Kepemimpinan Pelayan Dalam Bisnis: Wawancara Dengan Jose Juan Martinez

Catatan pewawancara: Saya bertemu José Juan pada tahun 2013. Saya baru saja kembali ke Spanyol dari India dan berpartisipasi dalam Tantangan Kebaikan 21 Hari. Selama periode 21 hari, 5000 orang dari seluruh dunia melakukan tindakan kebaikan setiap hari, dengan total hampir 11.000 tindakan transformatif! Hari pertama tantangan, saya memutuskan untuk membeli kue dan memberikannya kepada seseorang secara acak di jalan. Saya ingin kue itu anonim jadi saya perlu meminta bantuan seorang rekan dalam kebaikan. Orang pertama yang saya temui adalah José Juan! Dia memberikan kue itu dan sejak itu kami telah terhubung dalam banyak petualangan pelayanan dan kemurahan hati, termasuk eksperimen komunitas seperti Awakin Circles (yang kami mulai di rumahnya setelah pertemuan kebetulan kami) atau retret pengalaman seperti Reloveution . José Juan adalah sumber inspirasi permanen bagi mereka yang bertemu dengannya.

- Joserra G.

José Juan Martinez (JJ) tidak asing dengan kesuksesan. Sebagai seorang insinyur industri, ia membangun karier yang mengesankan di Bekaert, sebuah perusahaan mobil multinasional. Namun, terlepas dari serangkaian prestasi profesionalnya, saat ia menginjak usia 40, perasaan yang paling kuat yang ia alami adalah kekosongan. Dalam upayanya untuk mengatasi kekosongan ini, ia memulai penjelajahan tradisi kearifan dunia yang berlanjut hingga hari ini -- dan di samping evolusi pribadinya, ia juga membangun jembatan yang berharga di berbagai geografi, budaya, dan bidang usaha.

Dalam wawancara yang diedit ini, José Juan merenungkan perjalanannya yang luar biasa dan membahas segala hal mulai dari krisis dalam model kepemimpinan kita saat ini, hingga bagaimana kita dapat menciptakan ruang untuk empati dan kolaborasi dalam lingkungan yang kompetitif.

Joserra (JR): Tolong ceritakan sedikit tentang perjalanan Anda dan berbagai eksperimen serta pembelajarannya.

José Juan (JJ): Terima kasih! Saya telah mengalami banyak perubahan dalam hidup. Karena saya mendapat nilai bagus di sekolah, saya memutuskan untuk belajar Teknik, mungkin karena itu adalah hal yang "seharusnya saya lakukan". Saya tidak memilih Teknik sebagai panggilan hidup. Studi dan pekerjaan pertama saya semuanya sangat berat, sangat teknis. Dan setelah beberapa waktu, terlepas dari status sosial dan keuangan saya, saya merasa ada sesuatu yang hilang, saya merasa ada lubang di perut saya... Saya tidak tahu harus menyebutnya apa, tetapi saya tidak bahagia. Saya akhirnya mendiagnosis diri saya sebagai seorang analphabet emosional -- saya buta huruf secara emosional.

Saya selalu ingin tahu, jadi saya memutuskan untuk melakukan lebih banyak penelitian untuk lebih memahami apa yang terjadi pada saya. Saya membaca di suatu tempat bahwa gejala saya cocok dengan apa yang disebut: "Sindrom Pria Sukses yang Tidak Bahagia". Dan sindrom ini sangat umum sehingga telah dikatalogkan. Banyak orang di seluruh dunia bekerja keras di perusahaan besar, menaiki tangga dengan banyak pengorbanan dan dedikasi, dan ketika mereka tiba di puncak tangga itu, mereka menyadari bahwa mereka telah meletakkan tangga di dinding yang salah. Perasaan yang kuat bahwa mereka telah ditipu merasuki mereka.

Bagi saya, ini terjadi saat saya berusia 40 tahun, dan saya senang itu terjadi sebelum saya berusia 65 tahun. Saya telah melihat hal itu terjadi pada banyak orang pada tahap itu. Orang-orang yang pensiun dan kemudian merasa benar-benar hampa. Sepanjang hidup mereka, mereka mengejar satu tujuan, satu gaya hidup, dan satu paradigma kesuksesan, dan saat mereka mencapai puncak, mereka menyadari bahwa pengejaran itu adalah pengejaran yang hampa.

Jadi pada usia 40 tahun, setelah merasakan kekosongan itu, saya mulai bertanya pada diri sendiri: Apa definisi saya tentang kehidupan yang sukses?

Kesempatan untuk memikirkan pertanyaan ini datang saat saya bekerja di Bekaert. Setiap tahun, seluruh tim manajemen akan melakukan retret selama dua hari untuk merenungkan misi, visi, dan nilai-nilai perusahaan, serta menentukan strategi dan tujuan untuk tiga tahun ke depan. Dalam salah satu retret tersebut, saya memiliki pemikiran yang hebat: Perusahaan yang paling penting dalam hidup saya adalah saya sendiri, jadi, mengapa tidak mengadakan retret semacam ini untuk diri saya sendiri?

Setiap tahun, sejak 1991, saya meluangkan waktu dua hari untuk merenungkan misi hidup saya, dan menghadapi pertanyaan filosofis yang besar: Apa tujuan hidup saya? Apakah uang? Apakah kesuksesan profesional? Apakah hal lain? Selama retret ini, saya mengikuti format yang sama seperti yang kami ikuti dalam retret bisnis, hanya saja kali ini nama perusahaannya adalah José Juan SA.

JR: Dan setelah beberapa waktu Anda memutuskan untuk berbagi proses pribadi itu dengan lebih banyak orang...

JJ: Ya, saat saya mengajar di Universitas, saya membagikannya kepada mahasiswa Teknik saya dan sekarang, beberapa tahun kemudian, mereka mengingat saya bukan karena teori yang saya ajarkan, tetapi lebih karena proses Kepemimpinan Diri yang saya bagikan kepada mereka. Saya menyadari bahwa ini dapat sangat membantu banyak orang dan sejak saat itu kami telah menyelenggarakan retret tiga hari di mana kami mengeksplorasi kecerdasan intelektual dengan kecerdasan emosional dan juga kecerdasan tubuh. Di perusahaan tempat saya bekerja, orang banyak berbicara tentang kepemimpinan dan premis saya untuk itu adalah: Bagaimana saya bisa memimpin orang lain jika saya tidak mampu memimpin diri sendiri? Saya percaya ketika Anda melakukan beberapa jenis pekerjaan pribadi, maka Anda lebih cocok untuk membantu orang lain.

Saya sangat bersemangat tentang hal ini; saya merasa kita harus mengajarkan nilai-nilai ini, khususnya di sekolah. Saya merasa kepemimpinan guru sangat penting dan begitu pula kepemimpinan orang tua; kepemimpinan dipahami sebagai kapasitas untuk memengaruhi orang lain, sesuatu yang kita semua miliki. Kita semua dapat memengaruhi lingkungan sekitar, teman, dan keluarga kita. Namun, penting untuk memiliki proses pengenalan diri sendiri terlebih dahulu. Misalnya, jika orang tua dapat mengamati dan merenungkan bagaimana mereka dididik dan memperoleh wawasan dari hal itu, mereka akan dapat melakukan pekerjaan yang lebih baik dengan anak-anak mereka.

JR: Apakah menurut Anda saat ini sedang terjadi krisis kepemimpinan di Spanyol dan dunia?

JJ: Saya rasa begitu. Tidak hanya di arena politik yang tampaknya jelas, tetapi juga di banyak bidang lain: bisnis, pendidikan, agama, organisasi... Saya rasa kita dapat mengetahui kapan seseorang belum melakukan pekerjaan pribadi itu. Studi dan kebijaksanaan kita sendiri memberi tahu kita bahwa semua pemimpin hebat dalam sejarah menjalani semacam proses pengenalan diri, sebuah proses di mana mereka dapat menemukan kekuatan mereka, dan memahami potensi area perbaikan. Mereka mengajukan pertanyaan penting. Pertanyaan seperti, "Bagaimana saya bisa dikelilingi oleh orang-orang yang melengkapi saya? Bagaimana saya dapat menghasilkan kepemimpinan bersama, bahkan ketika saya berada di posisi sebagai pemimpin?"

Di beberapa biara Kristen, seperti yang ada di Santo Domingo de Silos, mereka menerapkan model kepemimpinan yang sangat menarik yang disebut “Peraturan Santo Benediktus”. Peraturan inilah yang menginspirasi komunitas di Biara Benediktin dan ditulis oleh Santo Benediktus 1500 tahun yang lalu. Bagi mereka, Kepala Biara adalah bos, tetapi ada banyak partisipasi dan penyelidikan kolektif. Peraturan tersebut mengatakan: “Di biara, setiap kali kita harus berbicara tentang hal-hal penting, Kepala Biara akan mengumpulkan seluruh komunitas dan secara pribadi akan mengungkap masalah tersebut. Kemudian dia mendengarkan semua saudara, setelah ini dia akan merenung sendiri, dan kemudian memutuskan tindakan yang tepat untuk diambil. Lakukan semuanya dengan nasihat dari orang lain dan Anda tidak akan pernah menyesali apa pun.”

Jadi dalam kasus ini, Kepala Biara mengambil keputusan, tetapi sebelumnya ia telah mendengarkan semua pendeta. Ia adalah seorang pemimpin dan ia memfasilitasi partisipasi semua orang. Ini adalah jenis kepemimpinan yang sangat menarik yang telah terbukti berlaku selama lebih dari 1500 tahun. Saya pikir para pemimpin saat ini harus mempelajari model-model seperti ini.

JR: Terkadang Anda berbicara tentang Kepemimpinan Pelayan. Saya tidak tahu apakah Anda menyukai kata "fasilitator". Secara pribadi saya melihat seorang pemimpin sebagai orang yang memfasilitasi berbagai hal bagi orang lain, seseorang yang membuat berbagai hal menjadi lebih mudah. ​​Saya ingat bagaimana di Bekaert, Anda memiliki pengalaman yang sangat baik dalam hal itu, Anda menemukan para pemimpin yang selalu berpikir tentang cara melayani orang lain.

JJ: Ya, saya menyadari kata-kata 'pemimpin' dan 'kepemimpinan' memiliki konotasi yang cukup negatif bagi banyak orang, mungkin karena kata-kata itu terlalu sering digunakan atau mungkin karena kata-kata itu membuat mereka berpikir tentang pemimpin yang tidak mereka sukai.

Saya sangat menyukai gagasan tentang pemimpin sebagai fasilitator, dan gagasan bahwa pemimpin adalah orang yang membuat pekerjaan orang lain menjadi lebih mudah, saya pikir itulah esensi dari apa yang disebut Kepemimpinan Autentik. Dalam bisnis, orang juga berbicara tentang Kepemimpinan Situasional. Terkadang ada tim yang sangat muda yang mungkin memerlukan jenis kepemimpinan yang lebih direktif, tetapi bagi saya memang benar bahwa "keadaan kepemimpinan yang hebat" adalah Kepemimpinan Pelayan. Di Bekaert, kami biasa mengatakan bahwa kata-kata yang paling sering digunakan seorang pemimpin adalah: "Apa yang bisa saya lakukan untuk Anda?". Saya mempraktikkannya dan itu luar biasa karena kata-kata itu memiliki makna yang dalam, mereka mengatakan sesuatu seperti: "Saya percaya pada Anda, Anda tahu apa yang Anda lakukan, dan saya di sini untuk membantu Anda". Dengan cara ini setiap orang di perusahaan merasa lebih berdaya untuk menggunakan bakat mereka sendiri, dan mereka merasa lebih memiliki organisasi dan mereka merasa lebih dihargai.

Tipe kepemimpinan ini tampaknya berlawanan dengan tipe hierarkis, piramidal, yang merupakan model tradisional yang biasa digunakan perusahaan besar, sangat terinspirasi oleh gaya kepemimpinan Angkatan Darat, di mana satu orang ada untuk memberi mandat, yang lain untuk mengikuti perintah. Ketika Anda memberi tahu seseorang: "Apa yang bisa saya lakukan untuk Anda?" mereka berpikir, "Apa yang salah dengan orang ini? Mungkin dia bos yang lemah." Di Tiongkok misalnya, sulit bagi banyak orang untuk memahami tipe Kepemimpinan Pelayan ini, karena mereka terbiasa dengan gaya hidup yang sangat hierarkis. Orang-orang bertindak kurang sendiri ketika mereka takut akan kesalahan atau hukuman. Banyak pekerja tidak akan menggerakkan jari kecuali itu adalah perintah, dan itu membatasi kreativitas dan bakat mereka.

Saya juga menyadari bahwa Anda tidak dapat berpindah dari satu jenis kepemimpinan ke jenis kepemimpinan lain, Anda harus berevolusi secara progresif. Seperti halnya dalam diri manusia, demikian pula dalam organisasi, harus ada proses evolusi yang progresif. Selama beberapa waktu saya merasa frustrasi di Tiongkok karena saya mencoba mengubah jenis kepemimpinan dari satu ekstrem ke ekstrem lainnya tanpa mempertimbangkan latar belakang budaya mereka.

JR: Seorang teman saya, Jayeshbhai Patel , direktur Gandhi Ashram di India, sering berkata, “Jangan menjadi Pemimpin, jadilah Tangga”, yang artinya jangan menjadi pusat perhatian, tetapi jadilah instrumen untuk membantu orang lain mencapai potensi mereka dan memperoleh perspektif yang lebih besar bagi diri mereka sendiri.

JJ: Ya, saya sependapat bahwa misi akhir seorang pemimpin bukanlah untuk mendapatkan lebih banyak pengikut, tetapi untuk menciptakan lebih banyak pemimpin. Saya juga menyukai ungkapan Kepemimpinan Autentik. Seorang Pemimpin Autentik tahu di mana harus berada di setiap momen, ia berada di depan ketika keadaan tidak begitu baik, dan ia berada di belakang ketika keadaan berjalan baik. Ini sangat berbeda dengan apa yang kita lihat saat ini. Ada banyak pemimpin yang secara tidak sadar didorong oleh ego mereka, orang-orang yang memiliki hasrat besar untuk berada di depan dalam foto.

JR: Dalam hal ini Anda berbicara tentang 4H yang perlu dikembangkan oleh seorang pemimpin otentik…

JJ: Ya! Sangat tepat karena kata-kata yang sesuai dalam bahasa Inggris juga dimulai dengan huruf H. Dan dalam bahasa Spanyol, huruf 'H' memiliki dua konotasi menarik, yang pertama adalah kata yang tidak bersuara, dan dalam hal ini, pemimpin yang autentik lebih suka mendengarkan daripada berbicara, dan yang kedua adalah huruf 'H' untuk 'hacer' ('melakukan' dalam bahasa Spanyol). Saya merasa seorang pemimpin yang autentik didefinisikan bukan dari apa yang dia katakan, tetapi dari apa yang dia lakukan.

Ini adalah 4 'H'

- Kejujuran: Kejujuran adalah yang utama. Seorang pemimpin yang baik memiliki dasar kejujuran, bukan hanya integritas atau tidak adanya korupsi, tetapi juga keselarasan antara apa yang dipikirkan, dirasakan, dikatakan, dan dilakukannya. Kejujuran yang dipahami seperti ini adalah dasar kepercayaan, jika Anda tidak mampu membangun kepercayaan, bagaimana Anda akan menjadi pemimpin yang baik?

- Kerendahan hati: Kerendahan hati dipahami bukan sebagai 'berpikir lebih sedikit tentang diri sendiri' tetapi 'berpikir lebih sedikit tentang diri sendiri' dan lebih banyak tentang orang-orang yang bekerja dengan Anda. Kerendahan hati semacam ini sangat terkait dengan pertanyaan: Apa yang dapat saya lakukan untuk Anda? Pendekatan kepemimpinan pelayan selalu menguji kerendahan hati Anda. Kerendahan hati memungkinkan kita untuk terus belajar, tumbuh, dan berkembang. Orang Jepang menyebutnya 'Kaizen'. Selalu ada ruang untuk berkembang. Siapa yang menginginkan pemimpin sempurna yang tahu segalanya dan tidak pernah mengakui kesalahan mereka?

- Kemanusiaan: Kita berurusan dengan orang, bukan hanya barang atau proyek. Kepemimpinan yang autentik berkaitan dengan metodologi, tetapi yang lebih penting lagi adalah memahami emosi. Seorang pemimpin yang autentik harus memiliki wawasan tentang sifat manusia dan mampu merenungkan keempat aspeknya (fisik, intelektual, emosional, dan spiritual). Ia harus terampil dalam mengidentifikasi dan melibatkan bakat orang lain, dan juga dalam membantu orang menemukan bakat mereka sendiri.

- Humor: Selera humor dapat meredakan banyak ketegangan. Di masa-masa seperti ini, sikap positif sangat penting bagi para pemimpin kita. Pemimpin yang selalu khawatir dan tidak pernah tersenyum tidaklah membantu. Orang-orang kini juga membicarakan tentang kepemimpinan emosional. Jika pemimpin merasa takut, maka hal itu akan menular ke seluruh tim, dan hal yang sama terjadi pada kebahagiaan dan antusiasme mereka; emosi itu menular. Pemimpin yang autentik perlu mengetahui dan mengelola emosinya, karena meskipun tidak terlihat, emosi itu dapat ditularkan. Sangat mudah untuk mengetahui kapan seorang pemimpin memberi atau mengambil energi dari Anda, bahkan jika mereka tidak mengatakan atau melakukan apa pun.

Dalam retret Kepala, Hati, Tangan di mana kami menyadari 4 H membentuk Tangga yang hebat :)

JR: Bagi saya, pembelajaran yang sangat menarik dari beberapa organisasi tempat saya bekerja adalah konsep menyediakan ruang. Pemimpin adalah wali amanat yang menyediakan ruang bagi Anda sehingga Anda dapat tumbuh secara integral sebagai pribadi. Ini adalah jenis kepemimpinan yang didorong oleh kepercayaan yang mendalam kepada orang lain, kepercayaan bawaan pada kecerdasan dan kebijaksanaan mereka. Dalam beberapa hal, ini adalah gaya kepemimpinan 'Tidak Melakukan Apa-apa', di mana Anda memimpin hanya dengan memberi contoh dari diri Anda, dan menyediakan ruang bagi orang lain untuk mengeksplorasi bakat dan talenta mereka sendiri di tempat yang aman.

JJ: Ya, saya pernah ditanya: kutipan apa yang paling menginspirasi Anda dalam kehidupan profesional Anda? Saya akan selalu mengingat kata-kata bos pertama saya di Bekaert, José Luis Martínez (seseorang yang sangat saya hormati). Kami berada di tengah-tengah perubahan besar dan proses perbaikan dan dia berkata kepada kami: “Dari sepuluh hal yang kami coba, satu berhasil, jadi kami harus mencoba 100 hal agar 10 berhasil. Cobalah tanpa rasa takut, dan semua kesalahan akan menjadi tanggung jawab saya”. Satu-satunya batasan yang dia berikan kepada kami adalah bahwa eksperimen kami tidak boleh bertentangan dengan nilai-nilai atau prinsip dasar kami. Ini menciptakan ruang seperti yang Anda bicarakan, tempat orang dapat mengembangkan kreativitas dan bakat mereka.

Ada koherensi penuh antara apa yang dikatakan dan apa yang dilakukannya. Ia adalah contoh kerendahan hati, selalu ingin belajar, selalu mempelajari hal-hal baru, dan mempraktikkan apa yang dipelajarinya. Hal ini menghasilkan budaya dalam organisasi yang masih hidup hingga saat ini.

Beberapa minggu lalu, saya berada di Madrid untuk mengikuti kursus yang diajarkan oleh Dr. Jeffrey Liker, seseorang yang telah mempelajari metode Lean Manufacturing Toyota selama 40 tahun, dan di sana hadir mantan bos saya José Luis Martínez, berusia 70 tahun, yang masih belajar dan berkembang! Bersama Jeffrey K. Liker di Madrid (Juni 2016)

JR: Saya juga ingat pekerjaan Anda di Bekaert sebagai Manajer Kualitas Total. Anda berkeliling dunia dan memulai proyek untuk menerapkan model manajemen yang sangat holistik. Anda menyebutnya Rumah Kualitas. Rumah itu berakar pada tiga prinsip dasar yang Anda saring setelah melakukan penelitian di berbagai pabrik dan budaya…

JJ: Ya. Tujuh tahun lalu, presiden perusahaan kami berganti. Presiden yang baru melihat bahwa kami tumbuh pesat di Tiongkok dan negara-negara Asia lainnya; kami merekrut lebih dari 1000 orang baru setiap tahun. Ia melihat bahwa model pertumbuhan ini tidak berkelanjutan. Kami mulai berbicara tentang Pertumbuhan yang Berkelanjutan dan Menguntungkan. Pertumbuhan itu menguntungkan, tetapi kami tidak yakin apakah pertumbuhan itu berkelanjutan. Ia biasa membandingkannya dengan rel kereta api yang tumbuh, tetapi salah satu relnya tumbuh lebih cepat daripada yang lain; kecuali kami menyeimbangkannya, kereta itu akan tergelincir. Dalam konteks pertumbuhan yang berlebihan itu, kami memutuskan untuk menciptakan basis nilai yang melampaui sekadar pertumbuhan.

Dalam pengertian ini, kita biasa berbicara tentang 'pembangunan' sebagai paradigma yang lebih baik. Perbaikan atau pembangunan yang terus-menerus tidak selalu berarti pertumbuhan. Paradigma saat ini adalah: "Jika Anda tidak tumbuh, Anda mati". Yah, saya tidak sepenuhnya yakin tentang itu, saya lebih suka berpikir bahwa jika saya tidak berkembang, maka ya, saya mati. Anda selalu dapat berkembang, tetapi Anda tidak selalu dapat tumbuh, karena kita berada dalam sistem dengan sumber daya yang terbatas -- dunia kita. Salah satu contoh yang ingin saya gunakan untuk menjelaskan perbedaan antara pembangunan dan pertumbuhan adalah kuburan: kuburan selalu tumbuh, tetapi tidak berkembang. Pembangunan mencakup lebih banyak hal yang tidak berwujud seperti nilai-nilai, kesadaran organisasi, keberlanjutan.

Saya dan presiden baru organisasi tersebut jatuh cinta pada pandangan pertama. Sebagai seorang profesor universitas, saya biasa menjelaskan Manajemen Berbasis Nilai kepada para mahasiswa saya. Saya berbagi pendekatan ini dengan presiden dan kami pikir itu bisa menjadi solusi untuk memastikan pertumbuhan sistem yang berkelanjutan. Presiden kemudian mengusulkan agar saya menguraikan model Manajemen Berbasis Nilai untuk diterapkan di 21 pabrik di seluruh dunia.

Untuk memulai, kami memilih perwakilan dari berbagai wilayah geografis dengan ide membangun model bersama dan kemudian memperluas pekerjaan ke berbagai pabrik. Dengan tujuan itu, kami memilih perwakilan dari Amerika Serikat, Tiongkok, Turki, Slovenia, Rusia, Brasil, dan Belgia. Itu adalah upaya yang signifikan karena setiap 15 hari, kami harus berkumpul di Belgia selama beberapa hari. Saya memulai proses untuk mencoba menemukan nilai-nilai yang menyatukan kami. Nilai-nilai apa yang menyatukan orang Eropa, Amerika, Tiongkok, Rusia, dan Turki? Saya memiliki daftar 140 nilai dan saya memberi tahu mereka, "Mari kita pilih nilai-nilai yang umum bagi kita semua." Setelah berbagai pertemuan dan diskusi, kami menyadari prosesnya tidak bergerak maju. Nilai-nilai yang kami miliki bukanlah nilai-nilai transpersonal atau trans-budaya. Sangat berbeda bagaimana setiap orang dan budaya menafsirkannya.

Kami sempat tersesat, tetapi kemudian saya beruntung karena mendapatkan pertemuan yang sangat penting dalam hidup saya. Saya bertemu dengan Stephen Covey, penulis buku 'The 7 Habits of Highly Effective People.' Saya menghadiri sebuah konferensi di Madrid dan dia sangat dicari, tetapi karena rambut saya tidak sebanyak dia, saya rasa dia menyukai saya. Dia berkata kepada saya, "Kita berdua pergi ke penata rambut yang sama!" (tertawa). José Juan dengan Stephen Covey

Saya berbagi kesulitan yang saya hadapi dalam menentukan nilai-nilai umum lintas budaya, dan dia segera menjawab: “Jangan bekerja dengan nilai-nilai, bekerjalah dengan prinsip-prinsip. Perbedaan antara nilai-nilai dan prinsip-prinsip adalah bahwa nilai-nilai itu bersifat individual, dapat diperdebatkan, dan subjektif. Anda dapat menghargai ketenaran, uang, ketenangan… Tetapi prinsip-prinsip bersifat universal, prinsip-prinsip itu intrinsik bagi umat manusia; prinsip-prinsip itu selalu ada, bertindak, seperti hukum gravitasi.” Stephen mengatakan bahwa ada banyak nilai-nilai tetapi tidak begitu banyak prinsip.

Fakta menarik lainnya mengenai nilai dan prinsip adalah bahwa nilai mengendalikan tindakan kita; misalnya jika saya menghargai ketenaran atau kekuasaan atau uang, tindakan saya akan bergerak sesuai dengannya, tetapi prinsip bertindak setelah tindakan dan menentukan dampak dari tindakan kita. Jika Anda melakukan sesuatu tanpa menghormati orang lain maka konsekuensi dari tindakan itu akan berada di luar kendali Anda. Stephen membagikan contoh Hitler. Mungkin dia memiliki nilai keluarga, mungkin dia menawan dengan keluarganya, atau memperlakukan istrinya dengan hormat… Tetapi tindakannya tidak mengikuti aturan universal tentang rasa hormat, jadi kemudian konsekuensinya muncul, konsekuensi yang ditetapkan oleh prinsip-prinsip tersebut. Nilai-nilai mendorong tindakan dan prinsip Anda, konsekuensinya.

Dengan pesan ini, ia memberi saya petunjuk yang sangat bagus. Dalam pertemuan berikutnya di Belgia, saya berkata: "Mari kita lihat apa saja ancaman besar di dunia saat ini, apa saja konsekuensi dari tindakan yang melanggar prinsip." Kami membahas apa yang para ahli sebut: "Ancaman Besar". Salah satu tema yang muncul adalah ketidakadilan, di dalam dan antarnegara, ancaman lainnya adalah terorisme, dan krisis ekologi.

Kita semua sepakat bahwa ini adalah ancaman besar, dan menurut Stephen Covey, ini adalah konsekuensi yang kita alami di dunia ini karena kita tidak bertindak sesuai dengan prinsip-prinsip universal. Jadi kita berkata, jika ini adalah konsekuensinya, prinsip apa yang kita langgar dengan tindakan kita? Dan kita mendapat tiga:

1. Solidaritas: Saya tidak sendirian di dunia ini. Ketimpangan muncul karena kita tidak memahami keterkaitan mendasar kita. Kita berbicara tentang hipotek subprime yang terkenal (dengan risiko tinggi), di mana orang-orang berpikir: "Jika saya mendapatkan bonus karena menjual hipotek, itu sudah cukup, saya tidak peduli apakah Anda dapat membayarnya atau tidak." Krisis ekonomi kita sebagian besar muncul dari pemikiran seperti ini.

2. Hargai orang lain: Dengan adanya terorisme dan kekerasan, maka tidak ada rasa hormat terhadap martabat orang lain. Anda boleh beragama Kristen, Muslim, Hindu, ateis, tetapi saya menghormati Anda apa pun keyakinan Anda. Anda boleh berasal dari satu tempat atau tempat lain, Anda boleh berkulit putih atau hitam, tetapi saya menghormati Anda. Ketika kita jatuh ke dalam intoleransi, maka kita akan terpisah dari orang lain dan masalah akan muncul.

3. Peduli lingkungan: Prinsip ketiga yang kami temukan adalah peduli terhadap lingkungan, sumber daya alam, dan Alam. Kita sepenuhnya bergantung pada Alam untuk menopang hidup kita dan kita telah melupakan hal ini.

Proses menemukan prinsip-prinsip sebagai sebuah kelompok adalah salah satu hal paling menakjubkan yang pernah terjadi pada saya. Seorang wanita dari Tiongkok berkata: 'Oh! Ini adalah prinsip-prinsip yang biasa dibicarakan oleh Konfusius'. Orang-orang yang berasal dari latar belakang Kristen dan Muslim mengatakan bahwa hal itu sangat sesuai dengan pesan mereka tentang "Saling mengasihi", orang-orang dari Brasil mengaitkannya dengan rasa hormat terhadap Pachamama (Ibu Pertiwi bagi budaya lokal adat). Kami menyadari bahwa prinsip-prinsip ini merupakan akar dari semua filosofi dan tradisi besar.

Jadi kami berkata, "Ini dia!" Inilah pilar-pilar yang ingin kami gunakan untuk membangun rumah kami. Atap di Tiongkok mungkin berbeda dengan atap di Spanyol, tetapi pilar-pilarnya akan sama. Kemudian kami harus menyampaikan hal ini kepada atasan kami, jadi kami menerjemahkan prinsip-prinsip universal ini ke dalam bahasa bisnis dan kami menghasilkan yang berikut ini:

1. Orientasi klien (pemangku kepentingan): Menjaga semua pemangku kepentingan dan menemukan keseimbangan yang tepat antara apa yang diberikan dan apa yang kita dapatkan.

2. Menghormati orang lain: Menghormati martabat manusia dan mempertimbangkan semua aspek pengembangan manusia: intelektual, fisik, emosional, dan spiritual.

3. Penghapusan pemborosan: Gunakan sumber daya sesedikit mungkin, hanya yang diperlukan dengan efisiensi ekologis maksimum.

Ketiga pilar tersebut tidak akan berubah. Batu batanya mungkin berubah, atapnya mungkin berubah, tetapi pilar-pilarnya akan tetap sama. Setelah pilar-pilar tersebut, di atasnya, kami menempatkan semua sistem organisasi, dan semua prosedur tindakan. Pada akhirnya, prinsip-prinsip kami membantu mengevaluasi semua fungsi kami.

Misalnya, jika saya memiliki proses seleksi dan tidak memberikan kesempatan yang sama kepada semua calon, maka saya tidak benar-benar menghormati orang lain. Saya harus memastikan prosedur saya selaras dengan prinsip-prinsip kami, dan juga memastikan tidak ada pilih kasih. Contoh lain, jika saya membutuhkan waktu tiga minggu untuk memilih seseorang, bukan lima minggu, itu akan lebih baik.

Kesalahan umum dalam Manajemen Berbasis Nilai adalah bahwa semua perusahaan membicarakannya, tetapi mereka akhirnya tidak melakukan apa pun untuk menerapkannya. Saya memimpin sebuah studi tentang nilai dan prinsip yang dianut oleh perusahaan-perusahaan internasional. Semuanya berbicara tentang rasa hormat dan orientasi pemangku kepentingan. Namun, bagaimana mereka menerapkan nilai-nilai ini? Semua perusahaan ingin mensistematisasikan tindakan ke dalam prosedur dan protokol. Protokol ini dapat dievaluasi untuk melihat apakah mereka mengikuti prinsip-prinsipnya, jika tidak, saya tahu konsekuensinya akan negatif. Saya bertanya pada diri sendiri, berapa banyak perusahaan yang akan lulus ujian itu?

Rumah Berkualitas Kami di Bekaert

Ketika seseorang baru masuk ke perusahaan, ia diperkenalkan ke organisasi melalui Quality House. Kami juga menggunakan model tersebut untuk membenarkan tujuan kami. Misalnya, jika tujuan utama kami adalah tidak mengalami kecelakaan kerja, hal itu sejalan dengan prinsip inti kami untuk menghargai orang lain, dan ketika kami mengatakan ingin mengurangi penggunaan sumber daya, hal itu sejalan dengan penghapusan pemborosan.

Pada tataran praktis, setiap tahun kami akan mengevaluasi tujuan, hasil, dan sistem dengan cara yang sangat sederhana, dan hal itu memungkinkan kami menemukan area perbaikan dan praktik baik di berbagai pabrik dan departemen. Proses ini serupa dengan yang diterapkan oleh berbagai perusahaan seperti model EFQM (European Foundation of Quality Management), Malcolm Baldrige Excellence Model yang digunakan di Amerika Serikat, dan Deming Prize yang digunakan di Jepang. Satu perbedaan dengan model kami adalah kami juga akan mengevaluasi perilaku, yang cukup inovatif. Kami memiliki daftar perilaku yang selaras dan tidak selaras dengan prinsip (Yang boleh dan tidak boleh dilakukan) dan kami akan bertanya kepada para pekerja kami: Seberapa jauh kita dari prinsip-prinsip kita? Kami akan menganalisis hasilnya dan kemudian mengambil tindakan.

4 tahun yang saya habiskan untuk bekerja dengan Quality House di seluruh dunia sangat menyenangkan. Berbicara tentang hal-hal seperti itu menghasilkan komunikasi yang sangat mendalam di antara kami, tidak peduli apakah kami orang Tionghoa atau Spanyol, ini adalah sesuatu yang menghubungkan kami semua; prinsip-prinsip tersebut adalah bagian dari hakikat menjadi manusia dan melampaui budaya dan kepribadian kami…

JR: Saya rasa kita belum merancang sesuai prinsip-prinsip tersebut. Perusahaan sering kali bertindak melawan prinsip-prinsip tersebut, melawan apa yang membuat kita merasa bahagia dan terhubung.

JJ: Di perusahaan, orang-orang merasakannya. Seperti yang Anda ketahui, di perusahaan kita berbicara tentang misi, visi, dan nilai-nilai. Terkadang dengan nilai-nilai kita mencoba menerapkannya, kita bekerja dengannya, tetapi sering kali nilai-nilai itu tidak menjadi bagian dari kenyataan. Ada pemisahan … Kita kembali ke masalah setengah meter itu, jarak antara kepala dan hati. Orang Jepang selalu berkata, lihat kaki bukan mulut. Kaki adalah apa yang Anda lakukan, bagaimana Anda bergerak. Apa yang Anda katakan tidak selalu sejalan dengan apa yang Anda lakukan. Inilah mengapa saya merasa Kepemimpinan dan Kepemimpinan yang Autentik sangat penting. Saya telah melihat bahwa bekerja dengan organisasi dan melupakan individu sangatlah rumit. Jika Anda belum bekerja dengan kepemimpinan Anda sendiri, dalam kehidupan Anda sendiri, Anda akan sangat terbatas ketika memimpin orang lain.