Przywództwo służebne W biznesie: Wywiad Z Jose Juanem Martinezem

Notatka wywiadowcy: Poznałem José Juana w 2013 roku. Właśnie wróciłem do Hiszpanii z Indii i brałem udział w 21-dniowym wyzwaniu dobroci . W ciągu 21 dni 5000 osób z całego świata wykonało akt dobroci każdego dnia, co daje prawie 11 000 transformacyjnych działań! Pierwszego dnia wyzwania postanowiłem kupić ciasto i podarować je komuś przypadkowemu na ulicy. Chciałem, aby było anonimowe, więc musiałem zaangażować partnera w dobroci. Pierwszą osobą, którą poznałem, był José Juan! Podarował ciasto i od tego czasu jesteśmy połączeni w wielu przygodach służby i hojności, w tym w eksperymentach społecznych, takich jak Awakin Circles (które rozpoczęliśmy w jego domu po naszym przypadkowym spotkaniu) lub rekolekcjach doświadczalnych, takich jak Reloveution . José Juan jest stałym źródłem inspiracji dla tych, którzy go spotykają.

- Joserra G.

José Juan Martinez (JJ) nie jest obcy sukcesowi. Z wykształcenia inżynier przemysłowy, zbudował imponującą karierę w Bekaert, międzynarodowej firmie motoryzacyjnej. Jednak pomimo szeregu osiągnięć zawodowych, gdy osiągnął wiek 40 lat, dominującym uczuciem, którego doświadczył, była pustka. Próbując rozwiązać tę pustkę, rozpoczął eksplorację tradycji mądrości świata, która trwa do dziś — a oprócz swojej osobistej ewolucji zbudował również cenne mosty przez geografię, kulturę i dziedziny działalności.

W tym zredagowanym wywiadzie José Juan opowiada o swojej niezwykłej podróży i omawia wszystko, począwszy od kryzysu naszych obecnych modeli przywództwa, po sposoby tworzenia przestrzeni dla empatii i współpracy w środowiskach konkurencyjnych.

Joserra (JR): Opowiedz nam trochę o swojej podróży i różnych eksperymentach i wnioskach.

José Juan (JJ): Dziękuję! Przeżyłem całkiem sporą ewolucję w życiu. Ponieważ miałem dobre oceny w szkole, postanowiłem studiować inżynierię, może dlatego, że to było to, co „miałem robić”. Nie wybrałem inżynierii jako powołania. Moje studia i moje pierwsze prace były bardzo odurzające, bardzo techniczne. A po pewnym czasie, pomimo mojego statusu społecznego i finansowego, czułem, że czegoś mi brakuje, czułem, że mam dziurę w żołądku… Nie wiedziałem, jak to nazwać, ale nie byłem szczęśliwy. Skończyło się na tym, że zdiagnozowałem siebie jako emocjonalnego analfabetę – byłem emocjonalnym analfabetą.

Zawsze byłem ciekawym człowiekiem, więc postanowiłem przeprowadzić więcej badań, aby lepiej zrozumieć, co się ze mną dzieje. Gdzieś przeczytałem, że moje objawy pasują do tego, co nazywano: „Syndromem Nieszczęśliwego Mężczyzny Sukcesu”. A ten syndrom był tak powszechny, że został skatalogowany. Wiele osób na całym świecie ciężko pracuje w dużych firmach, wspinając się po szczeblach kariery z wielkim poświęceniem i oddaniem, a kiedy docierają na szczyt tej drabiny, zdają sobie sprawę, że położyli ją na złej ścianie. Ogarnia ich silne poczucie, że zostali oszukani.

W moim przypadku wydarzyło się to, gdy miałem 40 lat i jestem po prostu szczęśliwy, że wydarzyło się to przed ukończeniem 65. Widziałem, jak to się przytrafiło wielu osobom w tym wieku. Ludziom, którzy przechodzą na emeryturę, a potem czują się całkowicie puści. Przez całe życie dążyli do jednego celu, jednego stylu życia i jednego paradygmatu sukcesu, a gdy osiągnęli szczyt, zdali sobie sprawę, że to dążenie było puste.

Więc mając 40 lat i odczuwając pustkę, zacząłem zadawać sobie pytanie: Jak definiuję udane życie?

Możliwość zastanowienia się nad tym pytaniem pojawiła się, gdy pracowałem dla Bekaert. Co roku cały zespół zarządzający wyjeżdżał na dwudniowe odosobnienie, aby zastanowić się nad misją, wizją i wartościami firmy oraz określić strategię i cele na kolejne trzy lata. Podczas jednego z takich odosobnień miałem świetną myśl: Najważniejszą firmą w moim życiu jestem ja, więc dlaczego nie zorganizować takiego samego odosobnienia dla siebie?

Co roku, od 1991 roku, spędzam dwa dni sam, aby zastanowić się nad moją misją życiową i zmierzyć się z tym wielkim pytaniem filozoficznym: Jaki jest cel mojego życia? Czy to pieniądze? Czy to sukces zawodowy? Czy to coś innego? Podczas tych rekolekcji stosuję ten sam format, który stosujemy podczas naszych rekolekcji biznesowych, tylko tym razem nazwa firmy to José Juan SA.

JR: I po jakimś czasie zdecydowałeś się podzielić tym osobistym procesem z większą liczbą osób...

JJ: Tak, kiedy uczyłem na uniwersytecie, dzieliłem się tym ze studentami inżynierii i teraz, kilka lat później, pamiętają mnie nie ze względu na teorie, których nauczałem, ale bardziej ze względu na proces Self Leading, którym się z nimi dzieliłem. Zrozumiałem, że może to być bardzo pomocne dla większej liczby osób i od tego czasu organizujemy trzydniowe odosobnienia, na których badamy inteligencję intelektualną z inteligencją emocjonalną, a także inteligencją ciała. W firmach, w których pracuję, ludzie dużo mówią o przywództwie, a moje założenie jest takie: Jak mam przewodzić innym, jeśli nie potrafię przewodzić sobie? Wierzę, że kiedy wykonujesz jakąś pracę osobistą, jesteś bardziej przygotowany, aby pomagać innym.

Jestem bardzo tym pasjonatem; uważam, że musimy nauczać tych wartości, szczególnie w szkole. Uważam, że przywództwo nauczycieli jest niezbędne, podobnie jak przywództwo rodzicielskie; przywództwo rozumiane jako zdolność do wpływania na innych, coś, co wszyscy mamy. Wszyscy możemy wpływać na nasze otoczenie, naszych przyjaciół i rodzinę. Ale ważne jest, aby najpierw mieć własny proces samopoznania. Na przykład, jeśli rodzice mogą obserwować i zastanawiać się nad tym, jak zostali wykształceni i wyciągać z tego wnioski, będą w stanie lepiej radzić sobie ze swoimi dziećmi.

JR: Czy uważa Pan, że obecnie w Hiszpanii i na świecie panuje kryzys przywództwa?

JJ: Myślę, że tak. Nie tylko na arenie politycznej, gdzie wydaje się to oczywiste, ale także w wielu innych dziedzinach: biznesie, edukacji, religii, organizacjach… Myślę, że potrafimy rozpoznać, kiedy ktoś nie wykonał tej osobistej pracy. Badania i nasza własna mądrość mówią nam, że wszyscy wielcy przywódcy w historii przeszli przez pewien rodzaj procesu samopoznania, procesu, w którym mogli odkryć swoje mocne strony i dostrzec potencjalne obszary poprawy. Zadawali ważne pytania. Pytania takie jak: „Jak mogę być otoczony ludźmi, którzy mnie uzupełniają? Jak mogę generować wspólne przywództwo, nawet gdy jestem w pozycji lidera?”

W niektórych klasztorach chrześcijańskich, takich jak ten w Santo Domingo de Silos, stosuje się bardzo interesujący model przywództwa zwany „Regułą Świętego Benedykta”. To reguła, która inspiruje wspólnotę w klasztorach benedyktyńskich i została spisana przez Świętego Benedykta 1500 lat temu. Dla nich opat jest szefem, ale jest dużo uczestnictwa i zbiorowego dociekania. Reguła mówi: „W klasztorze, kiedykolwiek musimy porozmawiać o ważnych sprawach, opat zbierze całą wspólnotę i osobiście przedstawi problem. Następnie wysłucha wszystkich braci, po tym zastanowi się sam, a następnie zdecyduje, jakie działanie należy podjąć. Rób wszystko za radą innych, a nigdy niczego nie pożałujesz”.

Więc w tym przypadku opat podejmuje decyzje, ale wcześniej słuchał wszystkich mnichów. Jest liderem i ułatwiał udział wszystkim. To bardzo interesujący rodzaj przywództwa, który okazał się ważny przez ponad 1500 lat. Myślę, że obecni liderzy powinni studiować tego rodzaju modele.

JR: Czasami mówisz o przywództwie służebnym. Nie wiem, czy podoba ci się słowo „facylitator”. Osobiście postrzegam lidera jako osobę, która ułatwia innym rzeczy, kogoś, kto ułatwia rzeczy. Pamiętam, jak w Bekaert miałeś bardzo dobre doświadczenie w tym sensie, znalazłeś liderów, którzy zawsze myśleli o tym, jak służyć innym.

JJ: Tak, zdałem sobie sprawę, że słowa „lider” i „przywództwo” mają dość negatywne konotacje dla wielu osób, być może dlatego, że są nadużywane, a może dlatego, że sprawiają, że myślą o liderach, których nie lubią

Bardzo podoba mi się idea liderów jako facylitatorów i idea, że ​​liderzy to ludzie, którzy ułatwiają pracę innym, myślę, że to jest esencja tego, co nazywa się Autentycznym Przywództwem. W biznesie ludzie mówią również o Przywództwie Sytuacyjnym. Czasami są bardzo młode zespoły, które mogą wymagać bardziej dyrektywnego rodzaju przywództwa, ale dla mnie prawdą jest, że „wielki stan przywództwa” to Przywództwo Służebne. W Bekaert zwykliśmy mówić, że słowa, których lider powinien używać najczęściej, to: „Co mogę dla ciebie zrobić?”. Praktykowałem to i jest to niesamowite, ponieważ te słowa mają głębokie znaczenie, mówią coś w rodzaju: „Ufam ci, wiesz, co robisz i jestem tutaj, aby ci pomóc”. W ten sposób każdy w firmie czuje się bardziej upoważniony do wykorzystywania własnego talentu i czuje się bardziej odpowiedzialny za organizację i czuje się bardziej ceniony.

Ten typ przywództwa wydaje się przeciwny hierarchicznemu, piramidalnemu, który jest tradycyjnym modelem, do którego przyzwyczajone są duże firmy, bardzo zainspirowany stylem przywództwa w armii, gdzie jedna osoba jest po to, aby wydawać polecenia, a druga po to, aby je wykonywać. Kiedy mówisz komuś: „Co mogę dla ciebie zrobić?”, myśli: „Co jest nie tak z tą osobą? Może jest słabym szefem”. Na przykład w Chinach wielu ludziom trudno jest zrozumieć ten typ przywództwa służebnego, ponieważ są przyzwyczajeni do bardzo hierarchicznego stylu życia. Ludzie działają mniej samodzielnie, gdy boją się błędu lub kary. Wielu pracowników nie ruszy palcem, chyba że będzie to rozkaz, a to ogranicza ich kreatywność i talent.

Zrozumiałem również, że nie można przeskakiwać z jednego rodzaju przywództwa do drugiego, trzeba ewoluować stopniowo. Podobnie jak w przypadku ludzi, tak i w organizacjach, musi istnieć postępowy proces ewolucyjny. Przez pewien czas byłem sfrustrowany w Chinach, ponieważ próbowałem zmienić rodzaj przywództwa z jednej skrajności na drugą, nie biorąc pod uwagę ich kulturowego pochodzenia.

JR: Mój przyjaciel Jayeshbhai Patel , dyrektor Gandhi Ashram w Indiach, często powtarza: „Nie bądź liderem, bądź drabiną”, co oznacza, że ​​nie powinieneś stawać na środku sceny, lecz być narzędziem pomagającym ludziom rozwijać ich potencjał i zyskiwać szerszą perspektywę.

JJ: Tak, podzielam przekonanie, że ostateczną misją lidera nie jest zdobycie większej liczby zwolenników, ale stworzenie większej liczby liderów. Podoba mi się również określenie Authentic Leadership (Autentyczne Przywództwo). Autentyczny Lider wie, gdzie być w każdej chwili, jest na czele, gdy sprawy nie idą najlepiej, i jest z tyłu, gdy wszystko idzie dobrze. To bardzo różni się od tego, co widzimy obecnie. Jest wielu liderów, którzy nieświadomie kierują się swoim ego, ludzi, którzy mają wielką pasję, by być na czele na zdjęciach.

JR: W tym kontekście mówi Pan o 4 H, które autentyczny lider musi rozwinąć…

JJ: Tak! To bardzo pasuje, ponieważ odpowiadające słowa w języku angielskim również zaczynają się na H. A w języku hiszpańskim „H” ma dwa ciekawe znaczenia, jedno to milczenie, a w tym sensie autentyczni liderzy wolą słuchać niż mówić, a drugie to „H” od „hacer” („robienie” po hiszpańsku), uważam, że autentyczny lider jest definiowany nie przez to, co mówi, ale przez to, co robi.

To są 4 „H”

- Uczciwość: Uczciwość jest na pierwszym miejscu. Dobry lider ma podstawę uczciwości, nie tylko integralność lub brak korupcji, ale także zgodność między tym, co myśli, czuje, mówi i robi. Uczciwość rozumiana w ten sposób jest podstawą zaufania, jeśli nie jesteś w stanie zbudować zaufania, jak możesz być dobrym liderem?

- Pokora: Pokora rozumiana nie jako „mniej myśleć o sobie”, ale „mniej myśleć o sobie”, a więcej o ludziach, z którymi pracujesz. Ten rodzaj pokory jest ściśle powiązany z pytaniem: Co mogę dla ciebie zrobić? Podejście służebnego przywództwa zawsze testuje twoją pokorę. Pokora pozwala nam ciągle się uczyć, rozwijać i doskonalić. Japończycy nazywają to „Kaizen”. Zawsze jest miejsce na poprawę. Kto chce idealnych liderów, którzy wiedzą wszystko i nigdy nie rozpoznają swoich błędów?

- Ludzkość: Mamy do czynienia z ludźmi, a nie tylko rzeczami lub projektami. Autentyczne przywództwo ma związek z metodologiami, ale co ważniejsze, rozumie emocje. Autentyczny przywódca musi mieć wgląd w naturę ludzką i być w stanie rozważyć jej cztery aspekty (fizyczny, intelektualny, emocjonalny i duchowy). Musi być biegły w identyfikowaniu i angażowaniu talentów innych ludzi, a także w pomaganiu ludziom w znajdowaniu ich własnych darów.

- Humor: Poczucie humoru może rozładować wiele napięć. W dzisiejszych czasach pozytywne nastawienie jest niezbędne u naszych liderów. Lider, który jest zawsze zmartwiony i nigdy się nie uśmiecha, nie jest pomocny. Ludzie teraz mówią również o przywództwie emocjonalnym. Jeśli lider jest w strachu, to przenosi się to na resztę zespołu, a to samo dzieje się z jego szczęściem i entuzjazmem; emocje są zaraźliwe. Autentyczny lider musi znać i zarządzać swoimi emocjami, ponieważ nawet jeśli są niewidoczne, są przekazywane. Bardzo łatwo jest stwierdzić, kiedy lider daje lub bierze od ciebie energię, nawet jeśli nic nie mówi ani nic nie robi.

Na odosobnieniu Głowa, Serce, Ręce, gdzie uświadomiliśmy sobie, że 4 H tworzą wspaniałą Drabinę :)

JR: Dla mnie bardzo interesującą nauką z kilku organizacji, z którymi współpracuję, jest koncepcja utrzymywania przestrzeni. Lider jest powiernikiem przestrzeni dla ciebie, abyś mógł rozwijać się integralnie jako osoba. To rodzaj przywództwa, który jest napędzany głębokim zaufaniem do innych, wrodzonym zaufaniem do ich inteligencji i mądrości. W pewnym sensie jest to styl przywództwa „Nie rób nic”, w którym przewodzisz po prostu przykładem swojego istnienia i utrzymujesz przestrzeń dla innych, aby mogli odkrywać swoje dary i talenty w bezpiecznej przestrzeni.

JJ: Tak, kiedyś ktoś mnie zapytał: jaki cytat najbardziej cię zainspirował w życiu zawodowym? Zawsze będę pamiętał słowa mojego pierwszego szefa w Bekaert, José Luisa Martíneza (kogoś, kogo bardzo szanuję). Byliśmy w trakcie dużych zmian i usprawnień procesów, a on powiedział nam: „Na dziesięć rzeczy, które próbujemy, jedna jest sukcesem, więc musimy spróbować 100 rzeczy, żeby 10 się udało. Próbuj bez strachu, a wszystkie błędy trafią na moje konto”. Jedynym ograniczeniem, jakie nam dał, było to, że nasze eksperymenty nie mogły być sprzeczne z naszymi podstawowymi wartościami ani zasadami. Stworzyło to przestrzeń, o której mówisz, w której ludzie mogą rozwijać swoją kreatywność i talent.

Była pełna spójność między tym, co mówił, a tym, co robił. Był przykładem pokory, zawsze chciał się uczyć, zawsze studiował nowe rzeczy i praktykował to, czego się nauczył. To wytworzyło kulturę w organizacji, która jest żywa nawet teraz.

Kilka tygodni temu byłem w Madrycie na kursie prowadzonym przez dr. Jeffreya Likera, specjalistę od 40 lat zajmującego się metodami Lean Manufacturing Toyoty. Na kursie był też mój były szef, 70-latek, José Luis Martínez, który wciąż się uczy i doskonali! Z Jeffreyem K. Likerem w Madrycie (czerwiec 2016)

JR: Pamiętam też Twoją pracę w Bekaert jako Total Quality Manager. Podróżowałeś po całym świecie i rozpocząłeś projekt mający na celu wdrożenie bardzo holistycznego modelu zarządzania. Nazwałeś go Quality House. Dom ten opierał się na trzech podstawowych zasadach, które opracowałeś na podstawie badań w różnych fabrykach i kulturach...

JJ: Tak. Siedem lat temu zmienił się prezes naszej firmy. Nowy prezes zauważył, że bardzo się rozwijamy w Chinach i innych krajach azjatyckich; co roku zatrudnialiśmy ponad 1000 nowych osób. Zauważył, że ten model wzrostu nie jest zrównoważony. Zaczęliśmy mówić o zrównoważonym i dochodowym wzroście. Był on dochodowy, ale nie byliśmy pewni, czy jest zrównoważony. Porównywał to do torów kolejowych, które rosną, ale jedna z szyn rośnie szybciej niż druga; jeśli nie zrównoważymy tego, pociąg się wykolei. W tym kontekście nadmiernego wzrostu postanowiliśmy stworzyć bazę wartości wykraczającą poza sam wzrost.

W tym sensie mówiliśmy o „rozwoju” jako o lepszym paradygmacie. Stałe doskonalenie lub rozwój nie zawsze oznacza wzrost. Dzisiejszy paradygmat brzmi: „Jeśli się nie rozwijasz, umierasz”. Cóż, nie jestem tego do końca pewien, wolę myśleć, że jeśli się nie rozwijam, to tak, umieram. Zawsze możesz się rozwijać, ale nie zawsze możesz rosnąć, ponieważ jesteśmy w systemie o ograniczonych zasobach — naszym świecie. Jednym z przykładów, który lubię używać, aby wyjaśnić różnicę między rozwojem a wzrostem, jest cmentarz: cmentarze zawsze rosną, ale się nie rozwijają. Rozwój obejmuje więcej niematerialnych rzeczy, takich jak wartości, świadomość organizacyjna, zrównoważony rozwój.

Ja i nowy prezes organizacji zakochaliśmy się od pierwszego wejrzenia. Jako profesor uniwersytecki, tłumaczyłem moim studentom Value Based Management. Podzieliłem się tym podejściem z prezesem i pomyśleliśmy, że może to być rozwiązanie zapewniające zrównoważony rozwój systemu. Następnie prezes zaproponował, abym opracował model Value Based Management do zastosowania w 21 fabrykach na całym świecie.

Na początek wybraliśmy przedstawiciela z różnych obszarów geograficznych z myślą o wspólnym zbudowaniu modelu, a następnie rozszerzeniu pracy na różne fabryki. W tym celu wybraliśmy przedstawiciela ze Stanów Zjednoczonych, Chin, Turcji, Słowenii, Rosji, Brazylii i Belgii. Był to znaczny wysiłek, ponieważ co 15 dni musieliśmy zbierać się w Belgii na kilka dni. Rozpocząłem proces poszukiwania wartości, które nas jednoczą. Jakie wartości jednoczą Europejczyków, Amerykanów, Chińczyków, Rosjan i Turków? Miałem listę 140 wartości i powiedziałem im: „Wybierzmy wartości, które są wspólne dla nas wszystkich”. Po różnych spotkaniach i dyskusjach zdaliśmy sobie sprawę, że proces nie posuwa się do przodu. Wartości, które mieliśmy, nie były wartościami transpersonalnymi ani transkulturowymi. To, jak każda osoba i kultura je interpretuje, jest bardzo różne.

Byliśmy trochę zagubieni, ale potem miałem szczęście i spotkałem się z bardzo ważnym spotkaniem w moim życiu. Poznałem Stephena Coveya, który napisał książkę „7 nawyków skutecznego działania”. Pojechałem na konferencję do Madrytu i był bardzo poszukiwany, ale ponieważ nie mam tak pięknych włosów jak on, myślę, że mnie polubił. Powiedział mi: „Oboje chodzimy do tego samego fryzjera!” (śmiech). José Juan ze Stephenem Coveyem

Podzieliłem się z nim problemem, jaki miałem z określeniem wspólnych wartości w różnych kulturach, a on szybko odpowiedział: „Nie pracuj z wartościami, pracuj z zasadami. Różnica między wartościami a zasadami polega na tym, że wartości są indywidualne, dyskusyjne i subiektywne. Możesz cenić sławę, pieniądze, spokój... Ale zasady są uniwersalne, są nieodłączne dla rasy ludzkiej; zawsze tam są, działają jak prawo grawitacji”. Stephen powiedział, że jest wiele wartości, ale nie tak wiele zasad.

Innym ciekawym faktem dotyczącym wartości i zasad jest to, że wartości kierują naszymi działaniami; na przykład, jeśli cenię sławę, władzę lub pieniądze, moje działania będą odpowiednio podążać, ale zasady działają po działaniu i określają wpływ naszych działań. Jeśli robisz coś bez szacunku dla innej osoby, konsekwencje tego czynu będą poza twoją kontrolą. Stephen dzieli się przykładem Hitlera. Może cenił rodzinę, może był czarujący dla swojej rodziny lub traktował swoją żonę w sposób pełen szacunku… Ale jego działania nie podążały za uniwersalnymi zasadami szacunku, więc pojawiają się konsekwencje, konsekwencje, które są ustalane przez te zasady. Wartości kierują twoimi działaniami i zasadami, konsekwencjami.

Dzięki tej wiadomości dał mi bardzo dobrą wskazówkę. Na następnym spotkaniu w Belgii powiedziałem: „Zobaczmy, jakie są wielkie zagrożenia na świecie dzisiaj, jakie są konsekwencje działania wbrew zasadom”. Zajęliśmy się tym, co eksperci nazywają: „Wielkimi Zagrożeniami”. Jednym z pojawiających się tematów była nierówność, wewnątrz i między krajami, innym zagrożeniem był terroryzm, innym kryzys ekologiczny.

Wszyscy zgodziliśmy się, że były to wielkie zagrożenia, a według Stephena Coveya były to konsekwencje, których doświadczaliśmy w naszym świecie, ponieważ nie działaliśmy zgodnie z uniwersalnymi zasadami. Więc wtedy powiedzieliśmy, jeśli są to konsekwencje, jakie zasady łamiemy naszymi działaniami? I otrzymaliśmy trzy:

1. Solidarność: Nie jestem sam na świecie. Nierówności wynikają z niezrozumienia naszych podstawowych powiązań. Rozmawialiśmy o słynnych kredytach hipotecznych subprime (o wysokim ryzyku), gdzie ludzie myśleli: „Jeśli dostanę premię za sprzedaż kredytu hipotecznego, to wystarczy, nie obchodzi mnie, czy będziesz w stanie ją spłacić, czy nie”. Nasz kryzys gospodarczy w dużej mierze wynikał z tego rodzaju myślenia.

2. Szanuj ludzi: W przypadku terroryzmu i przemocy brakuje szacunku do godności ludzi. Możesz być chrześcijaninem, muzułmaninem, hinduistą, ateistą, ale szanuję cię bez względu na twoją wiarę. Możesz pochodzić z jednego lub drugiego miejsca, możesz być biały lub czarny, ale szanuję cię. Kiedy popadamy w nietolerancję, oddzielamy się od innych i pojawia się problem.

3. Dbałość o środowisko: Trzecią zasadą, którą odkryliśmy, była troska o środowisko, zasoby naturalne, naturę. Całkowicie polegamy na naturze, aby utrzymać nasze życie, a zapomnieliśmy o tym.

Ten proces odkrywania zasad jako grupa jest jedną z najbardziej niesamowitych rzeczy, jakie kiedykolwiek mi się przytrafiły. Pewna kobieta z Chin powiedziała: „Och! To są zasady, o których mówił Konfucjusz”. Ludzie pochodzący ze środowisk chrześcijańskich i muzułmańskich powiedzieli, że bardzo rezonuje to z ich przesłaniem „Kochajcie się wzajemnie”, ludzie z Brazylii połączyli to z szacunkiem dla Pachamamy (Matki Ziemi dla rdzennych lokalnych kultur). Zrozumieliśmy, że te zasady są u podstaw wszystkich wielkich filozofii i tradycji.

Więc powiedzieliśmy: „To jest to!” To są filary, na których chcemy zbudować nasz dom. Dach w Chinach może różnić się od dachu w Hiszpanii, ale filary będą takie same. Następnie musieliśmy podzielić się tym z naszymi szefami, więc przetłumaczyliśmy te uniwersalne zasady na język biznesowy i wymyśliliśmy następujące:

1. Zorientowanie na klienta (interesariuszy): Dbanie o wszystkich interesariuszy i znalezienie właściwej równowagi między tym, co dajemy, a tym, co otrzymujemy.

2. Szanuj ludzi: Szanuj godność człowieka i uwzględniaj wszystkie aspekty rozwoju człowieka: intelektualny, fizyczny, emocjonalny i duchowy.

3. Eliminacja odpadów: Używaj jak najmniej zasobów, a jedynie te niezbędne, zapewniając maksymalną efektywność ekologiczną.

To były trzy filary domu, które nie miały się zmienić. Cegły mogły się zmienić, dach mógł się zmienić, ale filary pozostały takie same. Po tych filarach, nad nimi, umieściliśmy wszystkie systemy organizacji i wszystkie procedury działania. Ostatecznie nasze zasady pomogły ocenić wszystkie nasze funkcje.

Na przykład, gdybym miał proces selekcji i nie dawał równych szans wszystkim kandydatom, to nie szanowałbym ludzi. Musiałbym się upewnić, że moje procedury są zgodne z naszymi zasadami, a także upewnić się, że nie ma faworyzowania. Inny przykład, gdybym poświęcił trzy tygodnie na wybranie kogoś zamiast pięciu tygodni, byłoby lepiej.

Typowy błąd w zarządzaniu opartym na wartościach polega na tym, że wszystkie firmy o tym mówią, ale ostatecznie nie robią nic, aby to wdrożyć. Przeprowadziłem badanie dotyczące wartości i zasad przestrzeganych przez międzynarodowe firmy. Wszystkie z nich mówią o szacunku i zorientowaniu na interesariuszy. Ale jak stosują te wartości? Wszystkie firmy lubią systematyzować działania w postaci procedur i protokołów. Te protokoły można ocenić, aby sprawdzić, czy przestrzegają zasad, jeśli nie, wiem, że konsekwencje będą negatywne. Zastanawiam się, ile firm zdałoby ten test?

Nasz dom jakości w Bekaert

Kiedy ktoś nowy wchodził do firmy, był przedstawiany organizacji przez Quality House. Używaliśmy również tego modelu, aby uzasadnić nasze cele. Na przykład, jeśli naszym głównym celem było unikanie wypadków przy pracy, było to zgodne z naszą podstawową zasadą szacunku dla ludzi, a kiedy mówiliśmy, że chcemy ograniczyć wykorzystanie zasobów, było to zgodne z eliminacją marnotrawstwa.

Na poziomie praktycznym, co roku ocenialiśmy cele, wyniki i systemy w bardzo prosty sposób, co pozwoliło nam znaleźć obszary udoskonaleń i dobre praktyki w różnych fabrykach i działach. Proces ten był podobny do tych stosowanych przez różne firmy, takie jak model EFQM (Europejska Fundacja Zarządzania Jakością), Model Doskonałości Malcolma Baldrige'a stosowany w Stanach Zjednoczonych i Nagroda Deminga stosowana w Japonii. Jedną różnicą w naszym modelu jest to, że ocenialiśmy również zachowania, co jest dość innowacyjne. Mieliśmy listę zachowań, które były zgodne i niezgodne z zasadami (Co robić i czego nie robić) i pytaliśmy naszych pracowników: Jak daleko jesteśmy od naszych zasad? Analizowaliśmy wyniki, a następnie podejmowaliśmy działania.

Cztery lata, które spędziłem pracując z Quality House na całym świecie, były wspaniałe. Rozmowy o takich rzeczach wygenerowały bardzo głęboką komunikację między nami, bez względu na to, czy byliśmy Chińczykami czy Hiszpanami, to było coś, co łączyło nas wszystkich; te zasady są częścią istoty człowieczeństwa i wykraczają poza nasze kultury i osobowości…

JR: Uważam, że nie projektowaliśmy zgodnie z takimi zasadami. Firmy często działają wbrew tym zasadom, wbrew temu, co sprawia, że ​​czujemy się szczęśliwi, połączeni.

JJ: W firmach ludzie to wyczuwają. Jak wiesz, w firmach rozmawiamy o misji, wizji i wartościach. Czasami próbujemy je stosować, pracujemy nad nimi, ale wiele razy nie stają się one częścią rzeczywistości. Istnieje separacja ... Wracamy do problemu półmetrowego, odległości między głową a sercem. Japończycy zawsze mówią, patrz na stopy, nie na usta. Stopy to to, co robisz, jak się poruszasz. To, co mówisz, nie zawsze jest zgodne z tym, co robisz. Dlatego uważam, że autentyczne przywództwo i drabina są tak ważne. Widziałem, że praca z organizacją i zapominanie o jednostce jest bardzo skomplikowane. Jeśli nie pracowałeś nad swoim własnym przywództwem, w swoim własnym życiu, będziesz bardzo ograniczony, gdy będziesz przewodził innym.