비즈니스에서의 서번트 리더십: 호세 후안 마르티네즈와의 인터뷰

인터뷰어의 메모: 저는 2013년에 호세 후안을 만났습니다. 저는 인도에서 스페인으로 막 돌아왔고 21일간의 친절 챌린지 에 참여하고 있었습니다. 21일 동안 전 세계 5000명이 매일 친절한 행동을 했고, 총 11,000개의 변화적 행동이 이루어졌습니다! 챌린지 첫날, 저는 케이크를 사서 길거리에서 만난 사람에게 선물하기로 했습니다. 익명으로 하고 싶었기 때문에 친절에 동참할 파트너를 모집해야 했습니다. 제가 만난 첫 번째 사람은 호세 후안이었습니다! 그는 케이크를 나눠줬고 그 이후로 저희는 많은 봉사와 관대함의 모험을 통해 연결되어 왔습니다. 우연한 만남 이후 그의 집에서 시작한 Awakin Circles와 같은 지역 사회 실험이나 Reloveution 과 같은 체험적 휴양이 그 예입니다. 호세 후안은 그를 만나는 사람들에게 끊임없이 영감을 주는 원천입니다.

- 호세라 G.

호세 후안 마르티네스(JJ)는 성공에 익숙합니다. 산업공학을 전공한 그는 다국적 자동차 회사인 베카르트에서 인상적인 경력을 쌓았습니다. 하지만 수많은 직업적 성취에도 불구하고, 마흔 살이 되자 그가 느낀 가장 큰 감정은 공허함이었습니다. 이 공허함을 해소하고자 그는 오늘날까지 이어지는 세계의 지혜 전통을 탐구하기 시작했습니다. 그리고 개인적인 성장과 더불어 지역, 문화, 그리고 다양한 활동 분야를 아우르는 귀중한 연결고리를 만들어 왔습니다.

이 편집된 인터뷰에서 호세 후안은 자신의 놀라운 여정을 되돌아보고 현재 리더십 모델의 위기에서부터 경쟁적인 환경에서 공감과 협업을 위한 공간을 만드는 방법까지 모든 것을 논의합니다.

호세라(JR): 여러분의 여정과 그 과정에서 얻은 다양한 실험, 그리고 배움에 대해 간략하게 공유해 주시겠습니까?

호세 후안(JJ): 감사합니다! 저는 인생에서 큰 변화를 겪었습니다. 학교에서 좋은 성적을 받고 나서 공학을 공부하기로 결심했는데, 아마도 제가 "해야 할 일"이었기 때문일 겁니다. 공학을 직업으로 선택한 건 아니었습니다. 제 학업과 첫 직장들은 모두 매우 어렵고 기술적인 것들로 가득했습니다. 그런데 시간이 흐르면서 사회적, 경제적 지위에도 불구하고 뭔가 빠진 것 같은 느낌이 들었습니다. 마치 배에 구멍이 난 것 같았죠… 뭐라고 불러야 할지 몰랐지만, 행복하지는 않았습니다. 결국 저는 스스로를 감정의 알파벳, 즉 감정 문맹이라고 진단했습니다.

저는 항상 호기심이 많은 사람이었기에, 제게 무슨 일이 일어나고 있는지 더 잘 이해하기 위해 더 많은 연구를 하기로 했습니다. 어딘가에서 제 증상이 "불행한 성공자 증후군"이라고 불리는 것과 일치한다는 글을 읽었습니다. 이 증후군은 너무 흔해서 목록화될 정도였습니다. 전 세계 많은 사람들이 대기업에서 열심히 일하며 엄청난 희생과 헌신으로 승진의 사다리를 오르고 있습니다. 하지만 그 사다리 꼭대기에 도착했을 때, 그들은 자신이 잘못된 벽에 사다리를 세웠다는 것을 깨닫습니다. 속았다는 강한 죄책감에 사로잡힙니다.

저는 마흔 살 때 이런 일을 겪었는데, 65세 전에 이런 일이 생겨서 정말 다행입니다. 그 시기에 많은 사람들이 이런 일을 겪는 것을 봤습니다. 은퇴 후 완전히 공허함을 느끼는 사람들 말입니다. 평생 단 하나의 목표, 단 하나의 라이프스타일, 단 하나의 성공 패러다임을 추구해 왔는데, 정상에 도달했을 때 그 모든 노력이 헛된 것이었음을 깨닫게 됩니다.

그래서 40세가 되어서 그 공허함을 느낀 후, 저는 스스로에게 묻기 시작했습니다. 제가 생각하는 성공적인 삶은 무엇일까요?

이 질문에 대해 생각해 볼 기회는 제가 베카르트에서 일할 때 찾아왔습니다. 매년 전체 경영진이 회사의 사명, 비전, 가치를 되짚어 보고 향후 3년간의 전략과 목표를 정의하기 위해 이틀간의 리트리트에 참여했습니다. 그 리트리트 중 하나에서 저는 멋진 생각을 했습니다. '내 인생에서 가장 중요한 회사는 바로 나 자신이니, 나도 이런 리트리트를 해보면 어떨까?'

1991년부터 매년 이틀 동안 저는 제 삶의 사명을 되돌아보고, 그 위대한 철학적 질문에 직면하기 위해 혼자 시간을 보내왔습니다. "내 삶의 목적은 무엇일까? 돈일까? 직업적 성공일까? 아니면 다른 것일까?" 이 리트릿은 비즈니스 리트릿과 같은 형식을 따르지만, 이번에는 회사 이름인 호세 후안 SA(José Juan SA)를 사용합니다.

JR: 그리고 얼마 후에 당신은 그 개인적인 과정을 더 많은 사람들과 공유하기로 결심했습니다...

JJ: 네, 대학에서 강의할 때 공과대학 학생들에게 이 이야기를 들려줬는데, 몇 년이 지난 지금, 학생들은 제가 가르친 이론 때문이 아니라 제가 그들과 함께 공유한 셀프 리딩 과정 때문에 저를 기억합니다. 이 과정이 더 많은 사람들에게 큰 도움이 될 수 있다는 것을 깨닫고, 그 이후로 지적 ​​지능과 감성 지능, 그리고 신체 지능을 함께 탐구하는 3일간의 리트릿을 운영해 왔습니다. 제가 함께 일하는 회사에서는 리더십에 대해 많이 이야기하는데, 제 전제는 이렇습니다. "스스로를 이끌지 못하면서 어떻게 다른 사람들을 이끌 수 있겠습니까?" 저는 개인적인 일을 해 보면 다른 사람들을 도울 수 있는 능력이 더 커진다고 믿습니다.

저는 이 문제에 매우 열정적입니다. 특히 학교에서 이러한 가치를 가르쳐야 한다고 생각합니다. 교사의 리더십과 부모의 리더십이 필수적이라고 생각합니다. 리더십은 타인에게 영향을 미칠 수 있는 능력으로 이해되는데, 이는 우리 모두가 가지고 있는 능력입니다. 우리 모두는 주변 환경, 친구, 가족에게 영향을 미칠 수 있습니다. 하지만 먼저 스스로를 이해하는 과정을 갖는 것이 중요합니다. 예를 들어, 부모가 자신이 어떻게 교육받았는지 관찰하고 성찰하며 그로부터 통찰력을 얻을 수 있다면, 자녀에게 더 나은 교육을 제공할 수 있을 것입니다.

JR: 지금 스페인과 전 세계에 리더십 위기가 있다고 생각하시나요?

JJ: 그렇다고 생각합니다. 정치 분야뿐만 아니라 사업, 교육, 종교, 조직 등 다른 많은 분야에서도 마찬가지입니다. 누군가 그런 개인적인 노력을 하지 않았다면 우리는 그것을 알아챌 수 있다고 생각합니다. 연구와 우리의 지혜에 따르면 역사상 위대한 지도자들은 모두 일종의 자기 성찰 과정을 거쳤습니다. 그 과정을 통해 자신의 강점을 발견하고 잠재적인 개선 영역을 파악했습니다. 그들은 중요한 질문들을 던지고 있었습니다. "어떻게 하면 나를 보완해 주는 사람들과 함께할 수 있을까? 리더의 위치에 있을 때에도 어떻게 하면 공유된 리더십을 발휘할 수 있을까?"와 같은 질문들이었습니다.

산토 도밍고 데 실로스 같은 일부 기독교 수도원에서는 "성 베네딕토 규칙서"라는 매우 흥미로운 리더십 모델을 적용합니다. 이 규칙은 베네딕토회 수도원 공동체에 영감을 주는 규칙으로, 1500년 전 성 베네딕토가 작성했습니다. 수도원에서는 대수도원장이 주인이지만, 많은 참여와 집단적 탐구가 이루어집니다. 규칙서는 이렇게 말합니다. "수도원에서 중요한 문제에 대해 이야기할 때마다 대수도원장은 공동체 전체를 모아 직접 문제를 제기합니다. 그런 다음 모든 형제의 의견을 경청하고, 그 후 혼자 성찰한 후 적절한 조치를 결정합니다. 모든 일을 다른 사람의 조언을 받아 행하면 결코 후회하지 않을 것입니다."

이 경우, 수도원장이 결정을 내리지만, 그 전에도 모든 수도사들의 의견을 경청했습니다. 그는 지도자로서 모든 사람의 참여를 촉진해 왔습니다. 1500년 이상 유효했던 매우 흥미로운 리더십입니다. 저는 현재의 지도자들이 이러한 모델을 연구해야 한다고 생각합니다.

JR: 가끔 서번트 리더십에 대해 말씀하시는데, "촉진자"라는 단어를 좋아하시는지는 잘 모르겠네요. 저는 개인적으로 리더란 다른 사람들을 위해 일을 촉진하고, 일을 더 쉽게 만들어 주는 사람이라고 생각합니다. 베카르트에서 그런 면에서 아주 좋은 경험을 하셨던 기억이 납니다. 항상 다른 사람들에게 어떻게 봉사할지 고민하는 리더들을 만나셨죠.

JJ: 네, 저는 '리더'와 '리더십'이라는 단어가 많은 사람들에게 상당히 부정적인 의미를 지닌다는 것을 깨달았습니다. 아마도 그 단어들이 너무 많이 사용되거나 그들이 좋아하지 않는 리더에 대해 생각하게 만들기 때문일 것입니다.

저는 리더가 촉진자라는 아이디어와 리더가 다른 사람의 일을 더 쉽게 만드는 사람이라는 아이디어를 정말 좋아합니다.저는 그것이 진정한 리더십이라고 불리는 것의 본질이라고 생각합니다. 비즈니스에서 사람들은 또한 상황적 리더십에 대해 이야기합니다.때때로 더 지시적인 유형의 리더십이 필요할 수 있는 매우 어린 팀도 있지만, 저에게 있어서 "위대한 리더십의 상태"는 서번트 리더십이라는 것이 사실입니다.베카르트에서 우리는 리더가 가장 많이 사용해야 하는 단어가 "제가 당신을 위해 무엇을 도와드릴까요?"라고 말했습니다.저는 그것을 실천했고 그 단어가 깊은 의미를 가지고 있기 때문에 놀랍습니다.그것은 "나는 당신을 신뢰합니다. 당신은 당신이 무엇을 하고 있는지 알고 있으며, 나는 당신을 돕기 위해 여기에 있습니다"와 같은 것을 말합니다.이런 식으로 회사의 모든 사람은 자신의 재능을 사용하도록 더 많은 권한을 부여받고, 조직에 대한 더 큰 소유권을 느끼고, 더 많은 가치를 느낍니다.

이러한 유형의 리더십은 대기업에서 흔히 볼 수 있는 전통적인 계층적, 피라미드식 리더십과는 정반대입니다. 이는 군대의 리더십 스타일에서 많은 영감을 받았는데, 군대에서는 한 사람은 명령을 내리고 다른 한 사람은 명령을 따릅니다. 누군가에게 "무엇을 도와드릴까요?"라고 물으면 "이 사람 뭐가 문제야? 상사가 부족한가 봐."라고 생각합니다. 예를 들어 중국에서는 계층적 생활 방식에 익숙하기 때문에 많은 사람들이 이러한 서번트 리더십을 이해하기 어렵습니다. 실수나 처벌이 두려울 때 사람들은 스스로 행동하기 어려워집니다. 많은 직원들이 명령이 없으면 손가락 하나 까딱하지 않기 때문에 창의력과 재능이 제한됩니다.

또한 한 리더십 유형에서 다른 리더십 유형으로 바로 넘어갈 수 없다는 것을 깨달았습니다. 점진적으로 진화해야 합니다. 사람과 마찬가지로 조직 내에서도 점진적인 진화 과정이 필요합니다. 저는 중국에서 한동안 좌절감을 느꼈습니다. 그들의 문화적 배경을 고려하지 않고 리더십 유형을 극단적인 유형으로 바꾸려고 했기 때문입니다.

JR: 제 친구이자 인도의 간디 아쉬람의 이사인 자야셰바이 파텔 은 종종 "리더가 되지 말고 사다리가 되라"고 말합니다. 즉, 중심이 되지 말고 사람들이 자신의 잠재력을 발휘하고 자신에 대한 더 큰 관점을 얻도록 돕는 도구가 되라는 뜻입니다.

JJ: 네, 저도 리더의 최종 임무는 더 많은 팔로워를 확보하는 것이 아니라 더 많은 리더를 만드는 것이라는 생각에 동의합니다. '진정한 리더십'이라는 표현도 좋아합니다. 진정한 리더는 매 순간 어디에 있어야 할지 알고, 상황이 좋지 않을 때는 앞장서고, 잘될 때는 뒷전으로 물러납니다. 요즘 우리가 보는 모습과는 매우 다릅니다. 무의식적으로 자존심에 휘둘리는 리더들이 많고, 사진 속에서 앞장서고 싶어 하는 열정이 강한 사람들이 많습니다.

JR: 이 점에서 당신은 진정한 리더가 개발해야 할 4H에 대해 이야기합니다...

JJ: 네! 아주 잘 어울리는 표현이에요. 영어 단어도 H로 시작하거든요 . 스페인어에서 'H'는 두 가지 흥미로운 의미를 가지고 있는데, 하나는 '침묵'을 뜻하는데, 그런 의미에서 진정한 리더는 말하는 것보다 듣는 것을 선호합니다. 다른 하나는 'hacer'(스페인어로 'doing'을 뜻하는)의 'H'입니다. 저는 진정한 리더는 말이 아니라 행동으로 정의된다고 생각합니다.

이것이 4H입니다

- 정직: 정직이 최우선입니다. 좋은 리더는 정직함을 기반으로 합니다. 정직함은 단순히 성실함이나 부패의 결여뿐만 아니라, 자신의 생각, 감정, 말, 행동의 일치를 의미합니다. 정직함은 신뢰의 기반이 됩니다. 신뢰를 쌓지 못한다면 어떻게 좋은 리더가 될 수 있겠습니까?

- 겸손: 겸손은 '자신을 덜 생각하는 것'이 아니라 '자신을 덜 생각하는 것', 그리고 함께 일하는 사람들을 더 생각하는 것입니다. 이러한 겸손은 "내가 당신을 위해 무엇을 해드릴 수 있을까요?"라는 질문과 깊이 연관되어 있습니다. 서번트 리더십 접근법은 항상 당신의 겸손을 시험합니다. 겸손은 우리가 끊임없이 배우고 성장하며 발전할 수 있도록 해줍니다. 일본에서는 이를 '카이젠'이라고 부릅니다. 항상 개선의 여지는 있습니다. 모든 것을 알고 있으면서도 자신의 실수를 인정하지 않는 완벽한 리더를 누가 원하겠습니까?

- 인간성: 우리는 사물이나 프로젝트뿐만 아니라 사람을 다룹니다. 진정한 리더십은 방법론과도 관련이 있지만, 더 중요하게는 감정을 이해하는 것입니다. 진정한 리더는 인간 본성에 대한 통찰력을 갖추고 그 네 가지 측면(육체적, 지적, 정서적, 영적)을 깊이 있게 숙고할 수 있어야 합니다. 또한 타인의 재능을 파악하고 이를 활용하는 데 능숙해야 하며, 사람들이 자신만의 재능을 찾도록 돕는 능력도 갖춰야 합니다.

- 유머: 유머 감각은 많은 긴장을 완화할 수 있습니다. 요즘 같은 시대에는 리더에게 긍정성이 필수적입니다. 항상 걱정하고 웃지 않는 리더는 도움이 되지 않습니다. 요즘 사람들은 감정적 리더십에 대해서도 이야기합니다. 리더가 두려움에 떨면 다른 팀원들도 두려움에 떨게 되고, 행복과 열정 또한 마찬가지입니다. 감정은 전염됩니다. 진정한 리더는 자신의 감정을 알고 관리해야 합니다. 비록 눈에 보이지 않더라도 감정은 전달되기 때문입니다. 리더가 말이나 행동을 하지 않더라도, 리더가 당신에게 에너지를 주고받는다는 것을 쉽게 알 수 있습니다.

머리, 마음, 손으로 이루어진 리트리트 에서 우리는 4H가 위대한 사다리를 형성한다는 것을 깨달았습니다 :)

JR: 제가 함께 일하는 몇몇 조직에서 얻은 매우 흥미로운 교훈은 '공간 유지'라는 개념입니다. 리더는 당신이 한 사람으로서 온전히 성장할 수 있도록 공간을 관리하는 사람입니다. 이는 타인에 대한 깊은 신뢰, 즉 그들의 지성과 지혜에 대한 타고난 신뢰에서 비롯되는 리더십의 한 유형입니다. 어떤 의미에서는 '아무것도 하지 않는' 리더십 스타일이라고 할 수 있습니다. 당신은 그저 당신의 존재를 통해 리더십을 발휘하고, 다른 사람들이 안전한 공간에서 자신의 재능과 재능을 탐구할 수 있도록 공간을 마련해 주는 것입니다.

JJ: 네, 한 번은 "직업 생활에서 가장 큰 영감을 준 명언이 무엇이었나요?"라는 질문을 받았습니다. 저는 베카르트에서 첫 상사였던 호세 루이스 마르티네스(제가 정말 존경하는 분)의 말씀을 영원히 기억할 겁니다. 당시 우리는 큰 변화와 프로세스 개선을 진행 중이었는데, 그분이 이렇게 말씀하셨습니다. "열 가지 일을 시도하면 하나는 성공합니다. 그러니 열 가지를 이루려면 백 가지 일을 시도해야 합니다. 두려움 없이 시도하면 모든 실수는 제게 돌아갑니다." 그분이 주신 유일한 제약은 우리의 실험이 우리의 기본 가치나 원칙에 어긋나서는 안 된다는 것이었습니다. 이 덕분에 당신이 말씀하신 것처럼 사람들이 창의력과 재능을 키울 수 있는 공간이 마련되었습니다.

그의 말과 행동은 완벽히 일치했습니다. 그는 겸손의 본보기였으며, 항상 배우고자 했고, 새로운 것을 연구하며 배운 것을 실천했습니다. 이러한 노력은 오늘날까지도 여전히 살아있는 조직 문화를 만들어냈습니다.

몇 주 전, 저는 도요타의 린 제조 방식을 40년간 연구해 온 제프리 라이커 박사가 강의하는 과정을 듣기 위해 마드리드에 갔습니다. 그 과정에는 저의 전 상사였던 70세의 호세 루이스 마르티네스가 함께 있었는데, 그는 여전히 배우고 발전하고 있었습니다! 제프리 K. 라이커와 함께 마드리드에서 (2016년 6월)

JR: 저는 베카르트에서 총괄 품질 관리자로 일하셨던 것도 기억합니다. 전 세계를 여행하시면서 매우 전체적인 관리 모델을 구현하는 프로젝트를 시작하셨는데, 이를 '품질의 집(Quality House)'이라고 부르셨죠. 이 집은 여러 공장과 문화권에서 연구를 거쳐 도출한 세 가지 기본 원칙에 뿌리를 두고 있습니다.

JJ: 네. 7년 전, 저희 회사 사장이 바뀌었습니다. 새 사장은 중국을 비롯한 아시아 국가에서 회사가 크게 성장하고 있다는 것을 보고 매년 1,000명 이상의 신규 인력을 채용했습니다. 그는 이러한 성장 모델이 지속 가능하지 않다고 판단했습니다. 그래서 지속 가능하고 수익성 있는 성장에 대해 이야기하기 시작했습니다. 수익성은 있었지만, 과연 지속 가능한지 확신할 수 없었습니다. 사장은 이를 마치 기차 선로가 성장하고 있는데, 한쪽 선로가 다른 쪽보다 더 빠르게 성장하는 것에 비유하곤 했습니다. 그 선로의 균형을 맞추지 않으면 기차가 탈선할 것이라고 말입니다. 이처럼 과도한 성장의 맥락에서, 저희는 단순한 성장을 넘어선 가치 기반을 구축하기로 결정했습니다.

이런 의미에서 우리는 예전에는 '개발'을 더 나은 패러다임으로 이야기했습니다. 끊임없는 개선이나 발전이 항상 성장을 의미하는 것은 아닙니다. 오늘날의 패러다임은 "성장하지 않으면 죽는다"입니다. 글쎄요, 저는 이 패러다임에 대해 완전히 확신하지는 못합니다. 발전하지 않으면 죽는다고 생각하는 편이 더 좋습니다. 발전은 항상 가능하지만, 성장만 할 수는 없습니다. 우리는 제한된 자원의 시스템, 즉 우리 세상에 살고 있기 때문입니다. 발전과 성장의 차이를 설명하기 위해 제가 자주 사용하는 한 가지 예는 묘지입니다. 묘지는 항상 성장하지만, 발전하지는 않습니다. 발전에는 가치, 조직 의식, 지속 가능성과 같은 무형의 요소들이 더 많이 포함됩니다.

저는 그 조직의 새 회장님과 첫눈에 반했습니다. 대학 교수 시절, 저는 학생들에게 가치 기반 경영(VBMS)을 설명하곤 했습니다. 저는 이 접근법을 회장님께 공유했고, 이것이 시스템의 지속 가능한 성장을 보장하는 해결책이 될 수 있다고 생각했습니다. 회장님은 저에게 전 세계 21개 공장에 적용할 가치 기반 경영 모델을 개발해 보라고 제안하셨습니다.

우선, 우리는 함께 모델을 구축하고 그 작업을 다른 공장으로 확장한다는 아이디어로 다양한 지역에서 대표자를 선정했습니다. 그 목표를 위해 미국, 중국, 터키, 슬로베니아, 러시아, 브라질, 벨기에에서 대표자를 선정했습니다. 15일마다 벨기에에 며칠 동안 모여야 했기 때문에 상당한 노력이었습니다. 저는 우리를 하나로 묶는 가치를 찾는 과정을 시작했습니다. 유럽인, 미국인, 중국인, 러시아인, 터키인을 하나로 묶는 가치는 무엇일까요? 저는 140개의 가치 목록을 가지고 그들에게 "우리 모두에게 공통적인 가치를 선택합시다"라고 말했습니다. 여러 회의와 토론 끝에 우리는 프로세스가 진전되지 않는다는 것을 깨달았습니다. 우리가 가진 가치는 초개인적이거나 초문화적인 가치가 아니었습니다. 모든 사람과 문화가 그 가치를 어떻게 해석하는지 매우 다릅니다.

우리는 조금 헤맸지만, 그때 제 인생에서 아주 중요한 만남을 가질 수 있는 행운을 얻었습니다. '성공하는 사람들의 7가지 습관'이라는 책을 쓴 스티븐 코비를 만난 거죠. 마드리드에서 열린 한 학회에 갔는데, 그는 정말 인기가 많았어요. 하지만 저는 그와 비슷한 머리숱이 많지 않아서, 그가 저를 좋아했던 것 같아요. 그가 "우리 둘 다 같은 미용실에 다니잖아!"라고 말하더군요. (웃음) 스티븐 코비와 함께하는 호세 후안

저는 여러 문화권의 공통된 가치관을 정하는 데 어려움을 겪고 있다고 말했고, 그는 재빨리 이렇게 답했습니다. "가치관이 아니라 원칙을 따르세요. 가치관과 원칙의 차이는 가치관이 개별적이고, 논쟁의 여지가 있으며, 주관적이라는 것입니다. 명예, 돈, 고요함 등을 가치 있게 여길 수 있지만, 원칙은 보편적이며 인류에게 내재되어 있습니다. 마치 중력의 법칙처럼 항상 존재하며 작용합니다." 스티븐은 가치관은 많지만 원칙은 그렇지 않다고 말했습니다.

가치와 원칙에 관한 또 다른 흥미로운 사실은 가치가 우리의 행동을 좌우한다는 것입니다. 예를 들어, 명예, 권력, 돈을 중시한다면 내 행동은 그에 따라 움직이지만, 원칙은 행동 하나하나에 영향을 미치며 우리 행동의 결과를 결정합니다. 다른 사람을 존중하지 않고 어떤 행동을 한다면 그 행동의 결과는 통제할 수 없게 됩니다. 스티븐은 히틀러의 예를 들었습니다. 그는 가족을 중시하는 사람이었거나, 가족에게 호의적이었거나, 아내를 존중하는 방식으로 대했을지도 모릅니다… 하지만 그의 행동은 보편적인 존중의 규칙을 따르지 않았기 때문에, 그 원칙에 따라 결정되는 결과가 발생합니다. 가치는 우리의 행동을 이끌고, 원칙은 결과를 만듭니다.

그는 이 메시지로 제게 아주 좋은 단서를 주었습니다. 벨기에에서 열린 다음 회의에서 저는 이렇게 말했습니다. "오늘날 세계의 가장 큰 위협은 무엇이고, 원칙에 어긋나는 행동을 할 경우 어떤 결과가 초래될지 살펴보겠습니다." 우리는 전문가들이 "거대한 위협"이라고 부르는 것을 다루었습니다. 새롭게 부상하는 주제 중 하나는 국가 내외의 불평등이었고, 또 다른 위협은 테러리즘, 그리고 생태 위기였습니다.

우리 모두는 이것들이 큰 위협이라는 데 동의했고, 스티븐 코비에 따르면 우리가 보편적인 원칙에 따라 행동하지 않았기 때문에 세상에서 이러한 결과를 겪고 있다고 했습니다. 그래서 우리는 이렇게 물었습니다. 만약 이것이 결과라면, 우리의 행동으로 어떤 원칙을 어기고 있는 것일까요? 그리고 세 가지 결론을 얻었습니다.

1. 연대: 세상에 저만 그런 게 아닙니다. 불평등은 우리의 근본적인 상호 연결을 이해하지 못하는 데서 비롯됩니다. 우리는 유명한 서브프라임 모기지(고위험)에 대해 이야기했는데, 당시 사람들은 "주택담보대출을 팔아서 보너스를 받으면 충분해. 네가 갚을 ​​수 있든 없든 상관없어."라고 생각했습니다. 우리의 경제 위기는 대체로 이런 생각에서 비롯되었습니다.

2. 타인을 존중하십시오. 테러와 폭력으로 인해 타인의 존엄성에 대한 존중이 부족합니다. 당신은 기독교인이든, 무슬림이든, 힌두교인이든, 무신론자이든, 저는 당신의 신앙과 관계없이 당신을 존중합니다. 당신은 어떤 출신이든, 백인이든 흑인이든, 저는 당신을 존중합니다. 우리가 불관용에 빠지면 다른 사람들과 분리되고 문제가 발생합니다.

3. 환경 보호: 우리가 발견한 세 번째 원칙은 환경, 천연자원, 그리고 자연을 보호하는 것이었습니다. 우리는 삶을 유지하기 위해 자연에 전적으로 의존하고 있는데, 우리는 이 사실을 잊고 있습니다.

집단으로서 이러한 원칙들을 발견하는 과정은 제게 일어난 가장 놀라운 일 중 하나입니다. 중국에서 온 한 여성이 "아! 공자께서 말씀하시던 원칙들이군요."라고 말했습니다. 기독교와 무슬림 배경을 가진 사람들은 이 원칙들이 "서로 사랑하라"는 그들의 메시지와 깊이 공감한다고 했고, 브라질 사람들은 이를 파차마마(토착 지역 문화를 상징하는 대지)에 대한 존중과 연결지었습니다. 우리는 이러한 원칙들이 모든 위대한 철학과 전통의 뿌리에 자리 잡고 있음을 깨달았습니다.

그래서 우리는 "바로 이거다!"라고 외쳤습니다. 바로 이 기둥들이 우리가 집을 짓는 데 필요한 기둥입니다. 중국의 지붕은 스페인의 지붕과 다를지 몰라도, 기둥은 똑같을 것입니다. 그리고 이 사실을 상사들과 공유해야 했기에, 우리는 이러한 보편적인 원칙들을 비즈니스 언어로 번역하여 다음과 같은 원칙을 만들어냈습니다.

1. 고객 중심(이해관계자): 모든 이해관계를 돌보고 우리가 주는 것과 얻는 것 사이의 적절한 균형을 찾습니다.

2. 사람을 존중하세요: 인간의 존엄성을 존중하고 지적, 신체적, 정서적, 영적 등 인간 발달의 모든 측면을 고려하세요.

3. 낭비 제거: 최소한의 자원만 사용하고, 생태학적으로 최대의 효율성을 갖춘 꼭 필요한 자원만 사용합니다.

이 세 기둥은 변하지 않을 집의 기둥이었습니다. 벽돌은 바뀌고 지붕은 바뀔지 몰라도 기둥은 변함없이 그대로였습니다. 그 기둥들 위로 우리는 조직의 모든 시스템과 모든 실행 절차를 정리했습니다. 결국 우리의 원칙은 모든 기능을 평가하는 데 도움이 되었습니다.

예를 들어, 제가 선발 과정을 거치면서 모든 지원자에게 공평한 기회를 주지 않았다면, 저는 진정으로 사람들을 존중하지 않는 것이었습니다. 저는 제 절차가 회사의 원칙에 부합하는지 확인해야 했고, 또한 편애가 없도록 해야 했습니다. 또 다른 예로, 제가 누군가를 선발하는 데 5주가 아닌 3주가 걸린다면 더 나을 것입니다.

가치 기반 경영의 전형적인 실수는 모든 기업이 가치 기반 경영에 대해 이야기하지만, 결국에는 이를 실행하기 위해 아무것도 하지 않는다는 것입니다. 저는 다국적 기업들이 따르는 가치와 원칙에 대한 연구를 진행했습니다. 모든 기업이 존중과 이해관계자 지향에 대해 이야기합니다. 하지만 이러한 가치들을 어떻게 적용할까요? 모든 기업은 행동을 절차와 프로토콜로 체계화하는 경향이 있습니다. 이러한 프로토콜은 원칙을 따르는지 평가할 수 있습니다. 따르지 않으면 부정적인 결과가 초래될 것입니다. 저는 스스로에게 질문합니다. 과연 얼마나 많은 기업이 이 시험을 통과할 수 있을까요?

베카르트의 고품질 주택

신입 사원이 회사에 입사할 때는 Quality House를 통해 조직을 소개받았습니다. 우리는 또한 이 모델을 통해 목표를 정당화했습니다. 예를 들어, 우리의 주요 목표가 산업재해를 방지하는 것이라면, 이는 '사람 존중'이라는 핵심 원칙과 부합했고, 자원 사용을 줄이고자 한다면, 이는 낭비를 없애는 것과 부합했습니다.

실질적인 측면에서, 매년 목표, 결과, 그리고 시스템을 매우 간단한 방식으로 평가했고, 이를 통해 여러 공장과 부서에서 개선 영역과 우수 사례를 찾아낼 수 있었습니다. 이 프로세스는 EFQM(유럽 품질 경영 재단), 미국에서 사용되는 Malcolm Baldrige Excellence Model, 그리고 일본에서 사용되는 Deming Prize와 같은 여러 회사에서 적용하는 프로세스와 유사했습니다. 저희 모델의 한 가지 차이점은 행동 또한 평가한다는 점인데, 이는 매우 혁신적입니다. 원칙(해야 할 것과 하지 말아야 할 것)과 일치하는 행동과 일치하지 않는 행동 목록을 작성하고 직원들에게 "우리가 원칙에서 얼마나 멀리 떨어져 있는가?"라고 질문했습니다. 결과를 분석한 후 조치를 취했습니다.

전 세계 Quality House에서 일했던 4년은 정말 멋진 경험이었습니다. 그런 이야기를 나누면서 중국인이든 스페인인이든 우리 사이에 깊은 소통이 이루어졌습니다. 이는 우리 모두를 하나로 이어주는 중요한 요소였습니다. 이러한 원칙들은 인간성의 본질이며, 우리의 문화와 개성을 초월합니다.

JR: 저는 우리가 그런 원칙에 따라 디자인하지 않았다고 생각합니다. 기업들은 그런 원칙, 즉 우리를 행복하게 하고 연결해 주는 것에 반하는 행동을 자주 합니다.

JJ: 회사에서는 사람들이 그걸 느낍니다. 아시다시피, 회사에서는 사명, 비전, 가치에 대해 이야기합니다. 때로는 가치를 적용하고 실천하려고 노력하지만, 현실에 반영되지 않는 경우가 많습니다. 머리와 가슴 사이의 거리, 즉 0.5미터 문제로 돌아가 보겠습니다. 일본 사람들은 항상 "입이 아니라 발을 보라"고 말합니다. 발은 행동과 움직임의 원천입니다. 말과 행동이 항상 일치하는 것은 아닙니다. 이것이 제가 진정한 리더십과 리더십(Laddership) 이 매우 중요하다고 생각하는 이유입니다. 조직과 함께 일하면서 개인을 잊는 것은 매우 복잡한 일이라는 것을 저는 경험했습니다. 자신의 삶 속에서 자신의 리더십을 발휘해 보지 않았다면, 다른 사람들을 이끌 때 매우 제한적일 것입니다.