Servant Leadership in Business: Un Interviu Cu Jose Juan Martinez

Nota intervievatorului: L-am cunoscut pe José Juan în 2013. Tocmai mă întorsesem în Spania din India și participam la o Provocare a bunăvoinței de 21 de zile. Pe parcursul unei perioade de 21 de zile, 5000 de oameni din întreaga lume au efectuat un act de bunătate în fiecare zi, însumând aproape 11.000 de acțiuni transformatoare! În prima zi a provocării m-am hotărât să cumpăr un tort și să-l fac cadou cuiva la întâmplare pe stradă. Voiam să fie anonim, așa că trebuia să angajez un partener în bunăvoință. Prima persoană pe care am întâlnit-o a fost José Juan! A dat tortul și de atunci am fost conectați în multe aventuri de slujire și generozitate, inclusiv experimente comunitare precum Awakin Circles (pe care le-am început în casa lui după întâlnirea noastră întâmplătoare) sau retrageri experiențiale precum Reloveution . José Juan este o sursă permanentă de inspirație pentru cei care îl întâlnesc.

- Joserra G.

José Juan Martinez (JJ) nu este străin de succes. Inginer industrial prin pregătire și-a construit o carieră impresionantă la Bekaert, o companie multinațională de automobile. Dar, în ciuda unui șir de realizări profesionale, când a ajuns la 40 de ani, sentimentul predominant pe care l-a experimentat a fost cel de gol. Căutând să abordeze acest gol, el a început o explorare a tradițiilor de înțelepciune ale lumii, care continuă până în zilele noastre -- și, alături de evoluția sa personală, a construit, de asemenea, punți valoroase între geografii, culturi și domenii de activitate.

În acest interviu editat, José Juan reflectă asupra călătoriei sale remarcabile și discută totul, de la criza în modelele noastre actuale de leadership, până la modul în care putem crea spațiu pentru empatie și colaborare în medii competitive.

Joserra (JR): Vă rugăm să ne împărtășiți puțin despre călătoria dvs. și despre diferitele sale experimente și învățăminte.

José Juan (JJ): Mulțumesc! Am trăit o evoluție destul de mare în viață. Deoarece am luat note bune la școală, m-am hotărât să studiez Ingineria, poate pentru că asta era lucrul pe care „trebuia să-l fac”. Nu am ales Ingineria ca vocație. Studiile mele și primele mele locuri de muncă au fost toate foarte amețitoare, foarte tehnice. Și după ceva timp, în ciuda statutului meu social și financiar, am simțit că lipsește ceva, simțeam că e o gaură în stomac... Nu știam cum să-i spun, dar nu eram fericit. Am ajuns să mă autodiagnosticez ca un analfabet emoțional -- eram analfabet emoțional.

Am fost întotdeauna un om curios, așa că am decis să fac mai multe cercetări pentru a înțelege mai bine ce mi se întâmplă. Am citit undeva că simptomele mele se potriveau cu ceea ce se numea: „Sindromul omului de succes nefericit”. Și acest sindrom era atât de comun încât fusese catalogat. Mulți oameni din întreaga lume muncesc din greu în companii mari, urcând scara cu mult sacrificiu și dăruire și când ajung în vârful acelei scări își dau seama că au pus scara pe peretele greșit. Un puternic sentiment de a fi fost înșelat îi vine peste ei.

Pentru mine, acest lucru s-a întâmplat când aveam 40 de ani și sunt doar fericit că s-a întâmplat înainte de 65 de ani. Am văzut că li sa întâmplat multor oameni în acel stadiu. Oameni care se pensionează și apoi se simt complet goliți. Toată viața lor au urmărit un singur scop, un stil de viață și o singură paradigmă de succes, iar când ajung în vârf își dau seama că urmărirea a fost o urmărire goală.

Așa că la 40 de ani, după ce am simțit acel gol, am început să mă întreb: Care este definiția mea pentru o viață de succes?

Oportunitatea de a mă gândi la această întrebare a venit în timp ce lucram pentru Bekaert. În fiecare an, întreaga echipă de management ar merge într-o retragere de două zile pentru a reflecta asupra misiunii, viziunii și valorilor companiei și pentru a defini strategia și obiectivele pentru următorii trei ani. Într-una dintre acele retrageri am avut un gând grozav: cea mai importantă companie din viața mea sunt eu, așa că de ce să nu organizez același tip de retragere pentru mine?

În fiecare an, din 1991, am petrecut două zile singur pentru a reflecta asupra misiunii mele în viață și pentru a face față acestei mari întrebări filosofice: Care este scopul vieții mele? Sunt bani? Este succes profesional? Este altceva? În timpul acestor retrageri urmez același format pe care îl urmăm în retragerile noastre de afaceri, doar că de această dată compania se numește José Juan SA.

JR: Și după ceva timp ai decis să împărtășești acel proces personal cu mai multe persoane...

JJ: Da, în timp ce predam la Universitate, am împărtășit-o studenților mei de Inginerie și acum, câțiva ani mai târziu, își amintesc de mine nu din cauza teoriilor pe care le-am predat, ci mai mult din cauza procesului de Self Leading pe care l-am împărtășit cu ei. Mi-am dat seama că acest lucru ar putea fi de mare ajutor pentru mai mulți oameni și de atunci am organizat retrageri de trei zile în care explorăm inteligența intelectuală cu inteligența emoțională și, de asemenea, inteligența corporală. În companiile cu care lucrez, oamenii vorbesc mult despre leadership și premisa mea pentru asta este: Cum voi putea să-i conduc pe alții dacă nu sunt capabil să mă conduc pe mine? Cred că atunci când faci un fel de muncă personală, atunci ești mai apt să-i ajuți pe alții.

Sunt foarte pasionat de asta; Simt că trebuie să predăm aceste valori, mai ales la școală. Consider că conducerea profesorilor este esențială, la fel și conducerea parentală; leadership înțeles ca capacitatea de a-i influența pe ceilalți, ceva ce avem cu toții. Cu toții ne putem influența împrejurimile, prietenii și familia. Dar este important să avem mai întâi un proces propriu de autocunoaștere. De exemplu, dacă părinții pot observa și reflecta asupra modului în care au fost educați și pot genera o perspectivă din asta, ei vor putea face o treabă mai bună cu copiii lor.

JR: Crezi că există o criză de conducere chiar acum în Spania și în lume?

JJ: Cred că da. Nu doar în arena politică unde pare evident, ci și în multe alte domenii: afaceri, educație, religie, organizații... Cred că ne dăm seama când cineva nu a făcut această muncă personală. Studiile și propria noastră înțelepciune ne spun că toți marii lideri din istorie au trecut printr-un fel de proces de autocunoaștere, un proces în care și-au putut descoperi punctele forte și pot discerne zonele potențiale de îmbunătățire. Ei puneau întrebări importante. Întrebări precum: „Cum pot fi înconjurat de oameni care mă completează? Cum pot genera un leadership comun, chiar și atunci când sunt în poziția de a fi lider?”

La unele mănăstiri creștine, precum cea din Santo Domingo de Silos, se aplică un model de conducere foarte interesant numit „Regula Sfântului Benedict”. Este regula care inspiră comunitatea de la Mănăstirile Benedictine și a fost scrisă de Sfântul Benedict acum 1500 de ani. Pentru ei, starețul este șeful, dar există multă participare și anchetă colectivă. Regula spune: "La mănăstire, ori de câte ori trebuie să vorbim despre chestiuni importante, Starețul va reuni toată obștea și va expune personal problema. Apoi îi ascultă pe toți frații, după aceasta va reflecta singur, apoi va decide care este acțiunea potrivită. Faceți totul cu sfatul altora și nu veți regreta nimic niciodată".

Deci, în acest caz, Starețul ia decizii, dar i-a ascultat pe toți călugării înainte de asta. Este un lider și a facilitat participarea tuturor. Este un tip de conducere foarte interesant care s-a dovedit valabil de mai bine de 1500 de ani. Cred că liderii actuali ar trebui să studieze acest tip de modele.

JR: Uneori vorbești despre Servant Leadership. Nu știu dacă vă place cuvântul „facilitator”. Personal, văd un lider ca pe o persoană care facilitează lucrurile pentru alții, o persoană care ușurează lucrurile. Îmi amintesc cum în Bekaert, ai avut o experiență foarte bună în acest sens, ai găsit lideri care se gândeau mereu cum să-i slujească pe alții.

JJ: Da, mi-am dat seama că cuvintele „lider” și „leadership” au conotații destul de negative pentru mulți oameni, poate pentru că sunt suprautilizați sau poate pentru că îi fac să se gândească la liderii care nu îi plac.

Îmi place foarte mult ideea liderilor ca facilitatori, iar ideea că liderii sunt oameni care ușurează munca altora, cred că asta este esența a ceea ce se numește Leadership Autentic. În afaceri oamenii vorbesc și despre Leadership Situațional. Uneori există echipe foarte tinere care ar putea necesita un tip de conducere mai directiv, dar pentru mine este adevărat că „marea stare de conducere” este Servant Leadership. În Bekaert, spuneam că cuvintele pe care un lider ar trebui să le folosească cel mai mult sunt: ​​„Ce pot să fac pentru tine?”. Am practicat asta și este uimitor pentru că acele cuvinte au un sens profund, spun ceva de genul: „Am încredere în tine, știi ce faci și sunt aici să te ajut”. În acest fel, toată lumea din companie se simte mai împuternicită să-și folosească propriul talent, se simte mai multă proprietate asupra organizației și se simt mai apreciate.

Acest tip de conducere pare opus celui ierarhal, piramidal, care este modelul tradițional cu care sunt obișnuite marile companii, foarte inspirat de stilul de conducere al Armatei, unde o persoană este acolo pentru a mandata, cealaltă pentru a urma ordinele. Când spui cuiva: „Ce pot face pentru tine?” se gândesc: „Ce e în neregulă cu această persoană? Poate că este un șef slab.” În China, de exemplu, este greu pentru mulți oameni să înțeleagă acest tip de Servant Leadership, deoarece sunt obișnuiți cu un stil de viață foarte ierarhic. Oamenii acționează mai puțin pe cont propriu atunci când se tem de o greșeală sau de o pedeapsă. Mulți lucrători nu vor mișca un deget decât dacă este o comandă, iar asta le limitează creativitatea și talentul.

De asemenea, mi-am dat seama că nu poți sări de la un fel de conducere la altul, trebuie să evoluezi progresiv. La fel ca în oameni, așa este în cadrul organizațiilor, trebuie să existe un proces evolutiv progresiv. De ceva vreme am fost frustrat în China pentru că am încercat să schimb tipul de conducere de la o extremă la alta, fără a lua în considerare mediul lor cultural.

JR: Un prieten de-al meu, Jayeshbhai Patel , director al Ashram-ului Gandhi din India, spune adesea: „Nu fii lider, fii o scară”, adică nu fii în centrul atenției, ci în schimb să fie un instrument care să-i ajute pe oameni să-și ridice potențialul și să obțină o perspectivă mai mare pentru ei înșiși.

JJ: Da, împărtășesc convingerea că misiunea finală a unui lider nu este să obțină mai mulți adepți, ci să creeze mai mulți lideri. Îmi place și expresia Authentic Leadership. Un Lider Autentic știe unde să fie în fiecare moment, este în față când lucrurile nu sunt atât de bune și este în spate când lucrurile merg. Acest lucru este foarte diferit de ceea ce vedem în zilele noastre. Există mulți lideri care sunt conduși inconștient de ego-ul lor, oameni care au o mare pasiune de a fi în față în fotografii.

JR: În acest sens, vorbiți despre cei 4 H pe care un lider autentic trebuie să-i dezvolte...

JJ: Da! Este foarte potrivit pentru că cuvintele corespunzătoare din engleză încep și cu H. Și în spaniolă „H” are două conotații interesante, una este că este tăcut și, în acest sens, liderii autentici preferă să asculte vorbind, iar celălalt este „H” pentru „hacer” („a face” în spaniolă), simt că un lider autentic este definit nu prin ceea ce spune el/e.

Acestea sunt cele 4 H

- Onestitatea: Onestitatea este pe primul loc. Un lider bun are o bază de onestitate, nu numai integritate sau lipsă de corupție, ci și aliniere între ceea ce gândește, simte, spune și face. Onestitatea înțeleasă astfel este baza încrederii, dacă nu ești capabil să construiești încredere, cum vei fi un lider bun?

- Umilință: umilința înțeleasă nu ca „a gândi mai puțin la sine”, ci „a te gândi mai puțin la tine însuți” și mai mult la oamenii cu care lucrezi. Acest tip de smerenie este foarte împletit cu întrebarea: Ce pot face pentru tine? Abordarea conducerii slujitorilor vă testează întotdeauna smerenia. Umilința ne permite să continuăm să învățăm, să creștem și să ne îmbunătățim. Japonezii îl numesc „Kaizen”. Există întotdeauna loc de îmbunătățit. Cine își dorește lideri perfecți care știu totul și nu-și recunosc niciodată greșelile?

- Umanitate: Avem de-a face cu oameni nu doar cu lucruri sau proiecte. Conducerea autentică are de-a face cu metodologii, dar, mai important, înțelege emoțiile. Un lider autentic trebuie să aibă o perspectivă asupra naturii umane și să poată contempla cele patru fațete ale ei (fizică, intelectuală, emoțională și spirituală). El/ea trebuie să fie abil în identificarea și implicarea talentului altor oameni și, de asemenea, în a ajuta oamenii să-și găsească propriile daruri.

- Umor: Simțul umorului poate dezamorsa multă tensiune. În aceste vremuri, pozitivitatea este esențială în liderii noștri. Un lider care este mereu îngrijorat și care nu zâmbește niciodată nu este de ajutor. Oamenii vorbesc acum și despre leadership emoțional. Dacă liderul este în frică, atunci asta se extinde și la restul echipei și același lucru se întâmplă cu fericirea și entuziasmul lor; emoțiile sunt contagioase. Liderul autentic trebuie să-și cunoască și să-și gestioneze emoțiile, pentru că, deși sunt invizibile, ele sunt transmise. Este foarte ușor să știi când un lider dă sau ia energie de la tine, chiar dacă nu spune sau nu face nimic.

Într-o retragere Cap, Inimă, Mâini unde am realizat că cele 4 H formează o scară grozavă :)

JR: Pentru mine, o învățare foarte interesantă de la câteva dintre organizațiile cu care lucrez este conceptul de deținere a spațiului. Liderul este un administrator al spațiului pentru tine, astfel încât să poți crește integral ca persoană. Acesta este un fel de leadership care este alimentat de o încredere profundă în ceilalți, o încredere înnăscută în inteligența și înțelepciunea lor. Într-un anumit sens, este un stil de conducere „Nu face nimic”, în care conduci pur și simplu prin exemplul ființei tale și ai spațiu pentru ca alții să-și exploreze propriile daruri și talente într-un spațiu sigur.

JJ: Da, odată am fost întrebat: care este citatul care te-a inspirat cel mai mult în viața ta profesională? Îmi voi aminti întotdeauna cuvintele primului meu șef din Bekaert, José Luis Martínez (cineva pe care îl respect foarte mult). Eram în mijlocul unor mari schimbări și procese de îmbunătățire și ne-a spus: "Din fiecare zece lucruri pe care le încercăm, unul are succes, așa că trebuie să încercăm 100 de lucruri pentru ca 10 să rezolve. Încercați fără teamă, și toate greșelile pot ajunge în contul meu". Singura constrângere pe care ne-a dat-o a fost că experimentele noastre nu puteau merge împotriva valorilor sau principiilor noastre de bază. Acest lucru a creat genul de spațiu despre care vorbiți, unde oamenii își pot dezvolta creativitatea și talentul.

A existat o coerență deplină între ceea ce a spus și ceea ce a făcut. A fost un exemplu de umilință, dorind mereu să învețe, studiind mereu lucruri noi și exersând ceea ce a învățat. Acest lucru a generat o cultură în organizație care este încă vie și acum.

În urmă cu câteva săptămâni, am fost la Madrid la un curs susținut de dr. Jeffrey Liker, cineva care studiază metodele Toyota Lean Manufacturing de 40 de ani, iar acolo la curs era fostul meu șef José Luis Martínez, în vârstă de 70 de ani, încă învață și se perfecționează! Cu Jeffrey K. Liker la Madrid (iunie 2016)

JR: Îmi amintesc, de asemenea, munca ta la Bekaert în calitate de Director de calitate totală, ai călătorit în jurul lumii și ai început un proiect de implementare a unui model de management foarte holistic, l-ai numit Casa Calității, iar acea casă avea rădăcini în trei principii fundamentale pe care le-ai distilat după cercetări în fabrici și culturi...

JJ: Da. În urmă cu șapte ani, președintele companiei noastre s-a schimbat. Noul președinte a văzut că creștem mult în China și alte țări asiatice; am contractat peste 1000 de oameni noi în fiecare an. El a văzut că acest model de creștere nu era durabil. Am început să vorbim despre o creștere durabilă și profitabilă. A fost profitabil, dar nu eram siguri dacă era durabil. Obișnuia să-l compare cu o șină de tren care crește, dar una dintre șine crește mai repede decât cealaltă; dacă nu o echilibrăm, trenul urma să deraieze. În acel context de creștere excesivă, am decis să creăm o bază de valori care să depășească simpla creștere.

În acest sens, obișnuiam să vorbim despre „dezvoltare” ca o paradigmă mai bună. Îmbunătățirea sau dezvoltarea constantă nu înseamnă întotdeauna creștere. Paradigma de astăzi este: „Dacă nu crești, mori”. Ei bine, nu sunt absolut sigur de asta, prefer să cred că dacă nu mă dezvolt, atunci da, mor. Vă puteți dezvolta întotdeauna, dar nu puteți crește întotdeauna, pentru că suntem într-un sistem cu resurse limitate -- lumea noastră. Un exemplu pe care îmi place să-l folosesc pentru a explica diferența dintre dezvoltare și creștere este cimitirul: cimitirele cresc întotdeauna, dar nu se dezvoltă. Dezvoltarea include mai multe elemente intangibile precum valorile, conștiința organizațională, sustenabilitatea.

Eu și noul președinte al organizației ne-am îndrăgostit la prima vedere. Ca profesor universitar, obișnuiam să le explic studenților mei Managementul bazat pe valoare. Am împărtășit această abordare cu președintele și ne-am gândit că ar putea fi o soluție pentru a asigura creșterea sustenabilă a sistemului. Președintele mi-a propus apoi să elaborez un model de management bazat pe valoare pe care să îl aplic în 21 de fabrici din întreaga lume.

Pentru început, am ales un reprezentant din diferitele zone geografice cu ideea de a construi împreună un model și apoi de a extinde munca la diferitele fabrici. În acest scop am ales un reprezentant din Statele Unite, China, Turcia, Slovenia, Rusia, Brazilia și Belgia. A fost un efort semnificativ pentru că la fiecare 15 zile, trebuia să ne adunăm în Belgia pentru câteva zile. Am început procesul de a încerca să găsesc valorile care ne-au unit. Ce valori îi unesc pe europeni, americani, chinezi, ruși și turci? Aveam o listă de 140 de valori și le-am spus: „Să selectăm valorile care sunt comune pentru noi toți”. După diverse întâlniri și discuții, ne-am dat seama că procesul nu merge mai departe. Valorile pe care le aveam nu erau valori transpersonale sau transculturale. Este foarte diferit modul în care fiecare persoană și cultură le interpretează.

Eram puțin pierduti, dar apoi am avut norocul unei întâlniri foarte importante în viața mea. L-am cunoscut pe Stephen Covey, care a scris cartea „The 7 Habits of Highly Effective People”. Am fost la o conferință la Madrid și a fost foarte căutat, dar din moment ce nu am prea mult păr ca el, cred că i-a plăcut. Mi-a spus: „Mergem amândoi la același coafor!” (râde). José Juan cu Stephen Covey

Am împărtășit dificultățile pe care le aveam în determinarea valorilor comune între culturi și el a răspuns rapid: "Nu lucra cu valori, lucrează cu principii. Diferența dintre valori și principii este că valorile sunt individuale, discutabile și subiective. Poți prețui faima, banii, liniștea... Dar principiile sunt universale, sunt intrinsece rasei umane; sunt întotdeauna acolo, acționând, ca legea gravitației." Stephen a spus că există o mulțime de valori, dar nu atât de multe principii.

Un alt fapt interesant referitor la valori și principii este că valorile ne conduc acțiunile; de exemplu, dacă prețuiesc faima, puterea sau banii, acțiunile mele se vor mișca în consecință, dar principiile acționează după acțiune și determină impactul acțiunilor noastre. Dacă faci ceva fără respect pentru o altă persoană, atunci consecințele acelui act vor fi în afara controlului tău. Stephen împărtășește exemplul lui Hitler. Poate că avea valoarea familiei, poate că era fermecător cu familia lui, sau și-a tratat soția într-un mod respectuos... Dar acțiunile lui nu au urmat regulile universale ale respectului, așa că atunci apar consecințele, consecințe care sunt stabilite de acele principii. Valorile vă conduc acțiunile și principiile, consecințele.

Cu acest mesaj mi-a dat un indiciu foarte bun. La următoarea întâlnire din Belgia am spus: „Să vedem care sunt marile amenințări din lume astăzi, care sunt consecințele acțiunii împotriva principiilor”. Am accesat ceea ce experții numesc: „Marile amenințări”. Una dintre temele emergente a fost inechitatea, în interiorul și între țări, o altă amenințare a fost terorismul, alta criza ecologică.

Eram cu toții de acord că acestea erau amenințări mari și, potrivit lui Stephen Covey, acestea erau consecințele pe care le experimentam în lumea noastră, deoarece nu acționam în conformitate cu principiile universale. Atunci am spus, dacă acestea sunt consecințele, care sunt principiile pe care le încălcăm cu acțiunile noastre? Și avem trei:

1. Solidaritate: Nu sunt singur pe lume. Inechitatea vine din neînțelegerea interconexiunii noastre fundamentale. Am vorbit despre celebrele credite ipotecare subprime (cu risc ridicat), unde oamenii se gândeau: „Dacă primesc bonusul pentru vânzarea unui credit ipotecar, e destul de bun, nu-mi pasă dacă îl poți plăti sau nu”. Criza noastră economică a apărut în mare parte din acest tip de gândire.

2. Respectați oamenii: Cu terorismul și violența, există o lipsă de respect față de demnitatea oamenilor. Poți fi creștin, musulman, hindus, ateu, dar te respect indiferent de credința ta. Poți fi dintr-un loc sau altul, poți fi alb sau negru, dar te respect. Când cădem în intoleranță, atunci ne despărțim de ceilalți și apare problema.

3. Grija pentru mediu: Al treilea principiu pe care l-am descoperit a fost grija pentru mediu, pentru resursele naturale, pentru Natură. Depindem total de Natură pentru a ne susține viața și am uitat acest lucru.

Acest proces de descoperire a principiilor ca grup este unul dintre cele mai uimitoare lucruri care mi s-au întâmplat vreodată. O femeie din China a spus: „Oh! Acestea sunt principiile despre care vorbea Confucius'. Oamenii care provin din medii creștine și musulmane au spus că a rezonat foarte mult cu mesajul lor „Iubește-te unii pe alții”, oamenii din Brazilia l-au legat de respectul pentru Pachamama (Mama Pământ pentru culturile locale indigene). Ne-am dat seama că aceste principii se află la rădăcina tuturor marilor filosofii și tradiții.

Așa că am spus: „Asta este!” Aceștia sunt stâlpii cu care vrem să ne construim casa. Acoperișul din China ar putea fi diferit de cel din Spania, dar stâlpii vor fi aceiași. Apoi a trebuit să împărtășim asta cu șefii noștri, așa că am tradus aceste principii universale în limbajul de afaceri și am venit cu următoarele:

1. Orientare către client (părți interesate): Avem grijă de toate părțile interesate și găsim echilibrul potrivit între ceea ce dăm și ceea ce primim.

2. Respectați oamenii: Respectați demnitatea umană și contemplați toate fațetele dezvoltării umane: intelectuale, fizice, emoționale și spirituale.

3. Eliminarea deșeurilor: Folosiți cele mai puține resurse posibile, doar cele necesare cu eficiență ecologică maximă.

Aceștia erau trei stâlpi ai casei care nu aveau de gând să se schimbe. Cărămizile s-ar putea schimba, s-ar putea schimba acoperișul, dar stâlpii ar rămâne la fel. După acești piloni, deasupra lor, am amplasat toate sistemele organizației și toate procedurile de acțiune. În cele din urmă, principiile noastre au ajutat la evaluarea tuturor funcțiilor noastre.

De exemplu, dacă aveam un proces de selecție și nu dădeam șanse egale tuturor aspiranților, atunci nu respectam cu adevărat oamenii. Trebuia să mă asigur că procedurile mele sunt aliniate cu principiile noastre și, de asemenea, să mă asigur că nu există favoritism. Un alt exemplu, dacă îmi iau trei săptămâni să aleg pe cineva în loc de cinci săptămâni, ar fi mai bine.

O greșeală tipică în Value Based Management este că toate companiile vorbesc despre asta, dar ajung să nu facă nimic pentru a o implementa. Am condus un studiu despre valori și principii urmat de companii internaționale. Toți vorbesc despre respect și orientarea părților interesate. Dar cum aplică ei aceste valori? Tuturor companiilor le place să sistematizeze acțiunile în proceduri și protocoale. Aceste protocoale pot fi evaluate pentru a vedea dacă respectă principiile, dacă nu, știu că consecințele vor fi negative. Mă întreb, câte companii ar trece acest test?

Casa noastră de calitate din Bekaert

Când cineva nou a intrat în companie, a fost prezentat organizației prin intermediul Casei Calității. De asemenea, am folosit modelul pentru a ne justifica obiectivele. De exemplu, dacă scopul nostru principal a fost să nu avem accidente de muncă, asta a fost aliniat cu principiul nostru de bază al respectării oamenilor, iar când am spus că vrem să reducem utilizarea resurselor, asta a fost aliniat cu eliminarea deșeurilor.

La nivel practic, în fiecare an evaluăm obiectivele, rezultatele și sistemele într-un mod foarte simplu, iar asta ne-a permis să găsim zone de îmbunătățire și bune practici în diferitele fabrici și departamente. Acest proces a fost similar cu cele aplicate de diferite companii precum modelul EFQM (Fundația Europeană de Management al Calității), Modelul de excelență Malcolm Baldrige utilizat în Statele Unite și Premiul Deming utilizat în Japonia. O diferență cu modelul nostru este că am evalua și comportamentele, ceea ce este destul de inovator. Aveam o listă de comportamente care erau aliniate și nealiniate cu principiile (ceea ce se face și ce nu se face) și îi întrebam pe lucrătorii noștri: Cât de departe suntem de principiile noastre? Am analiza rezultatele și apoi am lua măsuri.

Cei 4 ani petrecuți lucrând cu Quality House din întreaga lume au fost grozavi. A vorbi despre astfel de lucruri a generat o comunicare foarte profundă între noi, indiferent dacă eram chinezi sau spanioli, acesta a fost ceva care ne-a conectat pe toți; acele principii fac parte din esența ființei umane și transcend culturile și personalitățile noastre...

JR: Simt că nu am proiectat conform unor astfel de principii. Companiile acționează de multe ori împotriva acelor principii, împotriva a ceea ce ne face să ne simțim fericiți, conectați.

JJ: În companii, oamenii simt asta. După cum știți, în companii vorbim despre misiune, viziune și valori. Uneori cu valori încercăm să le aplicăm, lucrăm cu ele, dar de multe ori ele nu intră în realitate. Există o separare ... Revenim la problema aceea de jumătate de metru, distanța dintre cap și inimă. Japonezii spun mereu, uitați-vă la picioare, nu la gură. Picioarele sunt ceea ce faci, cum te miști. Ceea ce spui nu este întotdeauna aliniat cu ceea ce faci. Acesta este motivul pentru care simt că Leadershipul autentic și Scara sunt atât de importante. Am văzut că lucrul cu organizația și uitarea individului este foarte complicat. Dacă nu ai lucrat cu propria ta conducere, în propria ta viață, vei fi foarte limitat atunci când îi conduci pe alții.