Servant Leadership in Business: Una Entrevista Amb Jose Juan Martinez

Nota de l'entrevistador: Vaig conèixer José Juan l'any 2013. Acabava de tornar a Espanya des de l'Índia i participava en un repte de bondat de 21 dies. Durant un període de 21 dies, 5.000 persones d'arreu del món van realitzar un acte de bondat cada dia, amb un total de gairebé 11.000 accions transformadores! El primer dia del repte vaig decidir comprar un pastís i regalar-lo a algú al carrer. Volia que fos anònim, així que necessitava reclutar una parella amb amabilitat. La primera persona que vaig conèixer va ser José Juan! Va regalar el pastís i des de llavors hem estat connectats en moltes aventures de servei i generositat, incloent experiments comunitaris com Awakin Circles (que vam començar a casa seva després de la nostra trobada casual) o retirs vivencials com Reloveution . José Juan és una font permanent d'inspiració per a qui el coneix.

- Joserra G.

José Juan Martinez (JJ) no és aliè a l'èxit. Enginyer industrial de formació, va construir una carrera impressionant a Bekaert, una empresa multinacional d'automòbils. Però malgrat una sèrie d'èxits professionals, quan va arribar als 40, la sensació predominant que va experimentar va ser la de buit. Buscant abordar aquest buit, va començar una exploració de les tradicions de saviesa del món que continua fins als nostres dies i, al costat de la seva evolució personal, també ha construït ponts valuosos entre geografies, cultures i camps d'esforç.

En aquesta entrevista editada, José Juan reflexiona sobre el seu notable viatge i parla de tot, des de la crisi dels nostres models de lideratge actuals, fins a com podem crear un espai per a l'empatia i la col·laboració en entorns competitius.

Joserra (JR): Si us plau, comparteix amb nosaltres una mica sobre el teu viatge i els seus diferents experiments i aprenentatges.

José Juan (JJ): Gràcies! He viscut una gran evolució a la vida. Com que vaig treure bones notes a l'escola vaig decidir estudiar Enginyeria, potser perquè això era el que "se suposa que havia de fer". No vaig triar l'enginyeria com a vocació. Els meus estudis i els meus primers treballs van ser molt embriagadors, molt tècnics. I al cap d'un temps, malgrat la meva situació social i econòmica, vaig sentir que em faltava alguna cosa, vaig sentir que tenia un forat a l'estómac... No sabia com anomenar-ho, però no estava content. Vaig acabar diagnosticant-me com un analfabet emocional: era un analfabet emocional.

Sempre he estat un home curiós, així que vaig decidir investigar més per entendre millor què em passava. Vaig llegir en algun lloc que els meus símptomes coincideixen amb el que es deia: "La síndrome de l'home infeliç amb èxit". I aquesta síndrome era tan freqüent que s'havia catalogat. Molta gent arreu del món està treballant dur en grans empreses, pujant l'escala amb molt de sacrifici i dedicació i quan arriben al capdamunt d'aquesta escala s'adonen que han posat l'escala a la paret equivocada. Una forta sensació d'haver estat enganyats s'apodera d'ells.

A mi, això va passar quan tenia 40 anys, i estic content que va passar abans dels 65. He vist que passava a molta gent en aquella etapa. Persones que es jubilen i després se senten completament buides. Durant tota la seva vida van perseguir un objectiu, un estil de vida i un paradigma d'èxit, i quan arriben al cim s'adonen que la recerca era una recerca buida.

Així que als 40 anys, després de sentir aquest buit, em vaig començar a preguntar: Quina és la meva definició d'una vida d'èxit?

L'oportunitat de pensar en aquesta pregunta va venir mentre treballava per a Bekaert. Cada any, tot l'equip directiu anava a un retir de dos dies per reflexionar sobre la missió, la visió i els valors de l'empresa, i definir l'estratègia i els objectius per als propers tres anys. En un d'aquests retirs vaig pensar molt bé: l'empresa més important de la meva vida sóc jo, així que, per què no fer aquest mateix tipus de retir per a mi?

Cada any, des del 1991, he passat dos dies sol per reflexionar sobre la meva missió a la vida i per afrontar aquesta gran pregunta filosòfica: quin és el propòsit de la meva vida? Són diners? És un èxit professional? És una altra cosa? Durant aquests retirs segueixo el mateix format que seguim en els nostres retirs empresarials, només que aquesta vegada l'empresa es diu José Juan SA.

JR: I després d'un temps vas decidir compartir aquest procés personal amb més gent...

JJ: Sí, mentre feia classes a la Universitat, ho vaig compartir amb els meus estudiants d'Enginyeria i ara, uns anys més tard, em recorden no per les teories que vaig ensenyar, sinó més pel procés d'auto-lideració que vaig compartir amb ells. Em vaig adonar que això podria ser de gran ajuda per a més gent i des de llavors hem estat organitzant retirs de tres dies on explorem la intel·ligència intel·lectual amb la intel·ligència emocional i també la intel·ligència corporal. A les empreses amb les quals treballo, la gent parla molt de lideratge i la meva premissa per això és: Com podré liderar els altres si no sóc capaç de liderar-me a mi mateix? Crec que quan fas algun tipus de treball personal, llavors estàs més apte per ajudar els altres.

Això m'apassiona molt; Crec que hem d'ensenyar aquests valors, sobretot a l'escola. Crec que el lideratge dels professors és essencial i també ho és el lideratge dels pares; El lideratge entès com la capacitat d'influir en els altres, cosa que tots tenim. Tots podem influir en el nostre entorn, els nostres amics i familiars. Però primer és important tenir un procés d'autoconeixement. Per exemple, si els pares poden observar i reflexionar sobre com es van educar i generar-ne una idea, podran fer una millor feina amb els seus fills.

JR: Creus que hi ha una crisi de lideratge ara mateix a Espanya i al món?

JJ: Crec que sí. No només en l'àmbit polític on sembla obvi, sinó també en molts altres àmbits: negocis, educació, religió, organitzacions... Crec que podem notar quan algú no ha fet aquesta feina personal. Els estudis i la nostra pròpia saviesa ens diuen que tots els grans líders de la història van passar per algun tipus de procés d'autoconeixement, un procés on podien descobrir els seus punts forts i discernir possibles àrees de millora. Estaven fent preguntes importants. Preguntes com: "Com puc estar envoltat de persones que em complementen? Com ​​puc generar un lideratge compartit, fins i tot quan estic en la posició de ser el líder?"

En alguns monestirs cristians, com el de Santo Domingo de Silos, apliquen un model de lideratge molt interessant anomenat “Regla de Sant Benet”. És la regla que inspira la comunitat dels monestirs benedictins i va ser escrita per sant Benet fa 1500 anys. Per a ells, l'Abat és el cap, però hi ha molta participació i indagació col·lectiva. La norma diu: "Al monestir, sempre que hem de parlar d'assumptes importants, l'Abat reunirà tota la comunitat i exposarà personalment el tema. Després escolta a tots els germans, després d'això reflexionarà sol, i després decidirà quina és l'acció adequada. Feu-ho tot amb consells dels altres i mai no us penediràs de res".

Per tant, en aquest cas, l'Abat pren decisions, però abans ha escoltat a tots els monjos. És un líder i ha facilitat la participació de tothom. És un tipus de lideratge molt interessant que ha demostrat ser vàlid durant més de 1500 anys. Crec que els líders actuals haurien d'estudiar aquest tipus de models.

JR: De vegades parles de lideratge de servidor. No sé si t'agrada la paraula "facilitador". Personalment veig un líder com una persona que facilita les coses als altres, algú que facilita les coses. Recordo com a Bekaert vas tenir una molt bona experiència en aquest sentit, vas trobar líders que sempre estaven pensant en com servir als altres.

JJ: Sí, m'he adonat que les paraules "líder" i "lideratge" tenen connotacions força negatives per a molta gent, potser perquè s'utilitzen en excés o potser perquè els fan pensar en líders que no els agraden.

M'agrada molt la idea dels líders com a facilitadors, i la idea que els líders són persones que faciliten la feina dels altres, crec que aquesta és l'essència del que s'anomena Lideratge Autèntic. En els negocis també es parla de Lideratge Situacional. De vegades hi ha equips molt joves que poden requerir un lideratge més directiu, però per a mi és cert que el “gran estat del lideratge” és el Lideratge Servidor. A Bekaert, dèiem que les paraules que més hauria d'utilitzar un líder són: "Què puc fer per tu?". Ho vaig practicar i és increïble perquè aquestes paraules tenen un significat profund, diuen alguna cosa com: "Confio en tu, saps el que estàs fent i estic aquí per ajudar-te". D'aquesta manera, tothom a l'empresa se sent més empoderat per utilitzar el seu propi talent, se sent més apropiat de l'organització i se sent més valorat.

Aquest tipus de lideratge sembla oposat al jeràrquic, piramidal, que és el model tradicional al qual estan acostumades les grans empreses, molt inspirat en l'estil de lideratge de l'Exèrcit, on una persona està allà per mandar, l'altra per seguir ordres. Quan dius a algú: "Què puc fer per tu?" pensen: "Què li passa a aquesta persona? Potser és un cap feble". A la Xina, per exemple, és difícil per a molta gent entendre aquest tipus de Lideratge Servidor, perquè estan acostumats a un estil de vida molt jeràrquic. La gent actua menys pel seu compte quan temen un error o un càstig. Molts treballadors no mouran ni un dit tret que sigui una ordre, i això limita la seva creativitat i el seu talent.

També em vaig adonar que no es pot saltar d'un tipus de lideratge a un altre, cal evolucionar progressivament. Com a les persones, també a les organitzacions, hi ha d'haver un procés evolutiu progressiu. Durant un temps em vaig sentir frustrat a la Xina perquè vaig intentar canviar el tipus de lideratge d'un extrem a l'altre sense tenir en compte els seus antecedents culturals.

JR: Un amic meu, Jayeshbhai Patel , director de l'Ashram de Gandhi a l'Índia, diu sovint: "No siguis un líder, sigues una escala", és a dir, no ocupis el protagonisme, sinó que sigues un instrument per ajudar les persones a augmentar el seu potencial i obtenir més perspectiva per si mateixes.

JJ: Sí, comparteixo la creença que la missió final d'un líder no és aconseguir més seguidors, sinó crear més líders. També m'agrada l'expressió Lideratge autèntic. Un autèntic líder sap on estar en cada moment, està al davant quan les coses no estan tan bé, i està al darrere quan les coses funcionen. Això és molt diferent del que veiem avui dia. Hi ha molts líders inconscientment impulsats pel seu ego, persones que tenen una gran passió per estar al davant a les fotos.

JR: En aquest sentit, parles de les 4 H que un líder autèntic ha de desenvolupar...

JJ: Sí! És molt encertat perquè les paraules corresponents en anglès també comencen per H. I en castellà la 'H' té dues connotacions interessants, una és que està en silenci, i en aquest sentit, els líders autèntics prefereixen escoltar parlar, i l'altra és la 'H' de 'hacer' ('fer' en castellà), sento que un líder autèntic es defineix no pel que diu, sinó pel que fa.

Aquestes són les 4 H

- Honestedat: l'honestedat és el primer. Un bon líder té una base d'honestedat, no només d'integritat o falta de corrupció, sinó també d'alineació entre el que pensa, sent, diu i fa. L'honestedat entesa així és la base de la confiança, si no ets capaç de generar confiança, com seràs un bon líder?

- Humilitat: La humilitat entesa no com a "pensar menys en un mateix" sinó "pensar menys en un mateix" i més en les persones amb qui treballes. Aquest tipus d'humilitat està molt entrellaçada amb la pregunta: Què puc fer per tu? L'enfocament de lideratge de servidor sempre posa a prova la teva humilitat. La humilitat ens permet seguir aprenent, creixent i millorant. Els japonesos l'anomenen "Kaizen". Sempre hi ha marge per millorar. Qui vol líders perfectes que ho sàpiguen tot i mai reconeguin els seus errors?

- Humanitat: Estem tractant amb persones no només coses o projectes. El lideratge autèntic té a veure amb metodologies, però el més important és que entén les emocions. Un líder autèntic ha de tenir una visió de la naturalesa humana i ser capaç de contemplar-ne les quatre facetes (física, intel·lectual, emocional i espiritual). Ha de ser hàbil a l'hora d'identificar i implicar el talent d'altres persones, i també d'ajudar la gent a trobar els seus propis dons.

- Humor: el sentit de l'humor pot desactivar molta tensió. En aquests temps, la positivitat és essencial en els nostres líders. Un líder que sempre està preocupat i que mai somriu no és útil. La gent ara també parla de lideratge emocional. Si el líder té por, això s'estén a la resta de l'equip, i el mateix passa amb la seva felicitat i entusiasme; les emocions són contagioses. L'autèntic líder necessita conèixer i gestionar les seves emocions, perquè encara que siguin invisibles, es transmeten. És molt fàcil saber quan un líder t'està donant o prenent energia, encara que no digui ni faci res.

En un retir de cap, cor i mans on ens vam adonar que les 4 H formen una gran escala :)

JR: Per a mi, un aprenentatge molt interessant d'un parell de les organitzacions amb què treballo és el concepte d'espai. El líder és un responsable de l'espai per a tu perquè puguis créixer integralment com a persona. Es tracta d'una mena de lideratge alimentat per una confiança profunda en els altres, una confiança innata en la seva intel·ligència i saviesa. D'alguna manera, és un estil de lideratge "No fer res", on condueixes simplement amb l'exemple del teu ésser i tens espai perquè els altres puguin explorar els seus propis dons i talents en un espai segur.

JJ: Sí, una vegada em van preguntar: quina és la cita que més t'ha inspirat de la teva vida professional? Sempre recordaré les paraules del meu primer cap a Bekaert, José Luis Martínez (algú a qui estimo molt). Estàvem enmig de grans canvis i processos de millora i ens va dir: "De cada deu coses que intentem, una té èxit, així que hem de provar 100 coses perquè en surtin 10. Intenta-ho sense por i tots els errors poden anar al meu compte". L'única limitació que ens va donar va ser que els nostres experiments no podien anar en contra dels nostres valors o principis bàsics. Això va crear el tipus d'espai del qual parleu, on la gent pot desenvolupar la seva creativitat i talent.

Hi havia una coherència total entre el que va dir i el que va fer. Va ser un exemple d'humilitat, sempre amb ganes d'aprendre, sempre estudiant coses noves i practicant allò que havia après. Això va generar una cultura a l'organització que encara és viva encara ara.

Fa unes setmanes vaig estar a Madrid en un curs impartit pel Dr. Jeffrey Liker, algú que fa 40 anys que estudia els mètodes de Lean Manufacturing de Toyota, i allà hi havia el meu antic cap José Luis Martínez, de 70 anys, encara aprenent i millorant! Amb Jeffrey K. Liker a Madrid (juny de 2016)

JR: També recordo la teva feina a Bekaert com a Director de Qualitat Total, vas viatjar per tot el món i vas iniciar un projecte per implementar un model de gestió molt holístic, el vas anomenar Quality House, i aquesta casa estava arrelada en tres principis fonamentals que vas destil·lar després d'investigar entre fàbriques i cultures...

JJ: Sí. Fa set anys, el president de la nostra empresa va canviar. El nou president va veure que estàvem creixent molt a la Xina i altres països asiàtics; contractem més de 1000 persones noves cada any. Va veure que aquest model de creixement no era sostenible. Vam començar a parlar de creixement sostenible i rendible. Va ser rendible però no estàvem segurs de si era sostenible. Ho comparava amb una via de tren que creix, però un dels rails creix més ràpid que l'altre; tret que ho equilibréssim, el tren anava a descarrilar. En aquell context de creixement excessiu, vam decidir crear una base de valors que anés més enllà del simple creixement.

En aquest sentit, abans parlàvem del 'desenvolupament' com a millor paradigma. La millora o el desenvolupament constant no sempre significa creixement. El paradigma d'avui és: “Si no creixes, mors”. Bé, no n'estic del tot segur, prefereixo pensar que si no em desenvolupo, llavors sí, em moro. Sempre pots desenvolupar-te, però no sempre pots créixer, perquè estem en un sistema amb recursos limitats: el nostre món. Un exemple que m'agrada utilitzar per explicar la diferència entre desenvolupament i creixement és el cementiri: els cementiris creixen sempre, però no es desenvolupen. El desenvolupament inclou més intangibles com els valors, la consciència organitzativa i la sostenibilitat.

Jo i el nou president de l'organització ens vam enamorar a primera vista. Com a professor universitari, solia explicar la gestió basada en valors als meus estudiants. Vaig compartir aquest plantejament amb el president i vam pensar que podria ser una solució per garantir el creixement sostenible del sistema. Aleshores, el president va proposar que elaborés un model de Gestió Basada en Valors per aplicar-lo a 21 fàbriques d'arreu del món.

Per començar hem escollit un representant de les diferents zones geogràfiques amb la idea de construir conjuntament una maqueta i després estendre l'obra a les diferents fàbriques. Amb aquest objectiu vam triar un representant dels Estats Units, la Xina, Turquia, Eslovènia, Rússia, Brasil i Bèlgica. Va ser un esforç important perquè cada 15 dies ens havíem de reunir a Bèlgica durant un parell de dies. Vaig començar el procés d'intentar trobar els valors que ens unien. Quins valors uneixen els europeus, americans, xinesos, russos i turcs? Tenia una llista de 140 valors i els vaig dir: "Seleccionem els valors que són comuns per a tots nosaltres". Després de diverses reunions i discussions ens vam adonar que el procés no avançava. Els valors que teníem no eren valors transpersonals o transculturals. És molt diferent com cada persona i cultura els interpreta.

Estàvem una mica perduts però després vaig tenir la sort d'una trobada molt important a la meva vida. Vaig conèixer Stephen Covey, que va escriure el llibre "Els 7 hàbits de la gent altament efectiva". Vaig anar a una conferència a Madrid i era molt buscat, però com que no tinc gaire cabell com ell, crec que m'agradava. Em va dir: "Tots dos anem a la mateixa perruqueria!" (riu). José Juan amb Stephen Covey

Vaig compartir el problema que estava tenint per determinar els valors comuns entre cultures, i ell ràpidament va respondre: "No treballis amb valors, treballa amb principis. La diferència entre valors i principis és que els valors són individuals, discutibles i subjectius. Pots valorar la fama, els diners, la quietud... Però els principis són universals, són intrínsecs a la raça humana; sempre hi són, la gravetat, la llei". Stephen va dir que hi ha molts valors però no tants principis.

Un altre fet interessant sobre valors i principis és que els valors dirigeixen les nostres accions; per exemple, si valoro la fama, el poder o els diners, les meves accions es mouran en conseqüència, però els principis actuen després de l'acció i determinen l'impacte de les nostres accions. Si fas alguna cosa sense respecte per una altra persona, les conseqüències d'aquest acte estaran fora del teu control. Stephen comparteix l'exemple de Hitler. Potser tenia el valor de la família, potser era encantador amb la seva família, o tractava la seva dona d'una manera respectuosa... Però les seves accions no seguien les regles universals de respecte, així que llavors sorgeixen les conseqüències, conseqüències que es marquen per aquests principis. Els valors impulsen les vostres accions i principis, les conseqüències.

Amb aquest missatge em va donar una molt bona pista. A la propera reunió a Bèlgica vaig dir: "Veiem quines són les grans amenaces del món actual, quines són les conseqüències d'actuar contra els principis". Vam aprofitar el que els experts anomenen: "Les grans amenaces". Un dels temes emergents va ser la desigualtat, dins i entre països, una altra amenaça era el terrorisme, una altra la crisi ecològica.

Tots estàvem d'acord que aquestes eren grans amenaces i, segons Stephen Covey, aquestes eren les conseqüències que estàvem experimentant al nostre món perquè no actuàvem d'acord amb els principis universals. Aleshores vam dir, si aquestes són les conseqüències, quins són els principis que estem trencant amb les nostres accions? I en tenim tres:

1. Solidaritat: no estic sol al món. La desigualtat prové de no entendre la nostra interconnexió fonamental. Parlem de les famoses hipoteques subprime (amb alt risc), on la gent pensava: “Si em surt la bonificació per vendre una hipoteca, és prou bona, no m'importa si la pots pagar o no”. La nostra crisi econòmica va sorgir en gran part d'aquest tipus de pensament.

2. Respectar les persones: Amb el terrorisme i la violència, hi ha una manca de respecte cap a la dignitat de les persones. Pots ser cristià, musulmà, hindú, ateu, però et respecto independentment de la teva fe. Pots ser d'un lloc o d'un altre, pots ser blanc o negre, però et respecto. Quan caiem en la intolerància, aleshores ens separem dels altres i apareix el problema.

3. Cuidar el medi ambient: El tercer principi que vam descobrir va ser tenir cura del medi ambient, dels recursos naturals, de la Natura. Depenem totalment de la natura per mantenir les nostres vides i això ho hem oblidat.

Aquest procés de descobrir els principis com a grup és una de les coses més sorprenents que m'han passat mai. Una dona de la Xina va dir: 'Oh! Aquests són els principis dels quals parlava Confuci'. Persones d'origen cristians i musulmans van dir que ressonava molt amb el seu missatge d'"Estimeu-vos els uns als altres", els brasilers el van connectar amb el respecte per la Pachamama (la mare terra per les cultures locals indígenes). Ens vam adonar que aquests principis eren a l'arrel de totes les grans filosofies i tradicions.

Així que vam dir: "Això és!" Aquests són els pilars amb els quals volem construir la nostra casa. El sostre a la Xina pot ser diferent del sostre a Espanya, però els pilars seran els mateixos. Després vam haver de compartir això amb els nostres caps, així que vam traduir aquests principis universals al llenguatge empresarial i vam plantejar el següent:

1. Orientació al client (stakeholders): Tenir cura de tots els grups d'interès i trobar l'equilibri adequat entre el que donem i el que rebem.

2. Respectar les persones: Respectar la dignitat humana i contemplar totes les facetes del desenvolupament humà: intel·lectual, físic, emocional i espiritual.

3. Eliminació de residus: Utilitzar els mínims recursos possibles, només els necessaris amb la màxima eficiència ecològica.

Aquests eren tres pilars de la casa que no anaven a canviar. Els maons poden canviar, el sostre podria canviar, però els pilars romandrien iguals. Després d'aquests pilars, per sobre d'ells, vam situar tots els sistemes de l'organització, i tots els procediments d'actuació. Al final, els nostres principis van ajudar a avaluar totes les nostres funcions.

Per exemple, si tenia un procés de selecció i no donava igualtat d'oportunitats a tots els aspirants, llavors no respectava realment la gent. M'havia d'assegurar que els meus procediments s'alineaven amb els nostres principis i també assegurar-me que no hi hagués cap favoritisme. Un altre exemple, si trigo tres setmanes a triar algú en lloc de cinc setmanes, seria millor.

Un error típic de la Gestió Basada en Valors és que totes les empreses en parlen, però acaben sense fer res per implementar-la. Vaig dirigir un estudi sobre valors i principis seguit per empreses internacionals. Tots ells parlen de respecte i d'orientació als grups d'interès. Però, com apliquen aquests valors? A totes les empreses els agrada sistematitzar les accions en procediments i protocols. Aquests protocols es poden avaluar per veure si segueixen els principis, si no ho fan, sé que les conseqüències seran negatives. Em pregunto, quantes empreses passarien aquesta prova?

La nostra casa de qualitat a Bekaert

Quan algú nou entrava a l'empresa, es presentava a l'organització a través de la Quality House. També vam utilitzar el model per justificar els nostres objectius. Per exemple, si el nostre objectiu principal era no tenir accidents laborals, això estava alineat amb el nostre principi bàsic de respecte a les persones, i quan vam dir que volíem reduir l'ús de recursos, això estava alineat amb l'eliminació de residus.

A nivell pràctic, cada any avaluàvem objectius, resultats i sistemes d'una manera molt senzilla, i això ens permetia trobar àrees de millora i bones pràctiques a les diferents fàbriques i departaments. Aquest procés va ser similar als aplicats per diferents empreses com el model EFQM (European Foundation of Quality Management), el Malcolm Baldrige Excellence Model utilitzat als Estats Units i el Deming Prize utilitzat al Japó. Una diferència amb el nostre model és que també avaluaríem els comportaments, que és força innovador. Teníem una llista de comportaments que estaven alineats i desalineats amb els principis (fer i no fer) i preguntàvem als nostres treballadors: a quina distància estem dels nostres principis? Analitzaríem els resultats i després actuaríem.

Els 4 anys que vaig estar treballant amb Quality House a tot el món van ser fantàstics. Parlar d'aquestes coses va generar una comunicació molt profunda entre nosaltres, fossim xinesos o espanyols, això era quelcom que ens connectava a tots; aquests principis formen part de l'essència de l'ésser humà i transcendeixen les nostres cultures i personalitats...

JR: Crec que no hem dissenyat segons aquests principis. Les empreses actuen moltes vegades contra aquests principis, contra allò que ens fa sentir feliços, connectats.

JJ: A les empreses, la gent ho sent. Com sabeu, a les empreses parlem de missió, visió i valors. A vegades amb valors intentem aplicar-los, treballem amb ells, però moltes vegades no passen a formar part de la realitat. Hi ha una separació ... Tornem al problema del mig metre, la distància entre el cap i el cor. Els japonesos sempre diuen: mira als peus, no a la boca. Els peus són el que fas, com et mous. El que dius no sempre està alineat amb el que fas. Per això crec que el lideratge i l'escala autèntics són tan importants. He vist que treballar amb l'organització i oblidar l'individu és molt complicat. Si no has treballat amb el teu propi lideratge, dins de la teva pròpia vida, seràs molt limitat a l'hora de dirigir els altres.