Leadership Di Servizio Nel Mondo Degli affari: Intervista a José Juan Martinez

Nota dell'intervistatore: Ho incontrato José Juan nel 2013. Ero appena tornato in Spagna dall'India e stavo partecipando a una sfida di gentilezza di 21 giorni. Durante un periodo di 21 giorni, 5000 persone da tutto il mondo hanno compiuto un atto di gentilezza ogni giorno, per un totale di quasi 11.000 azioni trasformative! Il primo giorno della sfida ho deciso di comprare una torta e regalarla a qualcuno incontrato per strada. Volevo che fosse anonima, quindi avevo bisogno di un partner nella gentilezza. La prima persona che ho incontrato è stata José Juan! Ha regalato la torta e da allora siamo stati collegati in molte avventure di servizio e generosità, tra cui esperimenti comunitari come Awakin Circles (che abbiamo iniziato a casa sua dopo il nostro incontro casuale) o ritiri esperienziali come Reloveution . José Juan è una fonte di ispirazione permanente per coloro che lo incontrano.

- Joserra G.

José Juan Martinez (JJ) non è estraneo al successo. Ingegnere industriale di formazione, ha costruito una brillante carriera presso Bekaert, una multinazionale automobilistica. Ma nonostante una serie di successi professionali, al compimento dei 40 anni, la sensazione predominante che ha provato è stata quella di vuoto. Cercando di colmare questo vuoto, ha iniziato un'esplorazione delle tradizioni di saggezza del mondo che continua ancora oggi e, parallelamente alla sua evoluzione personale, ha anche costruito preziosi ponti tra geografie, culture e campi di attività.

In questa intervista modificata, José Juan riflette sul suo straordinario percorso e discute di tutto, dalla crisi dei nostri attuali modelli di leadership a come possiamo creare spazio per l'empatia e la collaborazione in ambienti competitivi.

Joserra (JR): Raccontaci un po' del tuo percorso e dei diversi esperimenti e insegnamenti che ne hai tratto.

José Juan (JJ): Grazie! Ho vissuto una vera e propria evoluzione nella vita. Avendo preso buoni voti a scuola, ho deciso di studiare Ingegneria, forse perché era la cosa che "dovevo fare". Non ho scelto Ingegneria come vocazione. I miei studi e i miei primi lavori sono stati tutti molto esaltanti, molto tecnici. E dopo un po' di tempo, nonostante la mia situazione sociale ed economica, sentivo che mi mancava qualcosa, sentivo come se avessi un buco nello stomaco... Non sapevo come chiamarlo, ma non ero felice. Ho finito per autodiagnosticarmi come un analfabeta emotivo: ero emotivamente analfabeta.

Sono sempre stato un uomo curioso, quindi ho deciso di fare più ricerche per capire meglio cosa mi stesse succedendo. Ho letto da qualche parte che i miei sintomi corrispondevano a quella che veniva chiamata: "Sindrome dell'uomo di successo infelice". E questa sindrome era così comune che era stata catalogata. Molte persone in tutto il mondo lavorano duramente in grandi aziende, scalando i vertici con sacrificio e dedizione, e quando arrivano in cima si rendono conto di averla appoggiata al muro sbagliato. Li assale una forte sensazione di essere stati ingannati.

Per me, questo è successo quando avevo 40 anni, e sono felice che sia successo prima dei 65. L'ho visto succedere a molte persone a quel punto. Persone che vanno in pensione e poi si sentono completamente vuote. Per tutta la vita hanno inseguito un obiettivo, uno stile di vita e un paradigma di successo, e quando raggiungono la vetta si rendono conto che la ricerca era vuota.

Così, all'età di 40 anni, dopo aver sentito quel vuoto, ho iniziato a chiedermi: qual è la mia definizione di vita di successo?

L'opportunità di riflettere su questo interrogativo si è presentata mentre lavoravo per Bekaert. Ogni anno, l'intero team dirigenziale si riuniva per un ritiro di due giorni per riflettere sulla missione, la visione e i valori dell'azienda, e definire la strategia e gli obiettivi per i successivi tre anni. Durante uno di questi ritiri, ho avuto un'idea brillante: l'azienda più importante della mia vita sono io, quindi perché non organizzare lo stesso tipo di ritiro anche per me?

Ogni anno, dal 1991, trascorro due giorni da solo a riflettere sulla mia missione nella vita e ad affrontare la grande domanda filosofica: qual è lo scopo della mia vita? Sono i soldi? Il successo professionale? Qualcos'altro? Durante questi ritiri seguo lo stesso format che usiamo nei nostri ritiri aziendali, solo che questa volta il nome dell'azienda è José Juan SA.

JR: E dopo un po' di tempo hai deciso di condividere questo processo personale con più persone...

JJ: Sì, quando insegnavo all'università, condividevo questo con i miei studenti di Ingegneria e ora, qualche anno dopo, si ricordano di me non per le teorie che ho insegnato, ma piuttosto per il processo di Self Leadership che ho condiviso con loro. Ho capito che questo poteva essere di grande aiuto per più persone e da allora organizziamo ritiri di tre giorni in cui esploriamo l'intelligenza intellettuale, l'intelligenza emotiva e anche l'intelligenza corporea. Nelle aziende con cui lavoro, si parla molto di leadership e la mia premessa è: come posso guidare gli altri se non sono in grado di guidare me stesso? Credo che quando si svolge un lavoro personale, si sia più adatti ad aiutare gli altri.

Sono molto appassionata di questo argomento; credo che dobbiamo insegnare questi valori, soprattutto a scuola. Credo che la leadership degli insegnanti sia essenziale, così come quella dei genitori; leadership intesa come la capacità di influenzare gli altri, qualcosa che tutti abbiamo. Tutti possiamo influenzare l'ambiente circostante, gli amici e la famiglia. Ma è importante prima di tutto avere un processo di conoscenza di sé. Ad esempio, se i genitori riescono a osservare e riflettere su come sono stati educati e a trarre spunti di riflessione da ciò, saranno in grado di fare un lavoro migliore con i propri figli.

JR: Ritiene che ci sia una crisi di leadership in questo momento in Spagna e nel mondo?

JJ: Credo di sì. Non solo in ambito politico, dove sembra ovvio, ma anche in molti altri campi: economia, istruzione, religione, organizzazioni... Credo che si possa capire quando qualcuno non ha svolto quel lavoro personale. Gli studi e la nostra saggezza ci dicono che tutti i grandi leader della storia hanno attraversato una sorta di processo di autoconoscenza, un processo in cui hanno potuto scoprire i propri punti di forza e individuare potenziali aree di miglioramento. Si ponevano domande importanti. Domande come: "Come posso essere circondato da persone che mi completano? Come posso generare una leadership condivisa, anche quando sono nella posizione di leader?"

In alcuni monasteri cristiani, come quello di Santo Domingo de Silos, si applica un modello di leadership molto interessante chiamato "Regola di San Benedetto". È la regola che ispira la comunità dei monasteri benedettini ed è stata scritta da San Benedetto 1500 anni fa. Per loro, l'Abate è il capo, ma c'è molta partecipazione e ricerca collettiva. La regola recita: "Nel monastero, ogni volta che dobbiamo parlare di questioni importanti, l'Abate riunirà l'intera comunità e esporrà personalmente la questione. Poi ascolterà tutti i fratelli, dopodiché rifletterà da solo e deciderà quale sia il comportamento appropriato da adottare. Fai tutto seguendo i consigli degli altri e non ti pentirai mai di nulla".

Quindi, in questo caso, l'abate prende le decisioni, ma ha ascoltato tutti i monaci prima di allora. È un leader e ha facilitato la partecipazione di tutti. È un tipo di leadership molto interessante che si è dimostrato valido per oltre 1500 anni. Credo che i leader attuali dovrebbero studiare questo tipo di modelli.

JR: A volte parli di Servant Leadership. Non so se ti piace la parola "facilitatore". Personalmente, vedo un leader come una persona che facilita le cose per gli altri, qualcuno che rende le cose più facili. Ricordo che in Bekaert hai avuto un'esperienza molto positiva in questo senso, hai trovato leader che pensavano sempre a come servire gli altri.

JJ: Sì, mi sono reso conto che le parole "leader" e "leadership" hanno connotazioni piuttosto negative per molte persone, forse perché sono abusate o forse perché le fanno pensare a leader che non piacciono loro.

Mi piace molto l'idea dei leader come facilitatori e l'idea che i leader siano persone che semplificano il lavoro degli altri: credo che questa sia l'essenza di quella che viene chiamata Leadership Autentica. In ambito aziendale si parla anche di Leadership Situazionale. A volte ci sono team molto giovani che potrebbero richiedere una leadership più direttiva, ma per me è vero che il "grande stato della leadership" è la Servant Leadership. In Bekaert, dicevamo che le parole che un leader dovrebbe usare più spesso sono: "Cosa posso fare per te?". L'ho messo in pratica ed è sorprendente perché queste parole hanno un significato profondo, dicono qualcosa del tipo: "Mi fido di te, sai cosa stai facendo e sono qui per aiutarti". In questo modo tutti in azienda si sentono più autorizzati a utilizzare il proprio talento, si sentono più responsabili dell'organizzazione e si sentono più valorizzati.

Questo tipo di leadership sembra opposto a quello gerarchico e piramidale, che è il modello tradizionale a cui sono abituate le grandi aziende, fortemente ispirato allo stile di leadership dell'Esercito, dove una persona è lì per dare ordini, l'altra per eseguirli. Quando dici a qualcuno: "Cosa posso fare per te?", pensano: "Cosa c'è che non va in questa persona? Forse è un capo debole". In Cina, ad esempio, è difficile per molte persone comprendere questo tipo di Servant Leadership, perché sono abituate a uno stile di vita fortemente gerarchico. Le persone agiscono meno autonomamente quando temono un errore o una punizione. Molti lavoratori non muovono un dito a meno che non si tratti di un ordine, e questo limita la loro creatività e il loro talento.

Ho anche capito che non si può saltare da un tipo di leadership all'altro, bisogna evolversi progressivamente. Come nelle persone, così nelle organizzazioni, deve esserci un processo evolutivo progressivo. Per un certo periodo, in Cina, mi sono sentito frustrato perché cercavo di cambiare il tipo di leadership da un estremo all'altro senza considerare il background culturale.

JR: Un mio amico Jayeshbhai Patel , direttore del Gandhi Ashram in India, dice spesso: "Non essere un leader, sii una scala", ovvero non essere al centro dell'attenzione, ma sii piuttosto uno strumento per aiutare le persone a raggiungere il loro potenziale e ad acquisire una prospettiva più ampia per se stesse.

JJ: Sì, condivido la convinzione che la missione finale di un leader non sia quella di ottenere più follower, ma di creare più leader. Mi piace anche l'espressione "Leadership Autentica". Un leader autentico sa dove stare in ogni momento, è in prima linea quando le cose non vanno bene, ed è dietro quando le cose funzionano. Questo è molto diverso da quello che vediamo oggi. Ci sono molti leader che sono inconsciamente guidati dal loro ego, persone che hanno una grande passione per essere in prima linea nelle foto.

JR: A questo proposito parli delle 4 H che un autentico leader deve sviluppare…

JJ: Sì! È molto appropriato perché anche le parole corrispondenti in inglese iniziano con la H. E in spagnolo la "H" ha due connotazioni interessanti: una è che è silenziosa, e in questo senso i leader autentici preferiscono ascoltare piuttosto che parlare, e l'altra è la "H" di "hacer" ("fare" in spagnolo). Credo che un leader autentico non sia definito da ciò che dice, ma da ciò che fa.

Queste sono le 4 "H"

- Onestà: l'onestà viene prima di tutto. Un buon leader ha come base l'onestà, non solo l'integrità o l'assenza di corruzione, ma anche l'allineamento tra ciò che pensa, sente, dice e fa. L'onestà intesa in questo modo è la base della fiducia: se non si è in grado di costruire fiducia, come si può essere un buon leader?

- Umiltà: umiltà intesa non come "pensare meno a se stessi", ma come "pensare meno a sé stessi" e di più alle persone con cui si lavora. Questo tipo di umiltà è strettamente intrecciato alla domanda: cosa posso fare per te? L'approccio della servant leadership mette sempre alla prova la tua umiltà. L'umiltà ci permette di continuare a imparare, crescere e migliorare. I giapponesi la chiamano "Kaizen". C'è sempre spazio per migliorare. Chi vuole leader perfetti che sanno tutto e non riconoscono mai i propri errori?

- Umanità: abbiamo a che fare con persone, non solo con cose o progetti. La leadership autentica ha a che fare con le metodologie, ma soprattutto con la comprensione delle emozioni. Un leader autentico deve avere una profonda comprensione della natura umana ed essere in grado di contemplarne le quattro sfaccettature (fisica, intellettuale, emotiva e spirituale). Deve essere abile nell'identificare e valorizzare i talenti altrui, e anche nell'aiutare le persone a trovare i propri doni.

- Umorismo: il senso dell'umorismo può disinnescare molta tensione. In questi tempi, la positività è essenziale nei nostri leader. Un leader sempre preoccupato e che non sorride mai non è d'aiuto. Oggi si parla anche di leadership emotiva. Se il leader ha paura, questa si estende al resto del team, e lo stesso vale per la sua felicità e il suo entusiasmo; le emozioni sono contagiose. Il leader autentico deve conoscere e gestire le proprie emozioni, perché anche se invisibili, vengono trasmesse. È molto facile capire quando un leader sta dando o prendendo energia da te, anche se non dice o fa nulla.

In un ritiro di Testa, Cuore, Mani, abbiamo capito che le 4 H formano una grande scala :)

JR: Per me, un insegnamento molto interessante che ho tratto da un paio di organizzazioni con cui lavoro è il concetto di "mantenere lo spazio". Il leader è il fiduciario di uno spazio per te, affinché tu possa crescere a pieno titolo come persona. Questo è un tipo di leadership alimentato da una profonda fiducia negli altri, una fiducia innata nella loro intelligenza e saggezza. In un certo senso, è uno stile di leadership del "non fare nulla", in cui si guida semplicemente con l'esempio del proprio essere e si lascia spazio agli altri affinché esplorino i propri doni e talenti in un ambiente sicuro.

JJ: Sì, una volta mi è stato chiesto: qual è la citazione che vi ha ispirato di più nella vostra vita professionale? Ricorderò sempre le parole del mio primo capo in Bekaert, José Luis Martínez (persona che rispetto molto). Eravamo nel mezzo di grandi cambiamenti e processi di miglioramento e ci disse: "Su dieci cose che proviamo, una ha successo, quindi dobbiamo provarne 100 affinché 10 funzionino. Provate senza paura e tutti gli errori saranno a mio carico". L'unico vincolo che ci imponeva era che i nostri esperimenti non potessero andare contro i nostri valori o principi fondamentali. Questo creava il tipo di spazio di cui parlate, dove le persone possono sviluppare la propria creatività e il proprio talento.

C'era piena coerenza tra ciò che diceva e ciò che faceva. Era un esempio di umiltà, sempre desideroso di imparare, di studiare sempre cose nuove e di mettere in pratica ciò che aveva imparato. Questo ha generato una cultura nell'organizzazione che è viva ancora oggi.

Qualche settimana fa ero a Madrid per un corso tenuto dal dott. Jeffrey Liker, uno che studia i metodi di Lean Manufacturing della Toyota da 40 anni, e lì al corso c'era anche il mio ex capo José Luis Martínez, 70 anni, che continuava a imparare e a migliorare! Con Jeffrey K. Liker a Madrid (giugno 2016)

JR: Ricordo anche il tuo lavoro presso Bekaert come Total Quality Manager: hai viaggiato in tutto il mondo e hai avviato un progetto per implementare un modello di gestione molto olistico, lo hai chiamato Quality House, e quella casa era radicata in tre principi fondamentali che hai distillato dopo aver condotto ricerche in fabbriche e culture diverse...

JJ: Sì. Sette anni fa, il presidente della nostra azienda è cambiato. Il nuovo presidente si è reso conto che stavamo crescendo molto in Cina e in altri paesi asiatici; assumevamo più di 1000 nuovi dipendenti ogni anno. Si è reso conto che questo modello di crescita non era sostenibile. Abbiamo iniziato a parlare di crescita sostenibile e redditizia. Era redditizia, ma non eravamo sicuri che fosse sostenibile. La paragonava a un binario ferroviario che cresce, ma uno dei binari cresce più velocemente dell'altro; se non avessimo bilanciato le due rotaie, il treno sarebbe deragliato. In quel contesto di crescita eccessiva, abbiamo deciso di creare una base di valori che andasse oltre la semplice crescita.

In questo senso, eravamo soliti parlare di "sviluppo" come di un paradigma migliore. Miglioramento o sviluppo costanti non significano sempre crescita. Il paradigma odierno è: "Se non cresci, muori". Beh, non ne sono del tutto sicuro, preferisco pensare che se non mi sviluppo, allora sì, muoio. Si può sempre sviluppare, ma non sempre crescere, perché viviamo in un sistema con risorse limitate: il nostro mondo. Un esempio che mi piace usare per spiegare la differenza tra sviluppo e crescita è il cimitero: i cimiteri crescono sempre, ma non si sviluppano. Lo sviluppo include più fattori intangibili come valori, consapevolezza organizzativa, sostenibilità.

Io e il nuovo presidente dell'organizzazione ci siamo innamorati a prima vista. Come professore universitario, ero solito spiegare il Value Based Management ai miei studenti. Ho condiviso questo approccio con il presidente e abbiamo pensato che potesse essere una soluzione per garantire la crescita sostenibile del sistema. Il presidente mi ha quindi proposto di elaborare un modello di Value Based Management da applicare in 21 stabilimenti in tutto il mondo.

Per iniziare, abbiamo scelto un rappresentante dalle diverse aree geografiche con l'idea di costruire un modello insieme e poi estendere il lavoro alle diverse fabbriche. Con questo obiettivo abbiamo scelto un rappresentante da Stati Uniti, Cina, Turchia, Slovenia, Russia, Brasile e Belgio. È stato uno sforzo notevole perché ogni 15 giorni dovevamo riunirci in Belgio per un paio di giorni. Ho iniziato il processo cercando di individuare i valori che ci univano. Quali valori uniscono europei, americani, cinesi, russi e turchi? Avevo una lista di 140 valori e ho detto loro: "Selezioniamo i valori che sono comuni a tutti noi". Dopo vari incontri e discussioni, ci siamo resi conto che il processo non stava procedendo. I valori che avevamo non erano valori transpersonali o transculturali. È molto diverso il modo in cui ogni persona e ogni cultura li interpreta.

Eravamo un po' persi, ma poi ho avuto la fortuna di un incontro molto importante nella mia vita. Ho incontrato Stephen Covey, autore del libro "Le 7 regole per avere successo". Sono andata a una conferenza a Madrid ed era molto richiesto, ma dato che non ho molti capelli come lui, credo che gli fossi piaciuta. Mi ha detto: "Andiamo entrambi dallo stesso parrucchiere!" (ride). José Juan con Stephen Covey

Gli ho raccontato la difficoltà che avevo nell'individuare i valori comuni tra le culture, e lui ha risposto subito: "Non lavorare con i valori, lavora con i principi. La differenza tra valori e principi è che i valori sono individuali, discutibili e soggettivi. Puoi dare valore alla fama, al denaro, alla tranquillità... Ma i principi sono universali, sono intrinseci alla razza umana; sono sempre lì, in azione, come la legge di gravità". Stephen ha detto che ci sono molti valori ma non così tanti principi.

Un altro fatto interessante riguardo a valori e principi è che sono i valori a guidare le nostre azioni; ad esempio, se apprezzo la fama, il potere o il denaro, le mie azioni si muoveranno di conseguenza, ma i principi agiscono dopo ogni azione e ne determinano l'impatto. Se fai qualcosa senza rispetto per un'altra persona, le conseguenze di quell'atto saranno fuori dal tuo controllo. Stephen porta l'esempio di Hitler. Forse dava valore alla famiglia, forse era gentile con la sua famiglia, o trattava sua moglie con rispetto... Ma le sue azioni non seguivano le regole universali del rispetto, quindi ne derivano le conseguenze, conseguenze che sono determinate da quei principi. I valori guidano le tue azioni e i tuoi principi, le conseguenze.

Con questo messaggio mi ha dato un'ottima indicazione. Nel successivo incontro in Belgio ho detto: "Vediamo quali sono le grandi minacce nel mondo oggi, quali sono le conseguenze di agire contro i principi". Abbiamo attinto a quelle che gli esperti chiamano: "Le Grandi Minacce". Uno dei temi emergenti era la disuguaglianza, all'interno e tra i paesi, un'altra minaccia era il terrorismo, un'altra la crisi ecologica.

Eravamo tutti d'accordo sul fatto che queste fossero grandi minacce e, secondo Stephen Covey, queste erano le conseguenze che stavamo subendo nel nostro mondo perché non stavamo agendo in conformità con i principi universali. Quindi ci siamo chiesti: se queste sono le conseguenze, quali sono i principi che stiamo infrangendo con le nostre azioni? E ne abbiamo ottenuti tre:

1. Solidarietà: non sono solo al mondo. L'iniquità deriva dalla mancata comprensione della nostra interconnessione fondamentale. Abbiamo parlato dei famosi mutui subprime (ad alto rischio), dove la gente pensava: "Se ricevo il bonus per aver venduto un mutuo, mi basta, non mi interessa se tu puoi pagarlo o no". La nostra crisi economica è nata in gran parte da questo tipo di pensiero.

2. Rispettare le persone: con il terrorismo e la violenza, c'è una mancanza di rispetto verso la dignità delle persone. Puoi essere cristiano, musulmano, indù, ateo, ma ti rispetto a prescindere dalla tua fede. Puoi provenire da un luogo o dall'altro, puoi essere bianco o nero, ma ti rispetto. Quando cadiamo nell'intolleranza, allora ci separiamo dagli altri e il problema emerge.

3. Prendersi cura dell'ambiente: il terzo principio che abbiamo scoperto è stato quello di prenderci cura dell'ambiente, delle risorse naturali, della Natura. Dipendiamo totalmente dalla Natura per il sostentamento delle nostre vite e lo abbiamo dimenticato.

Questo processo di scoperta dei principi in gruppo è una delle cose più straordinarie che mi siano mai capitate. Una donna cinese ha detto: "Oh! Questi sono i principi di cui parlava Confucio". Persone di origine cristiana e musulmana hanno affermato che risuonava molto con il loro messaggio di "Amatevi gli uni gli altri", mentre i brasiliani lo collegavano al rispetto per la Pachamama (la Madre Terra delle culture indigene locali). Ci siamo resi conto che questi principi erano alla base di tutte le grandi filosofie e tradizioni.

Quindi ci siamo detti: "Ecco qua!". Questi sono i pilastri su cui vogliamo costruire la nostra casa. Il tetto in Cina potrebbe essere diverso da quello in Spagna, ma i pilastri saranno gli stessi. Abbiamo quindi dovuto condividere questo con i nostri capi, così abbiamo tradotto questi principi universali in linguaggio aziendale e abbiamo elaborato quanto segue:

1. Orientamento al cliente (stakeholder): prendersi cura di tutti gli stakeholder e trovare il giusto equilibrio tra ciò che diamo e ciò che riceviamo.

2. Rispettare le persone: rispettare la dignità umana e considerare tutti gli aspetti dello sviluppo umano: intellettuale, fisico, emotivo e spirituale.

3. Eliminazione degli sprechi: utilizzare il minor numero possibile di risorse, solo quelle necessarie con la massima efficienza ecologica.

Questi erano i tre pilastri della casa che non sarebbero mai cambiati. I mattoni potevano cambiare, il tetto poteva cambiare, ma i pilastri sarebbero rimasti gli stessi. Dopo quei pilastri, sopra di essi, abbiamo collocato tutti i sistemi dell'organizzazione e tutte le procedure operative. Alla fine, i nostri principi ci hanno aiutato a valutare tutte le nostre funzioni.

Ad esempio, se avessi un processo di selezione e non offrissi pari opportunità a tutti i candidati, non starei rispettando veramente le persone. Dovrei assicurarmi che le mie procedure siano in linea con i nostri principi e che non ci siano favoritismi. Un altro esempio: se impiegassi tre settimane per scegliere qualcuno invece di cinque, sarebbe meglio.

Un errore tipico del Value Based Management è che tutte le aziende ne parlano, ma finiscono per non fare nulla per implementarlo. Ho condotto uno studio sui valori e i principi seguiti dalle aziende internazionali. Tutte parlano di rispetto e orientamento agli stakeholder. Ma come applicano questi valori? Tutte le aziende amano sistematizzare le azioni in procedure e protocolli. Questi protocolli possono essere valutati per verificare se seguono i principi; in caso contrario, so che le conseguenze saranno negative. Mi chiedo: quante aziende supererebbero questo test?

La nostra casa di qualità a Bekaert

Ogni nuovo arrivato in azienda veniva presentato all'organizzazione tramite il Quality House. Abbiamo utilizzato questo modello anche per giustificare i nostri obiettivi. Ad esempio, se il nostro obiettivo principale era evitare incidenti sul lavoro, ciò era in linea con il nostro principio fondamentale di rispetto delle persone, e quando affermavamo di voler ridurre l'uso delle risorse, ciò era in linea con l'eliminazione degli sprechi.

A livello pratico, ogni anno valutavamo obiettivi, risultati e sistemi in modo molto semplice, il che ci permetteva di individuare aree di miglioramento e buone pratiche nei diversi stabilimenti e reparti. Questo processo era simile a quelli applicati da diverse aziende, come il modello EFQM (European Foundation of Quality Management), il Malcolm Baldrige Excellence Model utilizzato negli Stati Uniti e il Deming Prize utilizzato in Giappone. Una differenza con il nostro modello è che valutavamo anche i comportamenti, il che è piuttosto innovativo. Avevamo un elenco di comportamenti allineati e non allineati con i principi (cose da fare e da non fare) e chiedevamo ai nostri dipendenti: quanto siamo lontani dai nostri principi? Analizzavamo i risultati e poi prendevamo provvedimenti.

I 4 anni che ho trascorso lavorando con Quality House in tutto il mondo sono stati fantastici. Parlare di queste cose ha generato una comunicazione molto profonda tra noi, che fossimo cinesi o spagnoli, era qualcosa che ci univa tutti; questi principi fanno parte dell'essenza dell'essere umano e trascendono le nostre culture e personalità...

JR: Credo che non abbiamo progettato secondo questi principi. Le aziende agiscono spesso contro questi principi, contro ciò che ci fa sentire felici, connessi.

JJ: Nelle aziende, le persone lo percepiscono. Come sai, nelle aziende parliamo di missione, visione e valori. A volte cerchiamo di applicarli ai valori, lavoriamo con essi, ma spesso non diventano parte della realtà. C'è una separazione ... Torniamo a quel problema del mezzo metro, la distanza tra la testa e il cuore. I giapponesi dicono sempre: guarda i piedi, non la bocca. I piedi sono ciò che fai, come ti muovi. Ciò che dici non è sempre allineato con ciò che fai. Ecco perché ritengo che la Leadership Autentica e la Laddership siano così importanti. Ho visto che lavorare con l'organizzazione dimenticando l'individuo è molto complicato. Se non hai lavorato con la tua leadership, nella tua vita, sarai molto limitato nel guidare gli altri.