Liderazgo De Servicio En Los negocios: Una Entrevista Con José Juan Martínez

Nota del entrevistador: Conocí a José Juan en 2013. Acababa de regresar a España desde la India y estaba participando en un Reto de Bondad de 21 días. Durante un período de 21 días, 5000 personas de todo el mundo realizaron un acto de bondad cada día, ¡totalizando casi 11 000 acciones transformadoras! El primer día del reto decidí comprar un pastel y regalárselo a alguien al azar en la calle. Quería que fuera anónimo, así que necesitaba reclutar a un compañero en la bondad. ¡La primera persona que conocí fue José Juan! Él regaló el pastel y desde entonces hemos estado conectados en muchas aventuras de servicio y generosidad, incluyendo experimentos comunitarios como Awakin Circles (que comenzamos en su casa después de nuestro encuentro casual) o retiros experienciales como Reloveution . José Juan es una fuente permanente de inspiración para quienes lo conocen.

- Joserra G.

José Juan Martínez (JJ) no es ajeno al éxito. Ingeniero industrial de profesión, desarrolló una trayectoria profesional impresionante en Bekaert, una multinacional automotriz. Sin embargo, a pesar de sus numerosos logros profesionales, al cumplir los 40, la sensación predominante que experimentó fue la de vacío. Buscando abordar este vacío, comenzó una exploración de las tradiciones de sabiduría del mundo que perdura hasta nuestros días. Junto con su evolución personal, también ha tendido valiosos puentes entre geografías, culturas y campos de actividad.

En esta entrevista editada, José Juan reflexiona sobre su notable trayectoria y analiza todo, desde la crisis de nuestros modelos de liderazgo actuales hasta cómo podemos crear espacios para la empatía y la colaboración en entornos competitivos.

Joserra (JR): Cuéntanos un poco sobre tu trayectoria y sus diferentes experimentos y aprendizajes.

José Juan (JJ): ¡Gracias! He experimentado una gran evolución en la vida. Como saqué buenas notas en el colegio, decidí estudiar Ingeniería, quizá porque era lo que se suponía que debía hacer. No elegí la Ingeniería como vocación. Mis estudios y mis primeros trabajos fueron muy intensos, muy técnicos. Y después de un tiempo, a pesar de mi estatus social y económico, sentí que me faltaba algo, que tenía un vacío en el estómago... No sabía cómo llamarlo, pero no era feliz. Terminé autodiagnosticándome como un analfabeto emocional: un analfabeto emocional.

Siempre he sido un hombre curioso, así que decidí investigar más para comprender mejor qué me pasaba. Leí en alguna parte que mis síntomas coincidían con lo que se llamaba "el síndrome del hombre exitoso e infeliz". Este síndrome era tan común que ya había sido catalogado. Muchas personas en todo el mundo trabajan duro en grandes empresas, ascendiendo con mucho sacrificio y dedicación, y al llegar a la cima se dan cuenta de que se equivocaron de lugar. Les invade una profunda sensación de haber sido engañados.

A mí me pasó a los 40, y me alegro de que haya ocurrido antes de los 65. Lo he visto pasar a mucha gente en esa etapa. Personas que se jubilan y se sienten completamente vacías. Toda su vida persiguieron una meta, un estilo de vida y un paradigma de éxito, y cuando llegan a la cima se dan cuenta de que su búsqueda era una búsqueda vacía.

Así que a los 40 años, después de sentir ese vacío, comencé a preguntarme: ¿Cuál es mi definición de una vida exitosa?

La oportunidad de reflexionar sobre esta pregunta surgió mientras trabajaba en Bekaert. Cada año, todo el equipo directivo participaba en un retiro de dos días para reflexionar sobre la misión, la visión y los valores de la empresa, y definir la estrategia y los objetivos para los próximos tres años. En uno de esos retiros, tuve una gran reflexión: «La empresa más importante de mi vida soy yo, así que, ¿por qué no organizar un retiro similar para mí?».

Cada año, desde 1991, dedico dos días a solas para reflexionar sobre mi misión en la vida y afrontar esa gran pregunta filosófica: ¿Cuál es el propósito de mi vida? ¿Es el dinero? ¿Es el éxito profesional? ¿Es algo más? Durante estos retiros sigo el mismo formato que en nuestros retiros empresariales, solo que esta vez la empresa se llama José Juan SA.

JR: Y después de un tiempo decidiste compartir ese proceso personal con más personas…

JJ: Sí, mientras enseñaba en la universidad, lo compartí con mis estudiantes de ingeniería y ahora, unos años después, me recuerdan no por las teorías que enseñé, sino más bien por el proceso de autoliderazgo que compartí con ellos. Me di cuenta de que esto podría ser de gran ayuda para más personas y, desde entonces, organizamos retiros de tres días donde exploramos la inteligencia intelectual con la inteligencia emocional y también la inteligencia corporal. En las empresas con las que trabajo, se habla mucho de liderazgo, y mi premisa al respecto es: ¿Cómo voy a poder liderar a otros si no soy capaz de liderarme a mí mismo? Creo que cuando realizas algún tipo de trabajo personal, estás más capacitado para ayudar a los demás.

Me apasiona mucho esto; creo que debemos enseñar estos valores, especialmente en la escuela. Considero que el liderazgo del profesorado es esencial, al igual que el de los padres; liderazgo entendido como la capacidad de influir en los demás, algo que todos tenemos. Todos podemos influir en nuestro entorno, nuestros amigos y familiares. Pero es importante primero tener un proceso de autoconocimiento. Por ejemplo, si los padres pueden observar y reflexionar sobre cómo fueron educados y extraer conclusiones a partir de ello, podrán trabajar mejor con sus hijos.

JR: ¿Crees que hay una crisis de liderazgo ahora mismo en España y en el mundo?

JJ: Creo que sí. No solo en el ámbito político, donde parece obvio, sino también en muchos otros ámbitos: negocios, educación, religión, organizaciones… Creo que podemos identificar cuándo alguien no ha realizado ese trabajo personal. Los estudios y nuestra propia sabiduría nos dicen que todos los grandes líderes de la historia pasaron por algún tipo de proceso de autoconocimiento, un proceso en el que pudieron descubrir sus fortalezas y discernir áreas de mejora. Se planteaban preguntas importantes. Preguntas como: "¿Cómo puedo rodearme de personas que me complementen? ¿Cómo puedo generar un liderazgo compartido, incluso siendo yo el líder?".

En algunos monasterios cristianos, como el de Santo Domingo de Silos, se aplica un modelo de liderazgo muy interesante llamado "Regla de San Benito". Es la regla que inspira a la comunidad de los monasterios benedictinos y fue escrita por San Benito hace 1500 años. Para ellos, el abad es el jefe, pero hay mucha participación e indagación colectiva. La regla dice: "En el monasterio, siempre que tengamos que tratar asuntos importantes, el abad reunirá a toda la comunidad y expondrá personalmente el asunto. Luego escuchará a todos los hermanos, después reflexionará a solas y decidirá la acción apropiada. Haz todo con el consejo de los demás y nunca te arrepentirás de nada".

En este caso, el abad toma decisiones, pero ha escuchado a todos los monjes previamente. Es un líder y ha facilitado la participación de todos. Es un tipo de liderazgo muy interesante que ha demostrado su validez durante más de 1500 años. Creo que los líderes actuales deberían estudiar este tipo de modelos.

JR: A veces hablas de liderazgo de servicio. No sé si te gusta la palabra «facilitador». Personalmente, veo a un líder como alguien que facilita las cosas a los demás, alguien que facilita las cosas. Recuerdo que en Bekaert tuviste una muy buena experiencia en ese sentido; encontraste líderes que siempre pensaban en cómo servir a los demás.

JJ: Sí, me he dado cuenta de que las palabras 'líder' y 'liderazgo' tienen connotaciones bastante negativas para muchas personas, tal vez porque se usan demasiado o tal vez porque les hacen pensar en líderes que no les gustan.

Me gusta mucho la idea de los líderes como facilitadores, y que sean personas que facilitan el trabajo de los demás; creo que esa es la esencia de lo que se llama Liderazgo Auténtico. En el ámbito empresarial, también se habla de Liderazgo Situacional. A veces, hay equipos muy jóvenes que podrían requerir un liderazgo más directivo, pero para mí es cierto que el "gran estado del liderazgo" es el Liderazgo de Servicio. En Bekaert, solíamos decir que las palabras que un líder debería usar con más frecuencia son: "¿Qué puedo hacer por ti?". Lo he puesto en práctica y es asombroso porque esas palabras tienen un profundo significado; dicen algo así como: "Confío en ti, sabes lo que haces y estoy aquí para ayudarte". De esta manera, todos en la empresa se sienten más capacitados para usar su propio talento, se sienten más responsables de la organización y se sienten más valorados.

Este tipo de liderazgo parece opuesto al jerárquico y piramidal, el modelo tradicional al que están acostumbradas las grandes empresas, muy inspirado en el estilo de liderazgo del Ejército, donde una persona está ahí para mandar, la otra para seguir las órdenes. Cuando le dices a alguien: "¿Qué puedo hacer por ti?", piensa: "¿Qué le pasa a esta persona? Quizás sea un jefe débil". En China, por ejemplo, a muchas personas les cuesta comprender este tipo de liderazgo de servicio, porque están acostumbradas a un estilo de vida muy jerárquico. Las personas actúan menos por su cuenta cuando temen un error o un castigo. Muchos trabajadores no mueven un dedo a menos que sea una orden, y eso limita su creatividad y su talento.

También me di cuenta de que no se puede pasar de un tipo de liderazgo a otro, sino que hay que evolucionar progresivamente. Al igual que en las personas, en las organizaciones debe haber un proceso evolutivo progresivo. Durante un tiempo me sentí frustrado en China porque intenté cambiar el tipo de liderazgo de un extremo a otro sin considerar su contexto cultural.

JR: Un amigo mío, Jayeshbhai Patel , director del Gandhi Ashram en India, suele decir: “No seas un líder, sé una escalera”, lo que significa no ocupar el centro del escenario, sino ser un instrumento para ayudar a las personas a alcanzar su potencial y obtener una mayor perspectiva de sí mismas.

JJ: Sí, comparto la creencia de que la misión final de un líder no es conseguir más seguidores, sino crear más líderes. También me gusta la expresión «Liderazgo Auténtico». Un líder auténtico sabe dónde estar en cada momento: está al frente cuando las cosas no van bien y en la retaguardia cuando todo marcha bien. Esto es muy diferente a lo que vemos hoy en día. Hay muchos líderes inconscientemente impulsados ​​por su ego, personas que tienen una gran pasión por aparecer en las fotos.

JR: En este sentido hablas de las 4 H que un líder auténtico necesita desarrollar…

JJ: ¡Sí! Es muy apropiado porque las palabras correspondientes en inglés también empiezan con H. Y en español, la "H" tiene dos connotaciones interesantes: una es que es silenciosa, y en ese sentido, los líderes auténticos prefieren escuchar a hablar; y la otra es la "H" de "hacer". Creo que un líder auténtico se define no por lo que dice, sino por lo que hace.

Estas son las 4 'H'

Honestidad: La honestidad es lo primero. Un buen líder se basa en la honestidad, no solo en la integridad o la ausencia de corrupción, sino también en la coherencia entre lo que piensa, siente, dice y hace. La honestidad así entendida es la base de la confianza. Si no se construye confianza, ¿cómo se puede ser un buen líder?

Humildad: La humildad no se entiende como "pensar menos en uno mismo", sino como "pensar menos en uno mismo" y más en las personas con las que se trabaja. Este tipo de humildad está estrechamente ligado a la pregunta: "¿Qué puedo hacer por ti?". El enfoque del liderazgo de servicio siempre pone a prueba la humildad. La humildad nos permite seguir aprendiendo, creciendo y mejorando. Los japoneses lo llaman "Kaizen". Siempre hay margen de mejora. ¿Quién quiere líderes perfectos que lo saben todo y nunca reconocen sus errores?

Humanidad: Nos ocupamos de personas, no solo de cosas o proyectos. El liderazgo auténtico se relaciona con metodologías, pero aún más importante, comprende las emociones. Un líder auténtico debe comprender la naturaleza humana y ser capaz de contemplar sus cuatro facetas (física, intelectual, emocional y espiritual). Debe ser hábil para identificar y aprovechar el talento de los demás, así como para ayudar a las personas a descubrir sus propios dones.

Humor: El sentido del humor puede reducir mucha tensión. En estos tiempos, la positividad es esencial en nuestros líderes. Un líder siempre preocupado y que nunca sonríe no ayuda. Ahora también se habla de liderazgo emocional. Si el líder tiene miedo, esto se extiende al resto del equipo, y lo mismo ocurre con su felicidad y entusiasmo; las emociones son contagiosas. El líder auténtico necesita conocer y gestionar sus emociones, porque aunque sean invisibles, se transmiten. Es muy fácil saber cuándo un líder te está dando o quitándote energía, incluso si no dice ni hace nada.

En un retiro de Cabeza, Corazón y Manos donde nos dimos cuenta de que las 4 H forman una gran Escalera :)

JR: Para mí, un aprendizaje muy interesante de un par de organizaciones con las que trabajo es el concepto de crear espacios. El líder es un depositario de tu espacio para que puedas crecer integralmente como persona. Este tipo de liderazgo se nutre de una profunda confianza en los demás, una confianza innata en su inteligencia y sabiduría. En cierto sentido, es un estilo de liderazgo de "no hacer nada", donde lideras simplemente con el ejemplo de tu ser y creas espacios para que los demás exploren sus propios dones y talentos en un espacio seguro.

JJ: Sí, una vez me preguntaron: ¿cuál es la frase que más te ha inspirado en tu vida profesional? Siempre recordaré las palabras de mi primer jefe en Bekaert, José Luis Martínez (alguien a quien respeto mucho). Estábamos en pleno proceso de grandes cambios y mejoras, y nos dijo: «De cada diez cosas que intentamos, una tiene éxito, así que tenemos que probar 100 para que 10 funcionen. Inténtalo sin miedo, y todos los errores serán míos». La única restricción que nos puso fue que nuestros experimentos no podían ir en contra de nuestros valores o principios fundamentales. Esto creó el tipo de espacio del que hablas, donde las personas pueden desarrollar su creatividad y talento.

Había total coherencia entre lo que decía y lo que hacía. Era un ejemplo de humildad, siempre con ganas de aprender, estudiando cosas nuevas y poniendo en práctica lo aprendido. Esto generó una cultura en la organización que aún se mantiene vigente.

Hace unas semanas estuve en Madrid en un curso impartido por el Dr. Jeffrey Liker, alguien que lleva 40 años estudiando los métodos Lean Manufacturing de Toyota, y allí en el curso estaba mi ex jefe José Luis Martínez, de 70 años, ¡todavía aprendiendo y mejorando! Con Jeffrey K. Liker en Madrid (junio de 2016)

JR: También recuerdo tu trabajo en Bekaert como Gerente de Calidad Total, viajaste alrededor del mundo y comenzaste un proyecto para implementar un modelo de gestión muy holístico, lo llamaste la Casa de la Calidad, y esa casa estaba arraigada en tres principios fundamentales que destilaste después de investigar en fábricas y culturas…

JJ: Sí. Hace siete años, el presidente de nuestra empresa cambió. El nuevo presidente vio que estábamos creciendo mucho en China y otros países asiáticos; contratábamos a más de 1000 personas nuevas cada año. Vio que este modelo de crecimiento no era sostenible. Empezamos a hablar de Crecimiento Sostenible y Rentable. Era rentable, pero no estábamos seguros de si era sostenible. Solía ​​compararlo con una vía férrea que crece, pero uno de los rieles crece más rápido que el otro; si no lo equilibrábamos, el tren se descarrilaba. En ese contexto de crecimiento desmesurado, decidimos crear una base de valores que fuera más allá del mero crecimiento.

En este sentido, solíamos hablar del "desarrollo" como un paradigma mejor. La mejora constante o el desarrollo no siempre implican crecimiento. El paradigma actual es: "Si no creces, mueres". Bueno, no estoy del todo seguro; prefiero pensar que si no me desarrollo, sí, muero. Siempre se puede desarrollar, pero no siempre crecer, porque vivimos en un sistema con recursos limitados: nuestro mundo. Un ejemplo que me gusta usar para explicar la diferencia entre desarrollo y crecimiento es el cementerio: los cementerios siempre crecen, pero no se desarrollan. El desarrollo incluye más intangibles como los valores, la conciencia organizacional y la sostenibilidad.

El nuevo presidente de la organización y yo nos enamoramos a primera vista. Como profesor universitario, solía explicar la Gestión Basada en el Valor a mis alumnos. Compartí este enfoque con el presidente y pensamos que podría ser una solución para asegurar el crecimiento sostenible del sistema. El presidente me propuso entonces elaborar un modelo de Gestión Basada en el Valor para aplicarlo en 21 fábricas de todo el mundo.

Para empezar, elegimos a un representante de las diferentes zonas geográficas con la idea de construir un modelo juntos y luego extender el trabajo a las diferentes fábricas. Con ese objetivo, elegimos a un representante de Estados Unidos, China, Turquía, Eslovenia, Rusia, Brasil y Bélgica. Fue un esfuerzo significativo porque cada 15 días teníamos que reunirnos en Bélgica durante un par de días. Empecé el proceso de intentar encontrar los valores que nos unían. ¿Qué valores unen a los europeos, estadounidenses, chinos, rusos y turcos? Tenía una lista de 140 valores y les dije: "Seleccionemos los valores que son comunes a todos". Después de varias reuniones y debates, nos dimos cuenta de que el proceso no avanzaba. Los valores que teníamos no eran transpersonales ni transculturales. Es muy diferente cómo cada persona y cultura los interpreta.

Estábamos un poco perdidos, pero entonces tuve la suerte de un encuentro muy importante en mi vida. Conocí a Stephen Covey, autor del libro "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva". Fui a una conferencia en Madrid y era muy solicitado, pero como no tengo tanto pelo como él, creo que le cautivé. Me dijo: "¡Los dos vamos a la misma peluquería!" (risas). José Juan con Stephen Covey

Le comenté la dificultad que tenía para determinar los valores comunes entre culturas, y él respondió rápidamente: «No trabajes con valores, trabaja con principios. La diferencia entre valores y principios es que los valores son individuales, discutibles y subjetivos. Puedes valorar la fama, el dinero, la quietud… Pero los principios son universales, son intrínsecos a la raza humana; siempre están ahí, actuando, como la ley de la gravedad». Stephen dijo que hay muchos valores, pero no tantos principios.

Otro dato interesante sobre los valores y principios es que estos rigen nuestras acciones; por ejemplo, si valoro la fama, el poder o el dinero, mis acciones se ajustarán a ellos, pero los principios actúan después de las acciones y determinan su impacto. Si haces algo sin respeto por otra persona, las consecuencias estarán fuera de tu control. Stephen comparte el ejemplo de Hitler. Quizás valoraba la familia, quizás era encantador con ella o trataba a su esposa con respeto... Pero sus acciones no seguían las reglas universales del respeto, por lo que surgen las consecuencias, consecuencias que vienen determinadas por esos principios. Los valores rigen tus acciones y principios, las consecuencias.

Con este mensaje me dio una muy buena pista. En la siguiente reunión en Bélgica, dije: «Veamos cuáles son las grandes amenazas en el mundo actual, cuáles son las consecuencias de actuar en contra de los principios». Nos adentramos en lo que los expertos llaman «Las Grandes Amenazas». Uno de los temas emergentes fue la desigualdad, tanto dentro como entre países; otra amenaza fue el terrorismo; otra, la crisis ecológica.

Todos coincidimos en que estas eran grandes amenazas y, según Stephen Covey, estas eran las consecuencias que experimentábamos en nuestro mundo porque no actuábamos conforme a los principios universales. Entonces nos preguntamos: si estas son las consecuencias, ¿cuáles son los principios que estamos violando con nuestras acciones? Y obtuvimos tres:

1. Solidaridad: No estoy solo en el mundo. La inequidad proviene de no comprender nuestra interconexión fundamental. Hablamos de las famosas hipotecas subprime (de alto riesgo), donde la gente pensaba: "Si recibo la bonificación por vender una hipoteca, me basta, me da igual si puedes pagarla o no". Nuestra crisis económica surgió en gran medida de este tipo de pensamiento.

2. Respeto a las personas: Con el terrorismo y la violencia, existe una falta de respeto a la dignidad de las personas. Puedes ser cristiano, musulmán, hindú o ateo, pero te respeto sin importar tu fe. Puedes ser de un lugar u otro, puedes ser blanco o negro, pero te respeto. Cuando caemos en la intolerancia, nos separamos de los demás y surge el problema.

3. Cuidado del medio ambiente: El tercer principio que descubrimos fue el cuidado del medio ambiente, de los recursos naturales, de la naturaleza. Dependemos totalmente de la naturaleza para sustentar nuestras vidas y lo hemos olvidado.

Este proceso de descubrir los principios en grupo es una de las cosas más asombrosas que me ha pasado. Una mujer de China dijo: "¡Ah! Estos son los principios que mencionaba Confucio". Personas de ascendencia cristiana y musulmana comentaron que su mensaje de "Amaos los unos a los otros" resonaba mucho con ellos; personas de Brasil lo relacionaron con el respeto a la Pachamama (la Madre Tierra para las culturas indígenas locales). Nos dimos cuenta de que estos principios estaban en la raíz de todas las grandes filosofías y tradiciones.

Así que dijimos: "¡Esto es!". Estos son los pilares sobre los que queremos construir nuestra casa. El techo en China puede ser diferente al de España, pero los pilares serán los mismos. Después tuvimos que compartir esto con nuestros jefes, así que tradujimos estos principios universales al lenguaje empresarial y llegamos a lo siguiente:

1. Orientación al cliente (stakeholders): Cuidar a todos los stakeholders y encontrar el equilibrio adecuado entre lo que damos y lo que recibimos.

2. Respetar a las personas: Respetar la dignidad humana y contemplar todas las facetas del desarrollo humano: intelectual, físico, emocional y espiritual.

3. Eliminación de residuos: Utilizar el menor número de recursos posibles, sólo los necesarios con la máxima eficiencia ecológica.

Estos eran tres pilares de la casa que no iban a cambiar. Los ladrillos podrían cambiar, el techo podría cambiar, pero los pilares permanecerían iguales. Tras estos pilares, por encima de ellos, ubicamos todos los sistemas de la organización y todos los procedimientos de acción. Al final, nuestros principios ayudaron a evaluar todas nuestras funciones.

Por ejemplo, si tuviera un proceso de selección y no diera las mismas oportunidades a todos los aspirantes, no estaría respetando realmente a las personas. Tenía que asegurarme de que mis procedimientos se ajustaran a nuestros principios y de que no hubiera favoritismo. Otro ejemplo: si me tomara tres semanas elegir a alguien en lugar de cinco, sería mejor.

Un error típico en la Gestión Basada en el Valor es que todas las empresas hablan de ello, pero terminan sin hacer nada para implementarlo. Lideré un estudio sobre los valores y principios que siguen las empresas internacionales. Todas hablan de respeto y orientación hacia las partes interesadas. Pero ¿cómo aplican estos valores? A todas las empresas les gusta sistematizar sus acciones en procedimientos y protocolos. Estos protocolos pueden evaluarse para comprobar si cumplen los principios; si no lo hacen, sé que las consecuencias serán negativas. Me pregunto: ¿cuántas empresas pasarían esa prueba?

Nuestra casa de calidad en Bekaert

Cuando alguien nuevo se incorporaba a la empresa, se le presentaba a través de Quality House. También utilizábamos el modelo para justificar nuestros objetivos. Por ejemplo, si nuestro objetivo principal era evitar accidentes laborales, esto se alineaba con nuestro principio fundamental de respeto a las personas, y cuando decimos que queríamos reducir el uso de recursos, esto se alineaba con la eliminación de desperdicios.

En la práctica, cada año evaluábamos objetivos, resultados y sistemas de forma muy sencilla, lo que nos permitía identificar áreas de mejora y buenas prácticas en las distintas fábricas y departamentos. Este proceso era similar al aplicado por diversas empresas, como el modelo EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad), el Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige en Estados Unidos y el Premio Deming en Japón. Una diferencia con nuestro modelo es que también evaluábamos los comportamientos, lo cual es bastante innovador. Teníamos una lista de comportamientos alineados y desalineados con los principios (qué hacer y qué no hacer) y preguntábamos a nuestros trabajadores: ¿Cuánto nos alejamos de nuestros principios? Analizábamos los resultados y tomábamos medidas.

Los 4 años que pasé trabajando con Quality House en todo el mundo fueron fantásticos. Hablar de estos temas generó una comunicación muy profunda entre nosotros, sin importar si éramos chinos o españoles; esto nos conectó a todos; estos principios son parte de la esencia del ser humano y trascienden nuestras culturas y personalidades.

JR: Siento que no hemos diseñado según esos principios. Las empresas actúan muchas veces en contra de esos principios, en contra de lo que nos hace sentir felices y conectados.

JJ: En las empresas, la gente lo percibe. Como sabes, en las empresas hablamos de misión, visión y valores. A veces, con los valores, intentamos aplicarlos, trabajamos con ellos, pero muchas veces no se materializan. Hay una separación … Volvemos al problema del medio metro, la distancia entre la cabeza y el corazón. Los japoneses siempre dicen: mira a los pies, no a la boca. Los pies son lo que haces, cómo te mueves. Lo que dices no siempre está alineado con lo que haces. Por eso creo que el Liderazgo Auténtico y el liderazgo jerárquico son tan importantes. He visto que trabajar con la organización y olvidar al individuo es muy complicado. Si no has trabajado con tu propio liderazgo, en tu propia vida, te verás muy limitado al liderar a otros.