Liderança Servidora Nos Negócios: Uma Entrevista Com José Juan Martinez

Nota da entrevistadora: Conheci José Juan em 2013. Eu tinha acabado de voltar da Índia para a Espanha e estava participando de um Desafio de Bondade de 21 Dias. Durante esse período, 5.000 pessoas do mundo todo praticaram um ato de bondade por dia, totalizando quase 11.000 ações transformadoras! No primeiro dia do desafio, decidi comprar um bolo e presentear alguém aleatório na rua. Queria que fosse anônimo, então precisava de um parceiro para praticar a bondade. A primeira pessoa que encontrei foi José Juan! Ele me deu o bolo e, desde então, temos nos conectado em muitas aventuras de serviço e generosidade, incluindo experiências comunitárias como os Círculos Awakin (que começamos na casa dele depois do nosso encontro casual) ou retiros vivenciais como o Reloveution . José Juan é uma fonte permanente de inspiração para todos que o conhecem.

- Joserra G.

José Juan Martinez (JJ) não é estranho ao sucesso. Engenheiro industrial de formação, construiu uma carreira impressionante na Bekaert, uma multinacional do setor automobilístico. Mas, apesar de uma série de conquistas profissionais, ao completar 40 anos, o sentimento predominante que o dominava era o de vazio. Buscando preencher esse vazio, iniciou uma exploração das tradições de sabedoria do mundo, que continua até hoje — e, paralelamente à sua evolução pessoal, também construiu pontes valiosas entre geografias, culturas e áreas de atuação.

Nesta entrevista editada, José Juan reflete sobre sua trajetória notável e aborda diversos temas, desde a crise em nossos modelos de liderança atuais até como podemos criar espaço para empatia e colaboração em ambientes competitivos.

Joserra (JR): Por favor, compartilhe conosco um pouco sobre sua jornada e suas diferentes experiências e aprendizados.

José Juan (JJ): Obrigado! Passei por uma grande evolução na vida. Como tirei boas notas na escola, decidi estudar Engenharia, talvez porque fosse o que eu "deveria fazer". Não escolhi Engenharia como vocação. Meus estudos e meus primeiros empregos foram todos muito intelectuais, muito técnicos. E depois de um tempo, apesar da minha situação social e financeira, senti que algo estava faltando, senti como se houvesse um vazio no meu estômago... Não sabia como descrever, mas eu não era feliz. Acabei me autodiagnosticando como analfabeto emocional — eu era analfabeto emocional.

Sempre fui um homem curioso, então decidi pesquisar mais para entender melhor o que estava acontecendo comigo. Li em algum lugar que meus sintomas correspondiam ao que era chamado de "Síndrome do Homem Bem-Sucedido e Infeliz". E essa síndrome era tão comum que havia sido catalogada. Muitas pessoas ao redor do mundo trabalham arduamente em grandes empresas, subindo na carreira com muito sacrifício e dedicação, e quando chegam ao topo, percebem que colocaram a escada na parede errada. Uma forte sensação de terem sido enganadas as invade.

Para mim, isso aconteceu quando eu tinha 40 anos, e fico feliz que tenha acontecido antes dos 65. Já vi isso acontecer com muitas pessoas nessa fase da vida. Pessoas que se aposentam e depois se sentem completamente vazias. Elas passaram a vida inteira perseguindo um objetivo, um estilo de vida e um paradigma de sucesso, e quando chegam ao topo, percebem que a busca foi vazia.

Então, aos 40 anos, depois de sentir esse vazio, comecei a me perguntar: Qual é a minha definição de uma vida bem-sucedida?

A oportunidade de refletir sobre essa questão surgiu enquanto eu trabalhava na Bekaert. Todos os anos, a equipe de gestão completa participava de um retiro de dois dias para refletir sobre a missão, a visão e os valores da empresa, e definir a estratégia e as metas para os próximos três anos. Em um desses retiros, tive uma grande ideia: a empresa mais importante da minha vida sou eu mesmo, então, por que não fazer esse mesmo tipo de retiro para mim?

Todos os anos, desde 1991, dedico dois dias a refletir sobre a minha missão de vida e a encarar aquela grande questão filosófica: Qual é o propósito da minha vida? É o dinheiro? É o sucesso profissional? É algo mais? Durante estes retiros, sigo o mesmo formato dos nossos retiros empresariais, só que desta vez a empresa chama-se José Juan SA.

JR: E depois de algum tempo você decidiu compartilhar esse processo pessoal com mais pessoas...

JJ: Sim, enquanto lecionava na universidade, compartilhei isso com meus alunos de engenharia e agora, alguns anos depois, eles se lembram de mim não pelas teorias que ensinei, mas sim pelo processo de autoliderança que compartilhei com eles. Percebi que isso poderia ser de grande ajuda para mais pessoas e, desde então, temos organizado retiros de três dias onde exploramos a inteligência intelectual com a inteligência emocional e também a inteligência corporal. Nas empresas em que trabalho, as pessoas falam muito sobre liderança e minha premissa para isso é: como serei capaz de liderar os outros se não sou capaz de liderar a mim mesmo? Acredito que, quando você realiza algum tipo de trabalho pessoal, você se torna mais apto a ajudar os outros.

Sou muito apaixonada por este assunto; acredito que precisamos ensinar esses valores, principalmente na escola. Considero a liderança dos professores essencial, assim como a liderança dos pais; liderança entendida como a capacidade de influenciar os outros, algo que todos nós temos. Todos podemos influenciar o ambiente ao nosso redor, nossos amigos e familiares. Mas é importante primeiro termos nosso próprio processo de autoconhecimento. Por exemplo, se os pais puderem observar e refletir sobre como foram educados e extrair conhecimento disso, poderão fazer um trabalho melhor com seus filhos.

JR: Você acha que existe uma crise de liderança neste momento na Espanha e no mundo?

JJ: Acho que sim. Não apenas na arena política, onde parece óbvio, mas também em muitos outros campos: negócios, educação, religião, organizações… Acho que conseguimos perceber quando alguém não fez esse trabalho pessoal. Estudos e nossa própria sabedoria nos dizem que todos os grandes líderes da história passaram por algum tipo de processo de autoconhecimento, um processo no qual puderam descobrir seus pontos fortes e discernir áreas potenciais de melhoria. Eles faziam perguntas importantes. Perguntas como: “Como posso me cercar de pessoas que me complementam? Como posso gerar liderança compartilhada, mesmo quando estou na posição de líder?”

Em alguns mosteiros cristãos, como o de Santo Domingo de Silos, aplica-se um modelo de liderança muito interessante chamado "Regra de São Bento". É a regra que inspira a comunidade nos mosteiros beneditinos e foi escrita por São Bento há 1500 anos. Para eles, o Abade é o chefe, mas há muita participação e investigação coletiva. A regra diz: "No mosteiro, sempre que tivermos que falar sobre assuntos importantes, o Abade reunirá toda a comunidade e exporá pessoalmente a questão. Depois, ouvirá todos os irmãos, refletirá sozinho e, então, decidirá qual a ação apropriada a ser tomada. Faça tudo com o conselho de outros e você nunca se arrependerá de nada."

Nesse caso, o Abade toma as decisões, mas antes disso, ele ouve todos os monges. Ele é um líder e facilita a participação de todos. É um tipo de liderança muito interessante que se mostrou válido por mais de 1500 anos. Acho que os líderes atuais deveriam estudar esse tipo de modelo.

JR: Às vezes você fala sobre Liderança Servidora. Não sei se você gosta da palavra "facilitador". Pessoalmente, vejo um líder como alguém que facilita as coisas para os outros, alguém que torna as coisas mais fáceis. Lembro-me de como na Bekaert você teve uma experiência muito boa nesse sentido, encontrou líderes que estavam sempre pensando em como servir aos outros.

JJ: Sim, percebi que as palavras "líder" e "liderança" têm conotações bastante negativas para muitas pessoas, talvez por serem usadas em excesso ou talvez porque as façam pensar em líderes de quem não gostam.

Gosto muito da ideia de líderes como facilitadores, e da ideia de que líderes são pessoas que tornam o trabalho dos outros mais fácil. Acho que essa é a essência do que chamamos de Liderança Autêntica. No mundo dos negócios, também se fala em Liderança Situacional. Às vezes, existem equipes muito jovens que podem precisar de um tipo de liderança mais diretiva, mas para mim, o "grande estado da liderança" é a Liderança Servidora. Na Bekaert, costumávamos dizer que as palavras que um líder mais deveria usar são: "O que posso fazer por você?". Eu pratiquei isso e é incrível, porque essas palavras têm um significado profundo; elas dizem algo como: "Eu confio em você, você sabe o que está fazendo e estou aqui para te ajudar". Dessa forma, todos na empresa se sentem mais capacitados para usar seus próprios talentos, sentem-se mais donos da organização e mais valorizados.

Esse tipo de liderança parece oposto ao modelo hierárquico e piramidal tradicional das grandes empresas, muito inspirado no estilo de liderança militar, onde uma pessoa dá ordens e a outra as cumpre. Quando você pergunta a alguém: “O que posso fazer por você?”, a pessoa pensa: “O que há de errado com essa pessoa? Talvez ela seja um chefe fraco”. Na China, por exemplo, muitas pessoas têm dificuldade em compreender esse tipo de Liderança Servidora, pois estão acostumadas a um estilo de vida muito hierárquico. As pessoas agem menos por conta própria quando temem cometer um erro ou serem punidas. Muitos trabalhadores não movem um dedo a menos que recebam uma ordem, o que limita sua criatividade e seu talento.

Percebi também que não se pode saltar de um tipo de liderança para outro; é preciso evoluir progressivamente. Assim como acontece com as pessoas, também acontece com as organizações: deve haver um processo evolutivo progressivo. Durante algum tempo, fiquei frustrado na China porque tentei mudar o tipo de liderança de um extremo ao outro sem considerar o contexto cultural local.

JR: Um amigo meu, Jayeshbhai Patel , diretor do Ashram de Gandhi na Índia, costuma dizer: "Não seja um líder, seja uma escada", o que significa não ocupar o centro do palco, mas sim ser um instrumento para ajudar as pessoas a atingirem seu potencial e a obterem uma perspectiva mais ampla sobre si mesmas.

JJ: Sim, compartilho da crença de que a missão final de um líder não é conseguir mais seguidores, mas sim formar mais líderes. Também gosto da expressão Liderança Autêntica. Um Líder Autêntico sabe onde estar em cada momento; ele está na linha de frente quando as coisas não vão bem e está nos bastidores quando tudo corre bem. Isso é muito diferente do que vemos hoje em dia. Existem muitos líderes que são inconscientemente movidos pelo ego, pessoas que têm uma grande paixão por aparecer nas fotos.

JR: Nesse sentido, você fala sobre os 4 Hs que um líder autêntico precisa desenvolver…

JJ: Sim! É muito apropriado, porque as palavras correspondentes em inglês também começam com H. E em espanhol, o 'H' tem duas conotações interessantes: uma é a de silêncio, e nesse sentido, líderes autênticos preferem ouvir a falar; a outra é o 'H' de 'hacer' ('fazer' em espanhol). Acredito que um líder autêntico se define não pelo que diz, mas pelo que faz.

Esses são os 4 'H's

Honestidade: A honestidade vem em primeiro lugar. Um bom líder tem como base a honestidade, não apenas a integridade ou a ausência de corrupção, mas também a coerência entre o que pensa, sente, diz e faz. A honestidade, entendida dessa forma, é a base da confiança. Se você não consegue construir confiança, como poderá ser um bom líder?

Humildade: Humildade entendida não como "pensar menos de si mesmo", mas sim como "pensar menos em si mesmo" e mais nas pessoas com quem você trabalha. Esse tipo de humildade está intimamente ligado à pergunta: O que posso fazer por você? A abordagem da liderança servidora está sempre testando sua humildade. A humildade nos permite continuar aprendendo, crescendo e melhorando. Os japoneses chamam isso de "Kaizen". Sempre há espaço para melhorias. Quem quer líderes perfeitos que sabem tudo e nunca reconhecem seus erros?

Humanidade: Estamos lidando com pessoas, não apenas com coisas ou projetos. A liderança autêntica envolve metodologias, mas, mais importante ainda, compreende as emoções. Um líder autêntico precisa ter discernimento sobre a natureza humana e ser capaz de contemplar suas quatro facetas (física, intelectual, emocional e espiritual). Ele/ela precisa ser hábil em identificar e engajar o talento das outras pessoas, e também em ajudá-las a descobrir seus próprios dons.

Humor: O bom humor pode aliviar muita tensão. Nos dias de hoje, a positividade é essencial em nossos líderes. Um líder que está sempre preocupado e que nunca sorri não ajuda. Fala-se também em liderança emocional. Se o líder está com medo, isso se estende ao resto da equipe, e o mesmo acontece com a felicidade e o entusiasmo; as emoções são contagiosas. O líder autêntico precisa conhecer e gerenciar suas emoções, porque, mesmo sendo invisíveis, elas são transmitidas. É muito fácil perceber quando um líder está doando ou absorvendo sua energia, mesmo que ele não diga ou faça nada.

Num retiro sobre Cabeça, Coração e Mãos, percebemos que os 4 Hs formam uma grande Escada :)

JR: Para mim, um aprendizado muito interessante que obtive em algumas das organizações com as quais trabalho é o conceito de criar um espaço seguro. O líder é um guardião desse espaço para que você possa crescer integralmente como pessoa. Esse tipo de liderança é alimentado por uma profunda confiança nos outros, uma confiança inata em sua inteligência e sabedoria. De certa forma, é um estilo de liderança "sem intervenção", onde você lidera simplesmente pelo exemplo do seu ser e cria um espaço seguro para que os outros explorem seus próprios dons e talentos.

JJ: Sim, certa vez me perguntaram: qual a citação que mais te inspirou na sua vida profissional? Sempre me lembrarei das palavras do meu primeiro chefe na Bekaert, José Luis Martínez (alguém que respeito muito). Estávamos no meio de grandes mudanças e processos de melhoria, e ele nos disse: “De cada dez coisas que tentamos, uma dá certo, então temos que tentar cem coisas para que dez funcionem. Tentem sem medo, e todos os erros serão de minha responsabilidade”. A única restrição que ele nos impôs foi que nossos experimentos não poderiam ir contra nossos valores ou princípios básicos. Isso criou o tipo de espaço de que você fala, onde as pessoas podem desenvolver sua criatividade e talento.

Havia total coerência entre o que ele dizia e o que fazia. Ele era um exemplo de humildade, sempre querendo aprender, sempre estudando coisas novas e praticando o que aprendia. Isso gerou uma cultura na organização que permanece viva até hoje.

Há algumas semanas, estive em Madri em um curso ministrado pelo Dr. Jeffrey Liker, que estuda os métodos de Manufatura Enxuta da Toyota há 40 anos, e lá estava meu antigo chefe, José Luis Martínez, de 70 anos, ainda aprendendo e se aprimorando! Com Jeffrey K. Liker em Madrid (junho de 2016)

JR: Também me lembro do seu trabalho na Bekaert como Gerente de Qualidade Total. Você viajou pelo mundo e iniciou um projeto para implementar um modelo de gestão muito holístico, que você chamou de Casa da Qualidade. Essa casa tinha como base três princípios fundamentais que você destilou após pesquisas em diversas fábricas e culturas…

JJ: Sim. Há sete anos, o presidente da nossa empresa mudou. O novo presidente percebeu que estávamos crescendo muito na China e em outros países asiáticos; contratávamos mais de mil pessoas por ano. Ele viu que esse modelo de crescimento não era sustentável. Começamos a falar sobre Crescimento Sustentável e Lucrativo. Era lucrativo, mas não tínhamos certeza se era sustentável. Ele costumava comparar a situação a uma linha férrea que está crescendo, mas um dos trilhos está crescendo mais rápido que o outro; a menos que equilibrássemos a situação, o trem iria descarrilar. Nesse contexto de crescimento excessivo, decidimos criar uma base de valores que fosse além do mero crescimento.

Nesse sentido, costumávamos falar de "desenvolvimento" como um paradigma melhor. Melhoria constante ou desenvolvimento nem sempre significa crescimento. O paradigma atual é: "Se você não crescer, você morre". Bem, não tenho tanta certeza disso; prefiro pensar que, se eu não me desenvolver, então sim, eu morro. Você sempre pode se desenvolver, mas nem sempre pode crescer, porque estamos em um sistema com recursos limitados — o nosso mundo. Um exemplo que gosto de usar para explicar a diferença entre desenvolvimento e crescimento é o cemitério: cemitérios sempre crescem, mas não se desenvolvem. Desenvolvimento inclui aspectos mais intangíveis, como valores, consciência organizacional e sustentabilidade.

Eu e o novo presidente da organização nos apaixonamos à primeira vista. Como professor universitário, eu costumava explicar a Gestão Baseada em Valor aos meus alunos. Compartilhei essa abordagem com o presidente e pensamos que poderia ser uma solução para garantir o crescimento sustentável do sistema. O presidente então propôs que eu elaborasse um modelo de Gestão Baseada em Valor para ser aplicado em 21 fábricas ao redor do mundo.

Para começar, escolhemos um representante de cada região geográfica com a ideia de construir um modelo em conjunto e, em seguida, expandir o trabalho para as diferentes fábricas. Com esse objetivo, selecionamos um representante dos Estados Unidos, China, Turquia, Eslovênia, Rússia, Brasil e Bélgica. Foi um esforço considerável, pois a cada 15 dias tínhamos que nos reunir na Bélgica por alguns dias. Iniciei o processo de busca pelos valores que nos uniam. Quais valores unem europeus, americanos, chineses, russos e turcos? Eu tinha uma lista de 140 valores e disse a eles: "Vamos selecionar os valores que são comuns a todos nós". Após várias reuniões e discussões, percebemos que o processo não estava avançando. Os valores que tínhamos não eram transpessoais nem transculturais. A interpretação de cada pessoa e cultura é muito diferente.

Estávamos um pouco perdidos, mas então tive a sorte de um encontro muito importante na minha vida. Conheci Stephen Covey, autor do livro "Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes". Fui a uma conferência em Madrid e ele era muito requisitado, mas como eu não tenho muito cabelo como ele, acho que ele gostou de mim. Ele me disse: "Nós dois vamos ao mesmo cabeleireiro!" (risos). José Juan com Stephen Covey

Compartilhei a dificuldade que estava tendo em determinar os valores comuns entre as culturas, e ele respondeu prontamente: “Não trabalhe com valores, trabalhe com princípios. A diferença entre valores e princípios é que os valores são individuais, discutíveis e subjetivos. Você pode valorizar a fama, o dinheiro, a tranquilidade… Mas os princípios são universais, são intrínsecos à raça humana; estão sempre presentes, agindo, como a lei da gravidade.” Stephen disse que existem muitos valores, mas não tantos princípios.

Outro fato interessante sobre valores e princípios é que os valores guiam nossas ações; por exemplo, se eu valorizo ​​fama, poder ou dinheiro, minhas ações serão moldadas por esses valores, mas os princípios agem após a ação e determinam o impacto dela. Se você fizer algo sem respeito por outra pessoa, as consequências desse ato estarão fora do seu controle. Stephen compartilha o exemplo de Hitler. Talvez ele valorizasse a família, talvez fosse amável com sua família ou tratasse sua esposa com respeito… Mas suas ações não seguiram as regras universais do respeito, e então surgiram as consequências, consequências essas que são determinadas por esses princípios. Os valores impulsionam suas ações e os princípios, as consequências.

Com essa mensagem, ele me deu uma pista muito boa. No encontro seguinte, na Bélgica, eu disse: “Vamos ver quais são as grandes ameaças no mundo hoje, quais são as consequências de agir contra os princípios”. Exploramos o que os especialistas chamam de “As Grandes Ameaças”. Um dos temas emergentes foi a desigualdade, dentro e entre os países; outra ameaça foi o terrorismo; outra, a crise ecológica.

Todos concordamos que essas eram grandes ameaças e, segundo Stephen Covey, essas eram as consequências que estávamos vivenciando em nosso mundo por não estarmos agindo de acordo com princípios universais. Então, perguntamos: se essas são as consequências, quais são os princípios que estamos infringindo com nossas ações? E chegamos a três:

1. Solidariedade: Não estou sozinho no mundo. A desigualdade surge da falta de compreensão da nossa interconexão fundamental. Falamos sobre os famosos empréstimos subprime (de alto risco), em que as pessoas pensavam: "Se eu receber o bônus por vender um empréstimo hipotecário, já está bom, não me importo se você pode pagar ou não". Nossa crise econômica surgiu em grande parte desse tipo de pensamento.

2. Respeitar as pessoas: Com o terrorismo e a violência, há uma falta de respeito pela dignidade das pessoas. Você pode ser cristão, muçulmano, hindu, ateu, mas eu o respeito independentemente da sua fé. Você pode ser de um lugar ou de outro, pode ser branco ou negro, mas eu o respeito. Quando caímos na intolerância, nos separamos dos outros e o problema surge.

3. Cuidado com o meio ambiente: O terceiro princípio que descobrimos foi o de cuidar do meio ambiente, dos recursos naturais, da Natureza. Dependemos totalmente da Natureza para sustentar nossas vidas e nos esquecemos disso.

Esse processo de descobrir os princípios em grupo foi uma das coisas mais incríveis que já me aconteceram. Uma mulher da China disse: "Ah! Esses são os princípios que Confúcio costumava mencionar". Pessoas de origem cristã e muçulmana disseram que eles ressoavam muito com a mensagem de "Amai-vos uns aos outros", enquanto pessoas do Brasil os conectaram ao respeito pela Pachamama (Mãe Terra para as culturas indígenas locais). Percebemos que esses princípios estavam na raiz de todas as grandes filosofias e tradições.

Então dissemos: “É isso!” Estes são os pilares sobre os quais queremos construir nossa casa. O telhado na China pode ser diferente do telhado na Espanha, mas os pilares serão os mesmos. Depois, tivemos que compartilhar isso com nossos chefes, então traduzimos esses princípios universais para a linguagem empresarial e chegamos ao seguinte:

1. Orientação para o cliente (partes interessadas): Cuidar de todas as partes interessadas e encontrar o equilíbrio certo entre o que damos e o que recebemos.

2. Respeitar as pessoas: Respeitar a dignidade humana e contemplar todas as facetas do desenvolvimento humano: intelectual, físico, emocional e espiritual.

3. Eliminação de desperdício: Utilizar o mínimo de recursos possível, apenas os necessários, com a máxima eficiência ecológica.

Esses eram os três pilares da casa que não iriam mudar. Os tijolos poderiam mudar, o telhado poderia mudar, mas os pilares permaneceriam os mesmos. Acima desses pilares, localizávamos todos os sistemas da organização e todos os procedimentos de ação. No fim, nossos princípios ajudaram a avaliar todas as nossas funções.

Por exemplo, se eu tivesse um processo seletivo e não oferecesse oportunidades iguais a todos os candidatos, eu não estaria respeitando as pessoas de verdade. Eu precisava garantir que meus procedimentos estivessem alinhados com nossos princípios e também assegurar que não houvesse favoritismo. Outro exemplo: se eu levasse três semanas para escolher alguém em vez de cinco, seria melhor.

Um erro típico na Gestão Baseada em Valores é que todas as empresas falam sobre ela, mas acabam não fazendo nada para implementá-la. Conduzi um estudo sobre os valores e princípios seguidos por empresas internacionais. Todas elas falam sobre respeito e orientação para as partes interessadas. Mas como aplicam esses valores? Todas as empresas gostam de sistematizar ações em procedimentos e protocolos. Esses protocolos podem ser avaliados para verificar se seguem os princípios; se não seguirem, sei que as consequências serão negativas. Pergunto-me: quantas empresas passariam nesse teste?

Nossa Casa de Qualidade em Bekaert

Quando um novo funcionário entrava na empresa, ele era apresentado à organização por meio da Casa da Qualidade. Também usávamos o modelo para justificar nossos objetivos. Por exemplo, se nosso principal objetivo era não ter acidentes de trabalho, isso estava alinhado com nosso princípio fundamental de respeito às pessoas, e quando dizíamos que queríamos reduzir o uso de recursos, isso estava alinhado com a eliminação do desperdício.

Na prática, avaliávamos anualmente metas, resultados e sistemas de forma bastante simples, o que nos permitia identificar áreas de melhoria e boas práticas nas diferentes fábricas e departamentos. Esse processo era semelhante aos aplicados por outras empresas, como o modelo da EFQM (Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade), o Modelo de Excelência Malcolm Baldrige, utilizado nos Estados Unidos, e o Prêmio Deming, utilizado no Japão. Uma diferença do nosso modelo era a avaliação também dos comportamentos, o que era bastante inovador. Tínhamos uma lista de comportamentos alinhados e desalinhados com os princípios (o que fazer e o que não fazer) e perguntávamos aos nossos colaboradores: "Quão distantes estamos dos nossos princípios?". Analisávamos os resultados e, em seguida, tomávamos medidas.

Os 4 anos que passei trabalhando com a Quality House em todo o mundo foram ótimos. Conversar sobre esses assuntos gerou uma comunicação muito profunda entre nós, independentemente de sermos chineses ou espanhóis; isso era algo que nos conectava. Esses princípios fazem parte da essência do ser humano e transcendem nossas culturas e personalidades.

JR: Sinto que não projetamos de acordo com esses princípios. Muitas vezes, as empresas agem contra esses princípios, contra aquilo que nos faz sentir felizes e conectados.

JJ: Nas empresas, as pessoas percebem isso. Como você sabe, nas empresas falamos sobre missão, visão e valores. Às vezes, tentamos aplicar os valores, trabalhamos com eles, mas muitas vezes eles não se tornam parte da realidade. Há uma separação … Voltamos àquele problema do meio metro, a distância entre a cabeça e o coração. Os japoneses sempre dizem: olhe para os pés, não para a boca. Os pés representam o que você faz, como você se move. O que você diz nem sempre está alinhado com o que você faz. É por isso que considero a Liderança Autêntica e o Desenvolvimento em Escada tão importantes. Percebi que trabalhar com a organização e esquecer o indivíduo é muito complicado. Se você não trabalhou sua própria liderança, dentro da sua própria vida, você estará muito limitado ao liderar outras pessoas.