan ja toinen noudattamaan käskyjä. Kun kerrot jollekulle: "Mitä voin tehdä sinulle?" he ajattelevat: "Mikä tätä henkilöä vaivaa? Ehkä hän on heikko pomo." Esimerkiksi Kiinassa monien ihmisten on vaikea ymmärtää tällaista palvelijan johtajuutta, koska he ovat tottuneet hyvin hierarkkiseen elämäntapaan. Ihmiset toimivat vähemmän itsenäisesti, kun he pelkäävät virhettä tai rangaistusta. Monet työntekijät eivät liikuta sormeakaan, ellei se ole tilaus, ja se rajoittaa heidän luovuuttaan ja kykyjään.

Ymmärsin myös, että johtajuudesta ei voi hypätä toiseen, vaan pitää kehittyä asteittain. Kuten ihmisissä, niin myös organisaatioissa, on oltava progressiivinen evoluutioprosessi. Olin jonkin aikaa turhautunut Kiinaan, koska yritin muuttaa johtajuutta ääripäästä toiseen ottamatta huomioon heidän kulttuuritaustaansa.

JR: Ystäväni Jayeshbhai Patel , intialaisen Gandhi Ashramin johtaja, sanoo usein: "Älä ole johtaja, ole tikkaat", mikä tarkoittaa, että älä ole keskeisessä asemassa, vaan ole väline, joka auttaa ihmisiä nostamaan potentiaaliaan ja saamaan itselleen paremman näkökulman.

JJ: Kyllä, olen samaa mieltä siitä, että johtajan viimeinen tehtävä ei ole saada lisää seuraajia, vaan luoda lisää johtajia. Pidän myös ilmauksesta Authentic Leadership. Aito johtaja tietää missä olla joka hetki, hän on edessä, kun asiat eivät ole niin hyvin, ja hän on takana, kun asiat toimivat. Tämä on hyvin erilaista kuin mitä näemme nykyään. On monia johtajia, joita alitajuisesti ajaa egonsa, ihmisiä, joilla on suuri intohimo olla valokuvien edessä.

JR: Tässä suhteessa puhut 4 H:sta, joita aidon johtajan on kehitettävä…

JJ: Kyllä! Se sopii hyvin, koska englanninkieliset vastaavat sanat alkavat myös H:lla. Ja espanjassa "H":lla on kaksi mielenkiintoista konnotaatiota, joista toinen on se, että se on hiljaa, ja siinä mielessä autenttiset johtajat kuuntelevat mieluummin puhumista, ja toinen on "H" sanalle "hacer" ("tekee" espanjaksi), mielestäni autenttista johtajaa ei määrittele se, mitä hän sanoo, vaan se, mitä hän tekee.

Nämä ovat 4 H-kirjainta

- Rehellisyys: Rehellisyys tulee ensin. Hyvällä johtajalla on perusta rehellisyydelle, ei vain rehellisyydelle tai korruption puutteelle, vaan myös siihen, mitä hän ajattelee, tuntee, sanoo ja tekee. Näin ymmärretty rehellisyys on luottamuksen perusta, jos et pysty rakentamaan luottamusta, kuinka sinusta tulee hyvä johtaja?

- Nöyryys: Nöyryyttä ei ymmärretä "ajattelemaan vähemmän itsestään" vaan "ajattelemaan vähemmän itsestäsi" ja enemmän ihmisistä, joiden kanssa työskentelet. Tällainen nöyryys kietoutuu hyvin yhteen kysymykseen: Mitä voin tehdä hyväksesi? Palvelijajohtajuuden lähestymistapa koettelee aina nöyryyttäsi. Nöyryys antaa meille mahdollisuuden jatkaa oppimista, kasvamista ja kehittymistä. Japanilaiset kutsuvat sitä "Kaizeniksi". Aina on parantamisen varaa. Kuka haluaa täydellisiä johtajia, jotka tietävät kaiken eivätkä koskaan tunnusta virheitään?

- Ihmiskunta: Olemme tekemisissä ihmisten kanssa, emme vain asioita tai projekteja. Aito johtajuus liittyy metodologioihin, mutta mikä tärkeintä, se ymmärtää tunteita. Aidolla johtajalla on oltava näkemys ihmisluonnosta ja kyettävä pohtimaan sen neljää puolta (fyysinen, älyllinen, emotionaalinen ja henkinen). Hänen tulee olla taitava tunnistamaan ja hyödyntämään muiden ihmisten kykyjä sekä auttamaan ihmisiä löytämään omat lahjansa.

- Huumori: Huumorintaju voi purkaa paljon jännitteitä. Näinä aikoina positiivisuus on välttämätöntä johtajissamme. Johtaja, joka on aina huolissaan ja joka ei koskaan hymyile, ei ole hyödyllinen. Ihmiset puhuvat nykyään myös tunnejohtajuudesta. Jos johtaja on peloissaan, se ulottuu muuhun tiimiin, ja sama tapahtuu heidän onnellisuutensa ja innostuksensa kanssa; tunteet tarttuvat. Aidon johtajan tulee tietää ja hallita tunteitaan, sillä vaikka ne ovat näkymättömiä, ne välittyvät. On erittäin helppoa tietää, milloin johtaja antaa tai ottaa sinulta energiaa, vaikka hän ei sano tai tee mitään.

Pää, sydän, kädet -retriitissä, jossa tajusimme, että 4 H:tä muodostavat upeat tikkaat :)

JR: Minulle erittäin mielenkiintoinen oppiminen muutamalta organisaatiolta, joiden kanssa työskentelen, on tilan pitämisen käsite. Johtaja on sinulle tilanluottamusmies, jotta voit kasvaa kokonaisuutena ihmisenä. Tämä on eräänlainen johtajuus, jota ruokkii syvä luottamus toisiin, luontainen luottamus heidän älykkyyteensä ja viisauteensa. Jossain mielessä se on "Älä tee mitään" johtamistyyliä, jossa johdat yksinkertaisesti olemuksesi esimerkillä ja annat muille tilaa tutkia omia lahjojaan ja kykyjään turvallisessa tilassa.

JJ: Kyllä, kerran minulta kysyttiin: mikä on se sitaatti, joka on inspiroinut sinua eniten työelämässäsi? Muistan aina ensimmäisen pomoni Bekaertissa José Luis Martínezin (jonkun, jota kunnioitan suuresti) sanat . Olimme keskellä suuria muutoksia ja parantavia prosesseja, ja hän kertoi meille: "Jokaisesta kymmenestä kokeilemastamme asiasta yksi on onnistunut, joten meidän on kokeiltava 100 asiaa, jotta 10 onnistuu. Yritä ilman pelkoa, ja kaikki virheet voivat mennä tililleni". Ainoa rajoitus, jonka hän antoi meille, oli se, että kokeilumme eivät voineet olla perusarvojemme tai periaatteidemme vastaisia. Tämä loi sellaisen tilan, josta puhut ja jossa ihmiset voivat kehittää luovuuttaan ja kykyjään.

Hänen sanomansa ja tekemänsä välillä oli täydellinen johdonmukaisuus. Hän oli esimerkki nöyryydestä, hän halusi aina oppia, opiskeli aina uusia asioita ja harjoitteli oppimaansa. Tämä loi organisaatioon kulttuurin, joka elää edelleenkin.

Muutama viikko sitten olin Madridissa kurssilla, jonka opetti tohtori Jeffrey Liker, joku, joka on opiskellut Toyotan Lean Manufacturing -menetelmiä 40 vuoden ajan, ja siellä oli entinen pomoni José Luis Martínez, 70-vuotias, joka vielä oppii ja kehittyy! Jeffrey K. Likerin kanssa Madridissa (kesäkuu 2016)

JR: Muistan myös työsi Bekaertissa Total Quality Managerina, matkustit ympäri maailmaa ja aloitit projektin toteuttaaksesi hyvin kokonaisvaltaista johtamismallia, kutsuit sitä Quality Houseksi, ja tuo talo perustui kolmeen perusperiaatteeseen, jotka tislatut tehtaiden ja kulttuurien välisen tutkimuksen jälkeen…

JJ: Kyllä. Seitsemän vuotta sitten yhtiömme toimitusjohtaja vaihtui. Uusi presidentti näki, että kasvoimme paljon Kiinassa ja muissa Aasian maissa; solmimme vuosittain yli 1000 uutta henkilöä. Hän näki, että tämä kasvumalli ei ollut kestävä. Aloimme puhua kestävästä ja kannattavasta kasvusta. Se oli kannattavaa, mutta emme olleet varmoja, oliko se kestävää. Hänellä oli tapana vertailla sitä junarataan, joka kasvaa, mutta yksi kiskoista kasvaa nopeammin kuin toinen; ellemme tasapainota sitä, juna oli suistumassa raiteilta. Liiallisen kasvun yhteydessä päätimme luoda arvopohjan, joka ylittää pelkän kasvun.

Tässä mielessä meillä oli tapana puhua "kehityksestä" parempana paradigmana. Jatkuva parantaminen tai kehitys ei aina tarkoita kasvua. Tämän päivän paradigma on: "Jos et kasva, kuolet". No, en ole siitä täysin varma, ajattelen mieluummin, että jos en kehity, niin kyllä, kuolen. Aina voi kehittyä, mutta ei aina kasvaa, koska olemme järjestelmässä, jolla on rajalliset resurssit – omassa maailmassamme. Yksi esimerkki, jolla haluan selittää kehityksen ja kasvun eroa, on hautausmaa: hautausmaat kasvavat aina, mutta ne eivät kehity. Kehittäminen sisältää enemmän aineettomia asioita, kuten arvot, organisaatiotietoisuus, kestävyys.

Minä ja järjestön uusi puheenjohtaja rakastuimme ensisilmäyksellä. Yliopistoprofessorina selitin opiskelijoilleni arvopohjaista johtamista. Jaoin tämän lähestymistavan presidentin kanssa ja ajattelimme, että se voisi olla ratkaisu järjestelmän kestävän kasvun varmistamiseksi. Sitten presidentti ehdotti, että kehitän arvopohjaisen johtamismallin, jota sovelletaan 21 tehtaaseen ympäri maailmaa.

Aluksi valitsimme edustajan eri maantieteellisiltä alueilta ajatuksena rakentaa malli yhdessä ja sitten laajentaa työtä eri tehtaille. Tällä tavoitteella valitsimme edustajan Yhdysvalloista, Kiinasta, Turkista, Sloveniasta, Venäjältä, Brasiliasta ja Belgiasta. Se oli merkittävä ponnistus, koska joka 15. päivä meidän piti kokoontua Belgiaan pariksi päiväksi. Aloitin prosessin löytääkseni arvot, jotka yhdistävät meitä. Mitkä arvot yhdistävät eurooppalaisia, amerikkalaisia, kiinalaisia, venäläisiä ja turkkilaisia? Minulla oli lista 140 arvosta ja sanoin heille: "Valitaan arvot, jotka ovat yhteisiä meille kaikille." Useiden tapaamisten ja keskustelujen jälkeen huomasimme, että prosessi ei edennyt. Arvot, joita meillä oli, eivät olleet transpersonaalisia tai transkulttuurisia arvoja. On hyvin erilaista, miten jokainen ihminen ja kulttuuri tulkitsee niitä.

Olimme hieman eksyksissä, mutta sitten minulla oli onni hyvin tärkeässä kohtaamisessa elämässäni. Tapasin Stephen Coveyn, joka kirjoitti kirjan "Hyvin tehokkaiden ihmisten 7 tapaa". Kävin konferenssissa Madridissa ja hän oli erittäin kysytty, mutta koska minulla ei ole juurikaan hänen kaltaisiaan hiuksia, luulen, että hän piti minusta. Hän sanoi minulle: "Me käymme molemmat samalla kampaajalla!" (nauraa). José Juan Stephen Coveyn kanssa

Jaoin vaikeudet, joita minulla oli kulttuurien yhteisten arvojen määrittämisessä, ja hän vastasi nopeasti: "Älä työskentele arvojen, vaan periaatteiden kanssa. Ero arvojen ja periaatteiden välillä on siinä, että arvot ovat yksilöllisiä, kiistanalaisia ​​ja subjektiivisia. Voit arvostaa mainetta, rahaa, hiljaisuutta... Mutta periaatteet ovat universaaleja, ne ovat ihmisrodulle luontaisia; ne ovat aina olemassa, toimiminen, kuten painovoiman laki." Stephen sanoi, että arvoja on paljon, mutta periaatteita ei niin paljon.

Toinen mielenkiintoinen fakta arvoista ja periaatteista on, että arvot ohjaavat toimintaamme; Jos esimerkiksi arvostan mainetta, valtaa tai rahaa, toimintani etenee sen mukaan, mutta periaatteet toimivat teon perään ja määräävät toimiemme vaikutuksen. Jos teet jotain kunnioittamatta toista henkilöä, teon seuraukset eivät ole sinun hallinnassasi. Stephen jakaa esimerkin Hitleristä. Ehkä hänellä oli perheen arvo, ehkä hän oli hurmaava perheensä kanssa tai kohteli vaimoaan kunnioittavasti… Mutta hänen toimintansa eivät noudattaneet yleismaailmallisia kunnioituksen sääntöjä, joten sitten syntyy seurauksia, seurauksia, jotka noiden periaatteiden määräävät. Arvot ohjaavat tekojasi ja periaatteitasi, seurauksiasi.

Tällä viestillä hän antoi minulle erittäin hyvän vihjeen. Seuraavassa kokouksessa Belgiassa sanoin: "Katsotaan, mitkä ovat tämän päivän suuret uhat maailmassa, mitä seurauksia periaatteiden vastaisesta toiminnasta on." Hyödynnämme sitä, mitä asiantuntijat kutsuvat "suuriksi uhiksi". Yksi esiin nousevista teemoista oli eriarvoisuus maiden sisällä ja niiden välillä, toinen uhka oli terrorismi ja toinen ekologinen kriisi.

Olimme kaikki yhtä mieltä siitä, että nämä olivat suuria uhkia, ja Stephen Coveyn mukaan nämä olivat seurauksia, joita koimme maailmassamme, koska emme toimineet universaalien periaatteiden mukaisesti. Sitten sanoimme, jos nämä ovat seurauksia, mitä periaatteita rikomme teoillamme? Ja saimme kolme:

1. Solidaarisuus: En ole yksin maailmassa. Epäoikeudenmukaisuus johtuu siitä, että emme ymmärrä perustavanlaatuista keskinäistä yhteyttämme. Puhuimme kuuluisista subprime-kiinnelainoista (korkealla riskillä), joissa ihmiset ajattelivat: "Jos saan bonuksen asuntolainan myynnistä, se on tarpeeksi hyvä, en välitä, pystytkö maksamaan sen vai et." Talouskriisimme syntyi suurelta osin tällaisesta ajattelusta.

2. Kunnioita ihmisiä: Terrorismissa ja väkivallassa ei kunnioiteta ihmisten ihmisarvoa. Voit olla kristitty, muslimi, hindu, ateisti, mutta kunnioitan sinua uskostasi riippumatta. Voit olla kotoisin paikasta tai toisesta, voit olla valkoinen tai musta, mutta kunnioitan sinua. Kun joudumme suvaitsemattomuuteen, eroamme muista ja ongelma ilmenee.

3. Ympäristöstä huolehtiminen: Kolmas periaate, jonka löysimme, oli huolehtia ympäristöstä, luonnonvaroista ja luonnosta. Olemme täysin riippuvaisia ​​siitä, että luonto ylläpitää elämäämme, ja olemme unohtaneet tämän.

Tämä prosessi periaatteiden löytämiseksi ryhmänä on yksi hämmästyttävimmistä asioista, mitä minulle on koskaan tapahtunut. Nainen Kiinasta sanoi: "Voi! Nämä ovat periaatteet, joista Konfutse puhui. Kristitty- ja muslimitaustaiset ihmiset sanoivat, että se resonoi paljon heidän "Rakasta toisiaan" -sanomaansa, brasilialaiset yhdistivät sen Pachamaman (alkuperäiskansojen paikallisten kulttuurien äitimaan) kunnioittamiseen. Ymmärsimme, että nämä periaatteet olivat kaikkien suurten filosofioiden ja perinteiden juuret.

Joten sanoimme: "Tämä on se!" Nämä ovat ne pilarit, joiden avulla haluamme rakentaa talomme. Kiinan katto saattaa olla erilainen kuin Espanjan katto, mutta pilarit ovat samat. Sitten meidän piti jakaa tämä pomoidemme kanssa, joten käänsimme nämä yleiset periaatteet liikekielelle ja päädyimme seuraavaan:

1. Asiakaslähtöisyys (sidosryhmät): Kaikista sidosryhmistä huolehtiminen ja oikean tasapainon löytäminen sen välillä, mitä annamme ja mitä saamme.

2. Kunnioita ihmisiä: Kunnioita ihmisarvoa ja pohdi kaikkia ihmisen kehityksen puolia: älyllistä, fyysistä, emotionaalista ja henkistä.

3. Jätteiden poistaminen: Käytä mahdollisimman vähän resursseja, vain tarpeellisia ekologisesti mahdollisimman tehokkaasti.

Nämä olivat talon kolme pilaria, jotka eivät muuttuneet. Tiilet saattavat vaihtua, katto saattaa muuttua, mutta pilarit pysyisivät ennallaan. Näiden pilarien jälkeen, niiden yläpuolelle, sijoitimme kaikki organisaation järjestelmät ja kaikki toimintatavat. Lopulta periaatteemme auttoivat arvioimaan kaikkia toimintojamme.

Esimerkiksi, jos minulla oli valintaprosessi, enkä antanut yhtäläisiä mahdollisuuksia kaikille hakijoille, en todellakaan kunnioittanut ihmisiä. Minun täytyi varmistaa, että menettelyni ovat periaatteidemme mukaisia, ja myös varmistettava, ettei suosiota. Toinen esimerkki, jos minulla menee kolme viikkoa jonkun valitsemiseen viiden viikon sijaan, se olisi parempi.

Tyypillinen virhe arvopohjaisessa johtamisessa on, että kaikki yritykset puhuvat siitä, mutta eivät tee mitään sen toteuttamiseksi. Johdin tutkimusta kansainvälisten yritysten noudattamista arvoista ja periaatteista. Kaikki puhuvat kunnioituksesta ja sidosryhmälähtöisyydestä. Mutta miten he soveltavat näitä arvoja? Kaikki yritykset haluavat systematisoida toimet menettelyiksi ja protokolliksi. Näitä protokollia voidaan arvioida sen selvittämiseksi, noudattavatko ne periaatteita, jos eivät, tiedän, että seuraukset ovat kielteisiä. Kysyn itseltäni, kuinka moni yritys läpäisi tämän testin?

Laadukas talomme Bekaertissa

Kun yritykseen tuli uusi henkilö, hänet esiteltiin organisaatioon Laatutalon kautta. Käytimme mallia myös tavoitteidemme perustelemiseen. Esimerkiksi jos päätavoitteemme ei ollut työtapaturmien sattuminen, se sopisi perusperiaatteemme ihmisten kunnioittamisesta, ja kun sanoimme, että haluamme vähentää resurssien käyttöä, se oli linjassa jätteen eliminoinnin kanssa.

Käytännön tasolla arvioimme joka vuosi tavoitteita, tuloksia ja järjestelmiä hyvin yksinkertaisella tavalla, mikä mahdollisti parannuskohteiden ja hyvien käytäntöjen löytämisen eri tehtailta ja osastoilta. Tämä prosessi oli samanlainen kuin eri yritysten käyttämät prosessit, kuten EFQM-malli (European Foundation of Quality Management), Yhdysvalloissa käytetty Malcolm Baldrige Excellence -malli ja Japanissa käytetty Deming-palkinto. Yksi ero malliimme on, että arvioisimme myös käyttäytymistä, mikä on varsin innovatiivista. Meillä oli luettelo käyttäytymismalleista, jotka olivat sopusoinnussa periaatteiden kanssa (tehdä ja älä) ja kysymme työntekijöiltämme: Kuinka kaukana olemme periaatteistamme? Analysoimme tulokset ja sitten ryhdymme toimiin.

Ne 4 vuotta, jotka vietin työskenneltäessä Quality Housen kanssa kaikkialla maailmassa, olivat mahtavia. Tällaisista asioista puhuminen loi erittäin syvän kommunikoinnin välillemme, olimmepa kiinalaisia ​​vai espanjalaisia, tämä oli jotain, joka yhdisti meitä kaikkia; nuo periaatteet ovat osa ihmisyyden olemusta ja ylittävät kulttuurimme ja persoonallisuutemme…

JR: Mielestäni emme ole suunnitelleet tällaisten periaatteiden mukaan. Yritykset toimivat monta kertaa vastoin näitä periaatteita, sitä vastaan, mikä saa meidät tuntemaan olonsa onnelliseksi, yhteenkuuluvaksi.

JJ: Yrityksissä ihmiset aistivat sen. Kuten tiedät, yrityksissä puhutaan missio, visio ja arvot. Joskus arvojen kanssa yritämme soveltaa niitä, työskentelemme niiden kanssa, mutta usein niistä ei tule osa todellisuutta. On eroa … Palataan siihen puolen metrin ongelmaan, pään ja sydämen väliseen etäisyyteen. Japanilaiset sanovat aina: katso jalkoihin, älä suuhun. Jalat ovat mitä teet, miten liikut. Se, mitä sanot, ei aina vastaa sitä, mitä teet. Tästä syystä pidän autenttista johtajuutta ja tikkaat niin tärkeinä. Olen nähnyt, että organisaation kanssa työskentely ja yksilön unohtaminen on hyvin monimutkaista. Jos et ole työskennellyt oman johtajuutesi kanssa omassa elämässäsi, tulet olemaan hyvin rajallinen johtaessasi muita.