Servant Leadership in Business: En Intervju Med Jose Juan Martinez

Intervjuarens anteckning: Jag träffade José Juan 2013. Jag hade precis återvänt till Spanien från Indien och deltog i en 21-dagars Kindness Challenge . Under en 21-dagarsperiod utförde 5 000 människor från hela världen en vänlig handling varje dag, totalt nästan 11 000 transformativa handlingar! Den första dagen av utmaningen bestämde jag mig för att köpa en tårta och ge den till någon slumpmässigt på gatan. Jag ville att det skulle vara anonymt så jag behövde värva en partner i vänlighet. Den första jag träffade var José Juan! Han gav bort tårtan och sedan dess har vi varit sammankopplade i många äventyr av service och generositet, inklusive samhällsexperiment som Awakin Circles (som vi startade i hans hem efter vårt tillfälliga möte) eller upplevelsemässiga retreater som Reloveution . José Juan är en permanent inspirationskälla för dem som möter honom.

- Joserra G.

José Juan Martinez (JJ) är inte främmande för framgång. Som industriingenjör till sin utbildning byggde han en imponerande karriär på Bekaert, ett multinationellt bilföretag. Men trots en rad professionella prestationer, när han nådde 40, var den dominerande känslan han upplevde tomheten. I ett försök att ta itu med detta tomrum började han en utforskning av världens visdomstraditioner som fortsätter till denna dag - och tillsammans med sin personliga utveckling har han också byggt värdefulla broar över geografier, kulturer och verksamhetsområden.

I denna redigerade intervju reflekterar José Juan över sin anmärkningsvärda resa och diskuterar allt från krisen i våra nuvarande ledarskapsmodeller, till hur vi kan skapa utrymme för empati och samarbete i konkurrensutsatta miljöer.

Joserra (JR): Dela gärna med oss ​​lite om din resa och dess olika experiment och lärdomar.

José Juan (JJ): Tack! Jag har genomlevt en rejäl utveckling i livet. Eftersom jag fick bra betyg i skolan bestämde jag mig för att läsa ingenjör, kanske för att det var det jag "skulle göra". Jag valde inte teknik som yrke. Mina studier och mina första jobb var alla väldigt besvärliga, väldigt tekniska. Och efter en tid, trots min sociala och ekonomiska status, kände jag att något saknades, jag kände att det var ett hål i magen... jag visste inte vad jag skulle kalla det, men jag var inte glad. Det slutade med att jag diagnostiserade mig själv som ett känslomässigt analfabet -- jag var känslomässigt analfabet.

Jag har alltid varit en nyfiken man så jag bestämde mig för att göra mer forskning för att bättre förstå vad som hände mig. Jag läste någonstans att mina symtom matchade det som kallades: "The Unhappy Successful Man Syndrome". Och detta syndrom var så vanligt att det hade katalogiserats. Många människor runt om i världen arbetar hårt i stora företag, klättrar upp på stegen med mycket uppoffringar och engagemang och när de kommer till toppen av den stegen inser de att de har satt stegen på fel vägg. En stark känsla av att ha blivit lurad kommer över dem.

För mig hände det här när jag var 40, och jag är bara glad att det hände innan jag var 65. Jag har sett det hända många människor i det skedet. Människor som går i pension och sedan känner sig helt tomma. Hela livet strävade de efter ett mål, en livsstil och ett paradigm för framgång, och när de når toppen inser de att jakten var en tom strävan.

Så vid 40 års ålder, efter att ha känt den tomheten, började jag fråga mig själv: Vad är min definition av ett framgångsrikt liv?

Möjligheten att fundera över denna fråga kom när jag arbetade för Bekaert. Varje år skulle hela ledningsgruppen åka på en tvådagars retreat för att reflektera över företagets uppdrag, vision och värderingar, och definiera strategin och målen för de kommande tre åren. I en av dessa retreater hade jag en stor tanke: Det viktigaste företaget i mitt liv är jag, så varför inte hålla samma typ av retreat för mig själv?

Varje år, sedan 1991, har jag tillbringat två dagar ensam för att reflektera över mitt uppdrag i livet och för att möta den stora filosofiska frågan: Vad är meningen med mitt liv? Är det pengar? Är det professionell framgång? Är det något annat? Under dessa retreater följer jag samma format som vi följer i våra affärsretreater, men den här gången heter företaget José Juan SA.

JR: Och efter en tid bestämde du dig för att dela den personliga processen med fler människor...

JJ: Ja, medan jag undervisade på universitetet delade jag det med mina ingenjörsstudenter och nu, några år senare, minns de mig inte på grund av teorierna jag lärde ut, utan mer på grund av den självledande processen jag delade med dem. Jag insåg att detta kunde vara till stor hjälp för fler och sedan dess har vi organiserat tredagars retreater där vi utforskar intellektuell intelligens med emotionell intelligens och även kroppsintelligens. I de företag jag jobbar med pratar man mycket om ledarskap och min utgångspunkt för det är: Hur ska jag kunna leda andra om jag inte kan leda mig själv? Jag tror att när du gör någon form av personligt arbete, då är du mer lämpad att hjälpa andra.

Jag brinner mycket för detta; Jag känner att vi måste lära ut dessa värderingar, särskilt i skolan. Jag anser att lärares ledarskap är viktigt och det är också föräldrarnas ledarskap; ledarskap förstås som förmågan att påverka andra, något vi alla har. Vi kan alla påverka vår omgivning, våra vänner och familj. Men det är viktigt att ha en egen självkännedomsprocess först. Till exempel, om föräldrar kan observera och reflektera över hur de utbildades och generera insikt från det, kommer de att kunna göra ett bättre jobb med sina barn.

JR: Tror du att det är en ledarskapskris just nu i Spanien och världen?

JJ: Jag tror det. Inte bara på den politiska arenan där det verkar självklart, utan också på många andra områden: näringsliv, utbildning, religion, organisationer... Jag tror att vi kan se när någon inte har gjort det personliga arbetet. Studier och vår egen visdom säger oss att alla de stora ledarna i historien gick igenom någon form av självkännedomsprocess, en process där de kunde upptäcka sina styrkor och urskilja potentiella förbättringsområden. De ställde viktiga frågor. Frågor som, "Hur kan jag vara omgiven av människor som kompletterar mig? Hur kan jag skapa delat ledarskap, även när jag är i positionen att vara ledare?"

Vid vissa kristna kloster, som det i Santo Domingo de Silos, tillämpar de en mycket intressant modell för ledarskap som kallas "Saint Benedict's Rule". Det är regeln som inspirerar samhället vid Benediktinerklostren och den skrevs av Saint Benedict för 1500 år sedan. För dem är abboten chefen, men det finns mycket deltagande och kollektiva utredningar. Regeln säger: "I klostret, närhelst vi måste prata om viktiga frågor, kommer abboten att samla hela samhället och kommer personligen att avslöja frågan. Sedan lyssnar han på alla bröderna, efter detta kommer han att reflektera ensam och sedan bestämma vad som är lämpligt att vidta. Gör allt med råd från andra och du kommer aldrig att ångra någonting."

Så i det här fallet tar abboten beslut, men han har lyssnat på alla munkar innan dess. Han är en ledare och han har underlättat allas deltagande. Det är en mycket intressant sorts ledarskap som har visat sig giltig i mer än 1500 år. Jag tycker att nuvarande ledare borde studera den här typen av modeller.

JR: Ibland pratar du om tjänande ledarskap. Jag vet inte om du gillar ordet "facilitator". Personligen ser jag en ledare som en person som underlättar för andra, någon som gör saker lättare. Jag minns hur du i Bekaert hade en mycket bra upplevelse i den meningen, du hittade ledare som alltid tänkte på hur de skulle tjäna andra.

JJ: Ja, jag har insett att orden "ledare" och "ledarskap" har ganska negativa konnotationer för många människor, kanske för att de är överanvända eller kanske för att de får dem att tänka på ledare de inte gillar

Jag gillar verkligen tanken på ledare som facilitatorer, och tanken att ledare är människor som underlättar andras arbete, jag tror att det är kärnan i det som kallas Autentiskt ledarskap. I näringslivet talar man också om situationsbestämt ledarskap. Ibland finns det mycket unga team som kan kräva ett mer direkt ledarskap, men för mig är det sant att det "stora ledarskapet" är Servant Leadership. I Bekaert brukade vi säga att de ord som en ledare bör använda mest är: "Vad kan jag göra för dig?". Jag tränade på det och det är fantastiskt eftersom de orden har en djup innebörd, de säger något i stil med: "Jag litar på dig, du vet vad du gör och jag är här för att hjälpa dig". På så sätt känner alla i företaget mer makt att använda sin egen talang, och de känner mer ägande över organisationen och de känner sig mer värderade.

Den här typen av ledarskap verkar motsatsen till den hierarkiska, pyramidala, som är den traditionella modellen som stora företag är vana vid, mycket inspirerad av arméns ledarstil, där en person är där för att ge mandat, den andra för att följa order. När du säger till någon: "Vad kan jag göra för dig?" de tänker, "Vad är det för fel på den här personen? Han kanske är en svag chef." I Kina till exempel är det svårt för många människor att förstå denna typ av tjänande ledarskap, eftersom de är vana vid en mycket hierarkisk livsstil. Människor agerar mindre på egen hand när de fruktar ett misstag eller ett straff. Många arbetare rör inte ett finger om det inte är en order, och det begränsar deras kreativitet och talang.

Jag insåg också att man inte kan hoppa från ett slags ledarskap till ett annat, man måste utvecklas progressivt. Som inom människor, så är det inom organisationer, måste det finnas en progressiv evolutionär process. Under en tid var jag frustrerad i Kina för att jag försökte ändra typ av ledarskap från den ena ytterligheten till den andra utan att ta hänsyn till deras kulturella bakgrund.

JR: En vän till mig Jayeshbhai Patel , chef för Gandhi Ashram i Indien säger ofta, "Var inte en ledare, var en stege", vilket betyder att inte stå i centrum, utan istället vara ett instrument för att hjälpa människor att nå sin potential och få större perspektiv för sig själva.

JJ: Ja, jag delar tron ​​att en ledares slutliga uppdrag inte är att få fler följare, utan att skapa fler ledare. Jag gillar också uttrycket Autentiskt ledarskap. En autentisk ledare vet var han ska vara i varje ögonblick, han är framme när det inte är så bra, och han är längst bak när saker fungerar. Detta är väldigt annorlunda mot vad vi ser nuförtiden. Det finns många ledare som omedvetet drivs av sitt ego, människor som har en stor passion för att vara framme på bilder.

JR: I detta avseende talar du om de 4 H:n som en autentisk ledare behöver utveckla...

JJ: Ja! Det är väldigt passande eftersom motsvarande ord på engelska också börjar med H. Och på spanska har 'H' två intressanta konnotationer, den ena är att den är tyst, och i den meningen föredrar autentiska ledare att lyssna på att prata, och den andra är 'H' för 'hacer' ('gör' på spanska), jag känner att en autentisk ledare inte definieras av vad han/han säger utan vad han/han gör.

Dessa är de 4 'H'na

- Ärlighet: Ärlighet kommer först. En bra ledare har en bas av ärlighet, inte bara integritet eller brist på korruption, utan också anpassning mellan vad han/hon tänker, känner, säger och gör. Ärlighet uppfattad så här är grunden för förtroende, om du inte kan bygga förtroende, hur ska du bli en bra ledare?

- Ödmjukhet: Ödmjukhet förstås inte som att "tänka mindre på sig själv" utan "tänka mindre på sig själv" och mer om de människor du arbetar med. Denna typ av ödmjukhet är mycket sammanflätad med frågan: Vad kan jag göra för dig? Det tjänande ledarskapet sätter alltid din ödmjukhet på prov. Ödmjukhet tillåter oss att fortsätta lära oss, växa och förbättra oss. Japanerna kallar det "Kaizen". Det finns alltid utrymme att förbättra. Vem vill ha perfekta ledare som vet allt och aldrig erkänner sina misstag?

- Mänsklighet: Vi har att göra med människor, inte bara saker eller projekt. Autentiskt ledarskap har att göra med metoder men ännu viktigare förstår det känslor. En autentisk ledare måste ha insikt i den mänskliga naturen och kunna begrunda dess fyra aspekter (fysiska, intellektuella, känslomässiga och andliga). Han/hon måste vara skicklig i att identifiera och engagera andra människors talang, och även i att hjälpa människor att hitta sina egna gåvor.

- Humor: Ett sinne för humor kan dämpa mycket spänning. I dessa tider är positivitet avgörande hos våra ledare. En ledare som alltid är orolig och som aldrig ler är inte till hjälp. Man pratar nu om känslomässigt ledarskap också. Om ledaren är rädd, så sträcker det sig till resten av teamet, och samma sak händer med deras lycka och entusiasm; känslor smittar. Den autentiske ledaren behöver känna till och hantera sina känslor, för även om de är osynliga så överförs de. Det är väldigt lätt att veta när en ledare ger eller tar energi från dig, även om de inte säger eller gör någonting.

I ett huvud, hjärta, händer reträtt där vi insåg att de 4 Hsna bildar en stor stege :)

JR: För mig är en mycket intressant lärdom från ett par av de organisationer jag arbetar med konceptet att hålla utrymme. Ledaren är en förvaltare av utrymme för dig så att du kan växa integrerat som person. Detta är ett slags ledarskap som drivs av en djup tillit till andra, en medfödd tillit till deras intelligens och visdom. I någon mening är det en "Do Nothing"-stil av ledarskap, där du helt enkelt leder genom ditt väsens exempel och har utrymme för andra att utforska sina egna gåvor och talanger i ett säkert utrymme.

JJ: Ja, en gång fick jag frågan: vilket är det citat som har inspirerat dig mest i ditt yrkesliv? Jag kommer alltid att minnas orden från min första chef i Bekaert, José Luis Martínez (någon som jag respekterar mycket). Vi var mitt uppe i stora förändringar och förbättrade processer och han sa till oss : "Av var tionde sak vi försöker är en framgångsrik, så vi måste prova 100 saker för att 10 ska fungera. Försök utan rädsla, och alla misstag kan gå till mitt konto". Den enda begränsning han gav oss var att våra experiment inte kunde gå emot våra grundläggande värderingar eller principer. Detta skapade den typ av utrymme som du pratar om, där människor kan utveckla sin kreativitet och talang.

Det var full överensstämmelse mellan vad han sa och vad han gjorde. Han var ett exempel på ödmjukhet, ville alltid lära sig, studerade alltid nya saker och praktiserade det han lärde sig. Detta genererade en kultur i organisationen som fortfarande lever även nu.

För några veckor sedan var jag i Madrid på en kurs som undervisades av Dr Jeffrey Liker, någon som har studerat Toyotas Lean Manufacturing-metoder i 40 år, och där på kursen var min tidigare chef José Luis Martínez, 70 år gammal, som fortfarande lär sig och förbättrar sig! Med Jeffrey K. Liker i Madrid (juni 2016)

JR: Jag minns också ditt arbete på Bekaert som Total Quality Manager, du reste runt i världen och du startade ett projekt för att implementera en mycket holistisk ledningsmodell, du kallade det Quality House, och det huset var rotat i tre grundläggande principer som du destillerade efter forskning över fabriker och kulturer...

JJ: Ja. För sju år sedan bytte VD för vårt företag. Den nya presidenten såg att vi växte mycket i Kina och andra asiatiska länder; vi fick fler än 1000 nya personer varje år. Han såg att denna tillväxtmodell inte var hållbar. Vi började prata om hållbar och lönsam tillväxt. Det var lönsamt men vi var inte säkra på om det var hållbart. Han brukade jämföra det med ett tågspår som växer, men den ena rälsen växer snabbare än den andra; om vi inte balanserade det, skulle tåget spåra ur. I det sammanhanget av överdriven tillväxt bestämde vi oss för att skapa en bas av värderingar som sträckte sig längre än bara tillväxt.

I denna mening brukade vi prata om 'utveckling' som ett bättre paradigm. Ständig förbättring eller utveckling betyder inte alltid tillväxt. Dagens paradigm är: "Om du inte växer, dör du". Tja, jag är inte helt säker på det, jag föredrar att tro att om jag inte utvecklas så dör jag. Du kan alltid utvecklas, men du kan inte alltid växa, eftersom vi befinner oss i ett system med begränsade resurser - vår värld. Ett exempel jag gillar att använda för att förklara skillnaden mellan utveckling och tillväxt är kyrkogården: kyrkogårdar växer alltid, men de utvecklas inte. Utveckling inkluderar mer immateriella saker som värderingar, organisationsmedvetenhet, hållbarhet.

Jag och den nya ordföranden för organisationen blev kära vid första ögonkastet. Som universitetsprofessor brukade jag förklara Value Based Management för mina studenter. Jag delade detta tillvägagångssätt med presidenten och vi trodde att det kunde vara en lösning för att säkerställa systemets hållbara tillväxt. Presidenten föreslog sedan att jag skulle utarbeta en Value Based Management-modell som skulle tillämpas i 21 fabriker runt om i världen.

Till att börja med valde vi en representant från de olika geografiska områdena med idén att bygga en modell tillsammans och sedan utöka arbetet till de olika fabrikerna. Med det målet valde vi en representant från USA, Kina, Turkiet, Slovenien, Ryssland, Brasilien och Belgien. Det var en betydande insats eftersom vi var 15:e dag var tvungna att samlas i Belgien under ett par dagar. Jag började processen med att försöka hitta de värderingar som förenade oss. Vilka värderingar förenar européer, amerikaner, kineser, ryska och turkiska folk? Jag hade en lista med 140 värden och jag sa till dem: "Låt oss välja de värden som är gemensamma för oss alla." Efter olika möten och diskussioner insåg vi att processen inte gick framåt. De värderingar vi hade var inte transpersonella eller transkulturella värderingar. Det är väldigt olika hur varje person och kultur tolkar dem.

Vi var lite vilsna men sedan hade jag turen till ett mycket viktigt möte i mitt liv. Jag träffade Stephen Covey, som skrev boken 'The 7 Habits of Highly Effective People'. Jag gick på en konferens i Madrid och han var väldigt eftertraktad, men eftersom jag inte har så mycket hår som han tror jag att han gillade mig. Han sa till mig: "Vi går båda till samma frisör!" (skrattar). José Juan med Stephen Covey

Jag delade de problem jag hade med att fastställa gemensamma värderingar i olika kulturer, och han svarade snabbt: "Arbeta inte med värderingar, arbeta med principer. Skillnaden mellan värderingar och principer är att värderingarna är individuella, omtvistade och subjektiva. Du kan värdera berömmelse, pengar, stillhet... Men principer är universella, de är inneboende i mänsklighetens lag, agerandets lag, de finns alltid där." Stephen sa att det finns många värderingar men inte så många principer.

Ett annat intressant faktum angående värderingar och principer är att värderingar styr våra handlingar; till exempel om jag värdesätter berömmelse eller makt eller pengar, kommer mina handlingar att röra sig i enlighet med detta, men principer agerar efter handling och avgör effekten av våra handlingar. Om du gör något utan respekt för en annan person kommer konsekvenserna av den handlingen att vara utom din kontroll. Stephen delar exemplet med Hitler. Kanske hade han värdet av familj, kanske var han charmig med sin familj, eller behandlade sin fru på ett respektfullt sätt... Men hans handlingar följde inte de universella reglerna för respekt, så då uppstår konsekvenserna, konsekvenser som bestäms av dessa principer. Värderingar styr dina handlingar och principer, konsekvenserna.

Med detta meddelande gav han mig en mycket bra ledtråd. Vid nästa möte i Belgien sa jag: "Låt oss se vad som är de stora hoten i världen idag, vilka är konsekvenserna av att agera mot principerna." Vi utnyttjade vad experter kallar: "The Great Threats". Ett av de framväxande teman var orättvisa, inom och mellan länder, ett annat hot var terrorism, ett annat den ekologiska krisen.

Vi var alla överens om att detta var stora hot, och enligt Stephen Covey var det de konsekvenser vi upplevde i vår värld eftersom vi inte agerade i enlighet med universella principer. Så då sa vi, om dessa är konsekvenserna, vilka är de principer vi bryter med våra handlingar? Och vi fick tre:

1. Solidaritet: Jag är inte ensam i världen. Ojämlikhet kommer av att vi inte förstår vår grundläggande koppling. Vi pratade om de berömda subprime-lånen (med hög risk), där folk tänkte: "Om jag får bonusen för att sälja ett bolån är det bra nog, jag bryr mig inte om du kan betala det eller inte." Vår ekonomiska kris uppstod till stor del ur denna typ av tänkande.

2. Respektera människor: Med terrorism och våld finns det en brist på respekt för människors värdighet. Du kan vara kristen, muslim, hindu, ateist, men jag respekterar dig oavsett din tro. Du kan vara från det ena eller det andra stället, du kan vara vit eller svart, men jag respekterar dig. När vi faller i intolerans, då skiljer vi oss från andra och problemet dyker upp.

3. Omtanke om miljön: Den tredje principen vi upptäckte var att ta hand om miljön, för naturresurser, för naturen. Vi är helt beroende av naturen för att upprätthålla våra liv och vi har glömt detta.

Den här processen att upptäcka principerna som grupp är en av de mest fantastiska saker som någonsin hänt mig. En kvinna från Kina sa: 'Åh! Det är de principer som Konfucius brukade prata om”. Människor från kristen och muslimsk bakgrund sa att det resonerade mycket med deras budskap om "Älska varandra", människor från Brasilien kopplade det till respekten för Pachamama (Moder Jord för inhemska lokala kulturer). Vi insåg att dessa principer låg till grund för alla stora filosofier och traditioner.

Så vi sa: "Det här är det!" Det är dessa pelare som vi vill bygga vårt hus med. Taket i Kina kan skilja sig från taket i Spanien, men pelarna kommer att vara desamma. Sedan var vi tvungna att dela detta med våra chefer så vi översatte dessa universella principer till affärsspråk och vi kom fram till följande:

1. Kundorientering (intressenter): Att ta hand om alla intressenter och hitta rätt balans mellan vad som ger och vad vi får.

2. Respektera människor: Respektera mänsklig värdighet och begrunda alla aspekter av mänsklig utveckling: intellektuell, fysisk, känslomässig och andlig.

3. Eliminering av avfall: Använd minsta möjliga resurser, endast de nödvändiga med maximal ekologisk effektivitet.

Det var tre pelare i huset som inte skulle förändras. Tegelstenarna kan förändras, taket kan förändras, men pelarna skulle förbli desamma. Efter dessa pelare, ovanför dem, lokaliserade vi alla system i organisationen och alla åtgärdsprocedurer. Till slut hjälpte våra principer till att utvärdera alla våra funktioner.

Till exempel, om jag hade en urvalsprocess och inte gav lika möjligheter till alla aspiranter, då respekterade jag inte riktigt människor. Jag var tvungen att se till att mina rutiner överensstämde med våra principer, och även se till att det inte fanns någon favorisering. Ett annat exempel, om jag tar tre veckor på mig att välja någon istället för fem veckor skulle det vara bättre.

Ett typiskt misstag i Value Based Management är att alla företag pratar om det, men att de inte gör något för att implementera det. Jag ledde en studie om värderingar och principer som följts av internationella företag. Alla talar om respekt och intressentorientering. Men hur tillämpar de dessa värderingar? Alla företag gillar att systematisera åtgärder i rutiner och protokoll. Dessa protokoll kan utvärderas för att se om de följer principerna, om de inte gör det vet jag att konsekvenserna blir negativa. Jag frågar mig själv, hur många företag skulle klara det testet?

Vårt kvalitetshus i Bekaert

När någon ny kom in på företaget introducerades han för organisationen genom Kvalitetshuset. Vi använde också modellen för att motivera våra mål. Om vårt huvudmål till exempel var att inte ha arbetsolyckor, var det i linje med vår kärnprincip att respektera människor, och när vi sa att vi ville minska resursanvändningen, var det i linje med eliminering av avfall.

På en praktisk nivå skulle vi varje år utvärdera mål, resultat och system på ett mycket enkelt sätt, och det gjorde att vi kunde hitta förbättringsområden och god praxis på de olika fabrikerna och avdelningarna. Denna process liknade de som tillämpades av olika företag som EFQM-modellen (European Foundation of Quality Management), Malcolm Baldrige Excellence Model som används i USA och Deming Prize som används i Japan. En skillnad med vår modell är att vi skulle utvärdera beteenden också, vilket är ganska innovativt. Vi hade en lista över beteenden som var anpassade och felaktigt anpassade till principerna (Do's and Dont's) och vi skulle fråga våra arbetare: Hur långt är vi från våra principer? Vi skulle analysera resultaten och sedan vidta åtgärder.

De fyra åren jag arbetade med Quality House över hela världen var fantastiska. Att prata om sådana saker genererade en mycket djup kommunikation mellan oss, oavsett om vi var kineser eller spanska, detta var något som förband oss ​​alla; dessa principer är en del av essensen av att vara människa och transcenderar våra kulturer och personligheter...

JR: Jag känner att vi inte har designat enligt sådana principer. Företag agerar många gånger mot dessa principer, mot det som får oss att känna oss lyckliga, sammankopplade.

JJ: I företag känner folk det. I företag pratar vi som bekant om mission, vision och värderingar. Ibland med värderingar försöker vi tillämpa dem, vi arbetar med dem, men många gånger blir de inte en del av verkligheten. Det finns en separation ... Vi kommer tillbaka till det där halvmetersproblemet, avståndet mellan huvudet och hjärtat. Japaner säger alltid, se till fötterna inte till munnen. Fötterna är vad du gör, hur du rör dig. Det du säger är inte alltid i linje med vad du gör. Det är därför jag tycker att autentiskt ledarskap och laddership är så viktigt. Jag har sett att det är väldigt komplicerat att jobba med organisationen och glömma bort individen. Om du inte har arbetat med ditt eget ledarskap, inom ditt eget liv, kommer du att bli väldigt begränsad när du leder andra.