ব্যবসায়ে দাস নেতৃত্ব: হোসে জুয়ান মার্টিনেজের সাথে একটি সাক্ষাৎকার

সাক্ষাৎকারগ্রহীতার নোট: ২০১৩ সালে হোসে জুয়ানের সাথে আমার দেখা হয়েছিল। আমি ভারত থেকে সবেমাত্র স্পেনে ফিরে এসেছিলাম এবং ২১ দিনের একটি দয়া চ্যালেঞ্জে অংশগ্রহণ করছিলাম। ২১ দিনের এই সময়কালে সারা বিশ্ব থেকে ৫০০০ জন মানুষ প্রতিদিন দয়ার কাজ করেছেন, যার মোট পরিমাণ প্রায় ১১,০০০ রূপান্তরমূলক কাজ! চ্যালেঞ্জের প্রথম দিন আমি একটি কেক কিনে রাস্তার অপরিচিত কাউকে উপহার দেওয়ার সিদ্ধান্ত নিয়েছিলাম। আমি চেয়েছিলাম এটি যেন বেনামী হয় তাই আমাকে দয়ার একজন অংশীদার নিয়োগ করতে হয়েছিল। আমার প্রথম দেখা হয়েছিল হোসে জুয়ান! তিনি কেকটি উপহার দিয়েছিলেন এবং তারপর থেকে আমরা সেবা এবং উদারতার অনেক অভিযানে যুক্ত হয়েছি, যার মধ্যে রয়েছে আওয়াকিন সার্কেলের মতো সম্প্রদায়গত পরীক্ষা (যা আমরা আমাদের সুযোগ সাক্ষাতের পরে তার বাড়িতে শুরু করেছিলাম) অথবা রিলোভিউশনের মতো অভিজ্ঞতামূলক রিট্রিট। হোসে জুয়ান তার সাথে দেখাকারীদের জন্য অনুপ্রেরণার একটি স্থায়ী উৎস।

- জোসেরা জি।

হোসে জুয়ান মার্টিনেজ (জেজে) সাফল্যের সাথে অপরিচিত নন। একজন শিল্প প্রকৌশলী হিসেবে প্রশিক্ষণ নিয়ে তিনি একটি বহুজাতিক অটোমোবাইল কোম্পানি বেকার্টে একটি চিত্তাকর্ষক ক্যারিয়ার গড়ে তোলেন। কিন্তু পেশাদার সাফল্যের ধারাবাহিকতা সত্ত্বেও, যখন তিনি ৪০ বছর বয়সে পৌঁছান, তখন তিনি যে প্রধান অনুভূতিটি অনুভব করেছিলেন তা ছিল শূন্যতার। এই শূন্যতা পূরণের চেষ্টা করে তিনি বিশ্বের জ্ঞানের ঐতিহ্যের অন্বেষণ শুরু করেন যা আজও অব্যাহত রয়েছে - এবং তার ব্যক্তিগত বিবর্তনের পাশাপাশি তিনি ভৌগোলিক, সংস্কৃতি এবং প্রচেষ্টার ক্ষেত্রগুলির মধ্যে মূল্যবান সেতুবন্ধনও তৈরি করেছেন।

এই সম্পাদিত সাক্ষাৎকারে হোসে জুয়ান তার অসাধারণ যাত্রার প্রতিফলন ঘটিয়েছেন এবং আমাদের বর্তমান নেতৃত্বের মডেলগুলির সংকট থেকে শুরু করে প্রতিযোগিতামূলক পরিবেশে আমরা কীভাবে সহানুভূতি এবং সহযোগিতার জন্য জায়গা তৈরি করতে পারি সে সম্পর্কে সবকিছু নিয়ে আলোচনা করেছেন।

জোসেরা (জেআর): আপনার যাত্রা এবং এর বিভিন্ন পরীক্ষা-নিরীক্ষা এবং শিক্ষা সম্পর্কে আমাদের সাথে কিছুটা শেয়ার করুন।

হোসে জুয়ান (জেজে): ধন্যবাদ! আমি জীবনের বেশ কিছু বিবর্তনের মধ্য দিয়ে বেঁচে আছি। স্কুলে ভালো নম্বর পাওয়ার পর থেকে আমি ইঞ্জিনিয়ারিং পড়ার সিদ্ধান্ত নিয়েছি, হয়তো কারণ এটাই আমার "করার কথা ছিল"। আমি ইঞ্জিনিয়ারিংকে পেশা হিসেবে বেছে নিইনি। আমার পড়াশোনা এবং আমার প্রথম চাকরি সবই ছিল খুব ঝামেলাপূর্ণ, খুব টেকনিক্যাল। এবং কিছু সময় পরে, আমার সামাজিক এবং আর্থিক অবস্থা সত্ত্বেও, আমার মনে হয়েছিল যে কিছু একটা অনুপস্থিত, আমার মনে হয়েছিল যে আমার পেটে একটা গর্ত আছে... আমি জানতাম না এটাকে কী বলব, কিন্তু আমি খুশি ছিলাম না। অবশেষে আমি নিজেকে একজন আবেগগত বিশ্লেষক হিসেবে নির্ণয় করলাম -- আমি আবেগগতভাবে অশিক্ষিত ছিলাম।

আমি সবসময়ই একজন কৌতূহলী মানুষ, তাই আমার সাথে কী ঘটছে তা আরও ভালোভাবে বোঝার জন্য আমি আরও গবেষণা করার সিদ্ধান্ত নিয়েছি । আমি কোথাও পড়েছিলাম যে আমার লক্ষণগুলি "অসুখী সফল পুরুষ সিন্ড্রোম" নামক জিনিসের সাথে মিলে যায়। এবং এই সিন্ড্রোমটি এতটাই সাধারণ ছিল যে এটিকে তালিকাভুক্ত করা হয়েছিল। বিশ্বজুড়ে অনেক মানুষ বড় বড় কোম্পানিতে কঠোর পরিশ্রম করছে, অনেক ত্যাগ এবং নিষ্ঠার সাথে সিঁড়ি বেয়ে উপরে উঠছে এবং যখন তারা সেই সিঁড়ির শীর্ষে পৌঁছায় তখন তারা বুঝতে পারে যে তারা ভুল দেয়ালে সিঁড়ি স্থাপন করেছে। তাদের মনে প্রতারণার তীব্র অনুভূতি জাগে।

আমার ক্ষেত্রে, এটা আমার ৪০ বছর বয়সে ঘটেছিল, এবং আমি খুশি যে এটা আমার ৬৫ বছর বয়সের আগেই ঘটেছিল। আমি সেই পর্যায়ে অনেকের সাথেই এটা ঘটতে দেখেছি। যারা অবসর গ্রহণ করে এবং তারপর সম্পূর্ণ শূন্য বোধ করে। তারা সারা জীবন একটি লক্ষ্য, একটি জীবনধারা এবং সাফল্যের একটি আদর্শ অনুসরণ করে, এবং যখন তারা শীর্ষে পৌঁছায় তখন তারা বুঝতে পারে যে সাধনাটি ছিল একটি শূন্য সাধনা।

তাই ৪০ বছর বয়সে, সেই শূন্যতা অনুভব করার পর, আমি নিজেকে জিজ্ঞাসা করতে শুরু করি: সফল জীবনের আমার সংজ্ঞা কী?

এই প্রশ্নটি নিয়ে ভাবার সুযোগ এসেছিল যখন আমি বেকার্টে কাজ করতাম। প্রতি বছর, পুরো ব্যবস্থাপনা দল দুই দিনের রিট্রিটে যেত কোম্পানির লক্ষ্য, দৃষ্টিভঙ্গি এবং মূল্যবোধ নিয়ে চিন্তা করার জন্য এবং পরবর্তী তিন বছরের জন্য কৌশল এবং লক্ষ্য নির্ধারণ করার জন্য। সেই রিট্রিটগুলির মধ্যে একটিতে আমার মনে একটা দারুন চিন্তা এসেছিল: আমার জীবনের সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ কোম্পানি হল আমি, তাহলে, কেন এই ধরণের রিট্রিট নিজের জন্য আয়োজন করব না?

১৯৯১ সাল থেকে প্রতি বছর, আমি আমার জীবনের লক্ষ্য নিয়ে চিন্তা করার জন্য এবং সেই মহান দার্শনিক প্রশ্নের মুখোমুখি হওয়ার জন্য দুই দিন একা কাটিয়েছি: আমার জীবনের উদ্দেশ্য কী? এটা কি টাকা? এটা কি পেশাদার সাফল্য? এটা কি অন্য কিছু? এই রিট্রিটগুলির সময় আমি আমাদের ব্যবসায়িক রিট্রিটগুলিতে আমরা যে ফর্ম্যাট অনুসরণ করি তা অনুসরণ করি, শুধুমাত্র এবার কোম্পানির নাম হোসে জুয়ান এসএ।

জেআর: আর কিছুক্ষণ পর তুমি সিদ্ধান্ত নিলে যে তুমি সেই ব্যক্তিগত প্রক্রিয়াটি আরও বেশি লোকের সাথে ভাগ করে নেবে...

জেজে: হ্যাঁ, আমি যখন বিশ্ববিদ্যালয়ে পড়াচ্ছিলাম, তখন আমি আমার ইঞ্জিনিয়ারিং ছাত্রদের সাথে এটি শেয়ার করেছিলাম এবং এখন, কয়েক বছর পরে, তারা আমার পড়ানো তত্ত্বের জন্য নয়, বরং তাদের সাথে ভাগ করে নেওয়া স্ব-নেতৃত্ব প্রক্রিয়ার জন্য আমাকে মনে রাখে। আমি বুঝতে পেরেছিলাম যে এটি আরও বেশি লোকের জন্য অনেক সাহায্যকারী হতে পারে এবং তারপর থেকে আমরা তিন দিনের রিট্রিট আয়োজন করে আসছি যেখানে আমরা মানসিক বুদ্ধিমত্তার সাথে বৌদ্ধিক বুদ্ধিমত্তা এবং শারীরিক বুদ্ধিমত্তা অন্বেষণ করি। আমি যে কোম্পানিগুলির সাথে কাজ করি, সেখানে লোকেরা নেতৃত্ব সম্পর্কে অনেক কথা বলে এবং এর জন্য আমার মূল ধারণা হল: আমি যদি নিজেকে নেতৃত্ব দিতে না পারি তবে আমি কীভাবে অন্যদের নেতৃত্ব দিতে সক্ষম হব? আমি বিশ্বাস করি যখন আপনি কোনও ধরণের ব্যক্তিগত কাজ করেন, তখন আপনি অন্যদের সাহায্য করার জন্য আরও উপযুক্ত।

আমি এই বিষয়ে খুবই আগ্রহী; আমার মনে হয় আমাদের এই মূল্যবোধগুলো শেখানো উচিত, বিশেষ করে স্কুলে। আমার মনে হয় শিক্ষকদের নেতৃত্ব অপরিহার্য এবং অভিভাবকদের নেতৃত্বও তাই; নেতৃত্বকে অন্যদের প্রভাবিত করার ক্ষমতা হিসেবে বোঝা যায়, যা আমাদের সকলেরই আছে। আমরা সকলেই আমাদের পারিপার্শ্বিক অবস্থা, আমাদের বন্ধুবান্ধব এবং পরিবারকে প্রভাবিত করতে পারি। কিন্তু প্রথমে আমাদের নিজস্ব আত্ম-জ্ঞান প্রক্রিয়া থাকা গুরুত্বপূর্ণ। উদাহরণস্বরূপ, যদি বাবা-মায়েরা তাদের শিক্ষা কীভাবে দেওয়া হয়েছে তা পর্যবেক্ষণ এবং প্রতিফলিত করতে পারেন এবং তা থেকে অন্তর্দৃষ্টি তৈরি করতে পারেন, তাহলে তারা তাদের বাচ্চাদের সাথে আরও ভালোভাবে কাজ করতে সক্ষম হবেন।

জেআর: আপনার কি মনে হয় স্পেন এবং বিশ্বে এই মুহূর্তে নেতৃত্বের সংকট চলছে?

জেজে: আমার মনে হয় তাই। কেবল রাজনৈতিক ক্ষেত্রেই নয় যেখানে এটি স্পষ্ট বলে মনে হয়, বরং আরও অনেক ক্ষেত্রেও: ব্যবসা, শিক্ষা, ধর্ম, সংগঠন... আমার মনে হয় আমরা বলতে পারি কখন কেউ সেই ব্যক্তিগত কাজটি করেনি। অধ্যয়ন এবং আমাদের নিজস্ব জ্ঞান আমাদের বলে যে ইতিহাসের সমস্ত মহান নেতারা এক ধরণের আত্ম-জ্ঞান প্রক্রিয়ার মধ্য দিয়ে গেছেন, এমন একটি প্রক্রিয়া যেখানে তারা তাদের শক্তি আবিষ্কার করতে পারতেন এবং উন্নতির সম্ভাব্য ক্ষেত্রগুলি সনাক্ত করতে পারতেন। তারা গুরুত্বপূর্ণ প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করছিলেন। প্রশ্নগুলি, "আমি কীভাবে এমন লোকদের দ্বারা বেষ্টিত থাকতে পারি যারা আমার পরিপূরক? আমি যখন নেতা হওয়ার অবস্থানে থাকি তখনও কীভাবে আমি ভাগ করে নেওয়া নেতৃত্ব তৈরি করতে পারি?"

কিছু খ্রিস্টান মঠে, যেমন সান্তো ডোমিঙ্গো ডি সিলোসের মঠে, তারা নেতৃত্বের একটি খুব আকর্ষণীয় মডেল প্রয়োগ করে যার নাম "সেন্ট বেনেডিক্টের নিয়ম"। এটি সেই নিয়ম যা বেনেডিক্টাইন মঠের সম্প্রদায়কে অনুপ্রাণিত করে এবং এটি 1500 বছর আগে সেন্ট বেনেডিক্ট দ্বারা লেখা হয়েছিল। তাদের জন্য, মঠপতি হলেন বস, তবে প্রচুর অংশগ্রহণ এবং সম্মিলিত অনুসন্ধান রয়েছে। নিয়মটি বলে: "মঠে, যখনই আমাদের গুরুত্বপূর্ণ বিষয়গুলি নিয়ে কথা বলতে হয়, মঠপতি পুরো সম্প্রদায়কে একত্রিত করবেন এবং ব্যক্তিগতভাবে বিষয়টি প্রকাশ করবেন। তারপর তিনি সমস্ত ভাইদের কথা শোনেন, এর পরে তিনি একা চিন্তা করবেন এবং তারপরে উপযুক্ত পদক্ষেপ কী নেওয়া উচিত তা নির্ধারণ করবেন। অন্যদের পরামর্শ নিয়ে সবকিছু করুন এবং আপনি কখনও কোনও কিছুর জন্য অনুশোচনা করবেন না।"

তাই এই ক্ষেত্রে, মঠপতি সিদ্ধান্ত নেন, কিন্তু তিনি এর আগে সকল সন্ন্যাসীর কথা শুনেছেন। তিনি একজন নেতা এবং তিনি সকলের অংশগ্রহণকে সহজতর করেছেন। এটি একটি অত্যন্ত আকর্ষণীয় ধরণের নেতৃত্ব যা ১৫০০ বছরেরও বেশি সময় ধরে বৈধ প্রমাণিত হয়েছে। আমার মনে হয় বর্তমান নেতাদের এই ধরণের মডেলগুলি অধ্যয়ন করা উচিত।

জেআর: মাঝে মাঝে তুমি সার্ভেন্ট লিডারশিপের কথা বলো। আমি জানি না তুমি "সহায়ক" শব্দটি পছন্দ করো কিনা। ব্যক্তিগতভাবে আমি একজন নেতাকে এমন একজন ব্যক্তি হিসেবে দেখি যিনি অন্যদের জন্য কাজ সহজ করে দেন, এমন একজন যিনি কাজ সহজ করে দেন। আমার মনে আছে বেকার্টে তোমার অভিজ্ঞতা খুব ভালো ছিল, তুমি এমন নেতাদের খুঁজে পেয়েছ যারা সবসময় অন্যদের সেবা করার কথা ভাবত।

জেজে: হ্যাঁ, আমি বুঝতে পেরেছি 'নেতা' এবং 'নেতৃত্ব' শব্দ দুটি অনেকের কাছে বেশ নেতিবাচক অর্থ বহন করে, হয়তো কারণ এগুলো অতিরিক্ত ব্যবহৃত হয় অথবা হয়তো কারণ এগুলো তাদেরকে এমন নেতাদের সম্পর্কে ভাবতে বাধ্য করে যাদের তারা পছন্দ করে না।

নেতাদের সুবিধা প্রদানকারী হিসেবে ধারণাটি আমার সত্যিই পছন্দ, এবং এই ধারণাটি যে নেতারা হলেন এমন মানুষ যারা অন্যদের কাজ সহজ করে তোলে, আমার মনে হয় এটাই হল অথেনটিক লিডারশিপের মূল কথা। ব্যবসায়িক ক্ষেত্রেও লোকেরা পরিস্থিতিগত নেতৃত্বের কথা বলে। কখনও কখনও খুব তরুণ দল থাকে যাদের আরও নির্দেশমূলক ধরণের নেতৃত্বের প্রয়োজন হতে পারে, কিন্তু আমার কাছে এটা সত্য যে "নেতৃত্বের মহান অবস্থা" হল সার্ভেন্ট লিডারশিপ। বেকার্টে, আমরা বলতাম যে একজন নেতার সবচেয়ে বেশি যে শব্দগুলি ব্যবহার করা উচিত তা হল: "আমি তোমার জন্য কী করতে পারি?"। আমি এটি অনুশীলন করেছি এবং এটি আশ্চর্যজনক কারণ এই শব্দগুলির একটি গভীর অর্থ রয়েছে, তারা এমন কিছু বলে: "আমি তোমাকে বিশ্বাস করি, তুমি জানো তুমি কী করছো, এবং আমি তোমাকে সাহায্য করার জন্য এখানে আছি"। এইভাবে কোম্পানির প্রত্যেকে তাদের নিজস্ব প্রতিভা ব্যবহার করার জন্য আরও ক্ষমতায়িত বোধ করে, এবং তারা সংস্থার উপর আরও মালিকানা বোধ করে এবং তারা আরও মূল্যবান বোধ করে।

এই ধরণের নেতৃত্ব শ্রেণীবদ্ধ, পিরামিডাল নেতৃত্বের বিপরীত বলে মনে হয়, যা ঐতিহ্যবাহী মডেল যা বড় কোম্পানিগুলি অভ্যস্ত, সেনাবাহিনীর নেতৃত্বের ধরণ দ্বারা অনুপ্রাণিত, যেখানে একজন ব্যক্তিকে আদেশ দেওয়ার জন্য, অন্যজনকে আদেশ মেনে চলার জন্য। যখন আপনি কাউকে বলেন: "আমি আপনার জন্য কী করতে পারি?" তারা ভাবে, "এই ব্যক্তির কী সমস্যা? হয়তো সে একজন দুর্বল বস।" উদাহরণস্বরূপ, চীনে অনেকের পক্ষে এই ধরণের দাস নেতৃত্ব বোঝা কঠিন, কারণ তারা খুব শ্রেণীবদ্ধ জীবনযাত্রায় অভ্যস্ত। ভুল বা শাস্তির ভয়ে লোকেরা নিজেরাই কম কাজ করে। অনেক কর্মী আদেশ না হলে আঙুল নাড়ায় না এবং এটি তাদের সৃজনশীলতা এবং প্রতিভাকে সীমাবদ্ধ করে।

আমি এটাও বুঝতে পেরেছিলাম যে আপনি এক ধরণের নেতৃত্ব থেকে অন্য ধরণের নেতৃত্বের দিকে ঝাঁপিয়ে পড়তে পারবেন না, আপনাকে ধীরে ধীরে বিকশিত হতে হবে। মানুষের ভেতরে যেমন, তেমনি সংগঠনের ভেতরেও, একটি প্রগতিশীল বিবর্তনমূলক প্রক্রিয়া থাকা আবশ্যক। কিছু সময়ের জন্য আমি চীনে হতাশ ছিলাম কারণ আমি তাদের সাংস্কৃতিক পটভূমি বিবেচনা না করেই এক ধরণের নেতৃত্বকে এক চরম থেকে অন্য চরমে পরিবর্তন করার চেষ্টা করেছিলাম।

জেআর: আমার এক বন্ধু, ভারতের গান্ধী আশ্রমের পরিচালক, জয়েশভাই প্যাটেল প্রায়শই বলেন, "নেতা হবেন না, সিঁড়ি হবেন", যার অর্থ কেন্দ্রবিন্দুতে যাবেন না, বরং মানুষকে তাদের সম্ভাবনার দিকে এগিয়ে যেতে এবং নিজেদের জন্য বৃহত্তর দৃষ্টিভঙ্গি অর্জনে সহায়তা করার একটি হাতিয়ার হয়ে উঠুন।

জেজে: হ্যাঁ, আমি বিশ্বাস করি যে একজন নেতার চূড়ান্ত লক্ষ্য হল আরও বেশি অনুসারী অর্জন করা নয়, বরং আরও বেশি নেতা তৈরি করা। আমি "অথেনটিক লিডারশিপ" শব্দটিও পছন্দ করি। একজন "অথেনটিক লিডারশিপ" শব্দটিও পছন্দ করি । একজন "অথেনটিক লিডার" জানেন যে প্রতিটি মুহূর্তে কোথায় থাকতে হবে, যখন পরিস্থিতি খুব ভালো না হয় তখন তিনি এগিয়ে থাকেন এবং যখন পরিস্থিতি ঠিকঠাক হয় তখন তিনি পিছনে থাকেন। এটি আজকাল আমরা যা দেখি তার থেকে অনেক আলাদা। অনেক নেতা আছেন যারা অবচেতনভাবে তাদের অহংকার দ্বারা চালিত হন, যাদের ছবিতে সামনে থাকার তীব্র আগ্রহ থাকে।

জেআর: এই ক্ষেত্রে আপনি একজন খাঁটি নেতার যে ৪টি গুণাবলী বিকাশ করা প্রয়োজন তার কথা বলছেন...

জেজে: হ্যাঁ! এটা খুবই উপযুক্ত কারণ ইংরেজিতে সংশ্লিষ্ট শব্দগুলিও H দিয়ে শুরু হয়। এবং স্প্যানিশ ভাষায় 'H' এর দুটি আকর্ষণীয় অর্থ রয়েছে, একটি হল এটি নীরব, এবং সেই অর্থে, খাঁটি নেতারা কথা বলার চেয়ে শুনতে পছন্দ করেন, এবং অন্যটি হল 'hacer' (স্প্যানিশ ভাষায় 'করণীয়') এর জন্য 'H', আমার মনে হয় একজন খাঁটি নেতা তার কথার দ্বারা নয় বরং তার কাজের দ্বারা সংজ্ঞায়িত হন।

এগুলো হলো ৪টি 'এইচ'

- সততা: সততা সবার আগে আসে। একজন ভালো নেতার সততার ভিত্তি থাকে, কেবল সততা বা দুর্নীতির অভাবই নয়, বরং তিনি যা ভাবেন, অনুভব করেন, বলেন এবং করেন তার মধ্যে সামঞ্জস্যও থাকে। এভাবে বোঝা যায় যে সততা হল আস্থার ভিত্তি, যদি আপনি আস্থা তৈরি করতে না পারেন, তাহলে আপনি কীভাবে একজন ভালো নেতা হবেন?

- নম্রতা: নম্রতা বলতে 'নিজেকে কম ভাবা' বোঝায় না বরং 'নিজেকে কম ভাবা' এবং আপনার সাথে কাজ করা লোকেদের সম্পর্কে আরও বেশি কিছু বোঝায়। এই ধরণের নম্রতা এই প্রশ্নের সাথে খুব জড়িত: আমি আপনার জন্য কী করতে পারি? সেবক নেতৃত্বের পদ্ধতি সর্বদা আপনার নম্রতার পরীক্ষা করে। নম্রতা আমাদের শেখা, বৃদ্ধি এবং উন্নতি করতে সাহায্য করে। জাপানিরা এটিকে 'কাইজেন' বলে। উন্নতির জন্য সর্বদা জায়গা থাকে। কে এমন নিখুঁত নেতা চায় যারা সবকিছু জানে এবং কখনও তাদের ভুল স্বীকার করে না?

- মানবতা: আমরা কেবল জিনিস বা প্রকল্প নয়, মানুষের সাথেই কাজ করি। খাঁটি নেতৃত্বের সাথে পদ্ধতিগত সম্পর্ক রয়েছে, বরং আরও গুরুত্বপূর্ণ বিষয় হল এটি আবেগকে বোঝে। একজন খাঁটি নেতার মানব প্রকৃতি সম্পর্কে অন্তর্দৃষ্টি থাকতে হবে এবং এর চারটি দিক (শারীরিক, বৌদ্ধিক, আবেগগত এবং আধ্যাত্মিক) বিবেচনা করতে সক্ষম হতে হবে। তাকে অন্যদের প্রতিভা সনাক্তকরণ এবং কাজে লাগানোর ক্ষেত্রে দক্ষ হতে হবে, এবং মানুষকে তাদের নিজস্ব প্রতিভা খুঁজে পেতে সহায়তা করতেও দক্ষ হতে হবে।

- হাস্যরস: হাস্যরসের অনুভূতি অনেক উত্তেজনা প্রশমিত করতে পারে। এই সময়ে, আমাদের নেতাদের মধ্যে ইতিবাচকতা অপরিহার্য। যে নেতা সর্বদা চিন্তিত থাকেন এবং কখনও হাসেন না তিনি সহায়ক নন। মানুষ এখন আবেগগত নেতৃত্বের কথাও বলে। যদি নেতা ভয় পান, তাহলে দলের বাকি সদস্যদের ক্ষেত্রেও তা প্রযোজ্য, এবং তাদের সুখ এবং উৎসাহের ক্ষেত্রেও একই ঘটনা ঘটে; আবেগ সংক্রামক। একজন প্রকৃত নেতার তার আবেগগুলি জানা এবং পরিচালনা করা প্রয়োজন, কারণ যদিও তারা অদৃশ্য, তবুও তারা সঞ্চারিত হয়। একজন নেতা কখন আপনার কাছ থেকে শক্তি দিচ্ছেন বা নিচ্ছেন তা জানা খুব সহজ, এমনকি তারা কিছু না বললেও।

একটি হেড, হার্ট, হ্যান্ডস রিট্রিটে যেখানে আমরা বুঝতে পেরেছিলাম যে 4 এইচ একটি দুর্দান্ত সিঁড়ি তৈরি করে :)

জেআর: আমার কাছে, আমি যেসব প্রতিষ্ঠানের সাথে কাজ করি, তার মধ্যে কয়েকটি থেকে শেখাটা খুবই আকর্ষণীয় । স্থান ধরে রাখার ধারণাটি হল নেতা আপনার জন্য স্থানের একজন ট্রাস্টি, যাতে আপনি একজন ব্যক্তি হিসেবে অবিচ্ছেদ্যভাবে বেড়ে উঠতে পারেন। এটি এমন এক ধরণের নেতৃত্ব যা অন্যদের উপর গভীর আস্থা, তাদের বুদ্ধিমত্তা এবং প্রজ্ঞার উপর সহজাত আস্থা দ্বারা উদ্ভূত হয়। কিছু অর্থে, এটি একটি 'কিছু না করার' নেতৃত্বের ধরণ, যেখানে আপনি কেবল আপনার সত্তার উদাহরণ দিয়ে নেতৃত্ব দেন এবং অন্যদের জন্য একটি নিরাপদ স্থানে তাদের নিজস্ব উপহার এবং প্রতিভা অন্বেষণ করার জন্য স্থান রাখেন।

জেজে: হ্যাঁ, একবার আমাকে জিজ্ঞাসা করা হয়েছিল: আপনার পেশাগত জীবনে কোন উক্তিটি আপনাকে সবচেয়ে বেশি অনুপ্রাণিত করেছে? বেকার্টে আমার প্রথম বস, হোসে লুইস মার্টিনেজের (যাকে আমি অনেক সম্মান করি) কথাগুলো আমি সবসময় মনে রাখব। আমরা বড় পরিবর্তন এবং উন্নতির প্রক্রিয়ার মাঝখানে ছিলাম এবং তিনি আমাদের বলেছিলেন: "আমরা যে দশটি জিনিস চেষ্টা করি তার মধ্যে একটি সফল হয়, তাই আমাদের ১০০টি জিনিস চেষ্টা করতে হবে যাতে ১০টি কাজ করে। ভয় ছাড়াই চেষ্টা করুন, এবং সমস্ত ভুল আমার অ্যাকাউন্টে যেতে পারে"। তিনি আমাদের একমাত্র সীমাবদ্ধতা দিয়েছিলেন যে আমাদের পরীক্ষাগুলি আমাদের মৌলিক মূল্যবোধ বা নীতির বিরুদ্ধে যেতে পারে না। এটি এমন একটি জায়গা তৈরি করেছিল যার বিষয়ে আপনি কথা বলেন, যেখানে লোকেরা তাদের সৃজনশীলতা এবং প্রতিভা বিকাশ করতে পারে।

তিনি যা বলেছিলেন এবং যা করেছিলেন তার মধ্যে সম্পূর্ণ সামঞ্জস্য ছিল। তিনি ছিলেন নম্রতার এক উদাহরণ, সর্বদা শিখতে আগ্রহী, সর্বদা নতুন জিনিস অধ্যয়ন করতেন এবং যা শিখেছিলেন তা অনুশীলন করতেন। এর ফলে সংগঠনে এমন একটি সংস্কৃতি তৈরি হয়েছিল যা এখনও জীবিত।

কয়েক সপ্তাহ আগে, আমি মাদ্রিদে ডঃ জেফ্রি লাইকারের একটি কোর্সে ছিলাম, যিনি ৪০ বছর ধরে টয়োটার লিন ম্যানুফ্যাকচারিং পদ্ধতি নিয়ে পড়াশোনা করছেন, এবং সেই কোর্সে আমার প্রাক্তন বস ৭০ বছর বয়সী হোসে লুইস মার্টিনেজ ছিলেন, যিনি এখনও শিখছেন এবং উন্নতি করছেন! মাদ্রিদে জেফ্রি কে. লাইকারের সাথে (জুন ২০১৬)

জেআর: বেকার্টে টোটাল কোয়ালিটি ম্যানেজার হিসেবে তোমার কাজের কথাও আমার মনে আছে, তুমি সারা বিশ্ব ভ্রমণ করে একটি অত্যন্ত সামগ্রিক ব্যবস্থাপনা মডেল বাস্তবায়নের জন্য একটি প্রকল্প শুরু করেছ, তুমি একে কোয়ালিটি হাউস বলেছিলে, এবং সেই হাউসটি তিনটি মৌলিক নীতির উপর নিহিত ছিল যা তুমি কারখানা এবং সংস্কৃতি জুড়ে গবেষণার পর আবিষ্কার করেছ...

জেজে: হ্যাঁ। সাত বছর আগে, আমাদের কোম্পানির প্রেসিডেন্ট বদলে গেলেন। নতুন প্রেসিডেন্ট দেখলেন যে আমরা চীন এবং অন্যান্য এশীয় দেশগুলিতে প্রচুর পরিমাণে বৃদ্ধি পাচ্ছি; আমরা প্রতি বছর ১০০০ জনেরও বেশি নতুন লোক নিয়োগ করেছি। তিনি দেখলেন যে প্রবৃদ্ধির এই মডেলটি টেকসই নয়। আমরা টেকসই এবং লাভজনক প্রবৃদ্ধির কথা বলতে শুরু করেছি। এটি লাভজনক ছিল কিন্তু আমরা নিশ্চিত ছিলাম না যে এটি টেকসই কিনা। তিনি এটিকে একটি ট্রেন ট্র্যাকের সাথে তুলনা করতেন যা ক্রমবর্ধমান, কিন্তু একটি রেল অন্যটির চেয়ে দ্রুত বৃদ্ধি পাচ্ছে; যদি আমরা এটির ভারসাম্য না রাখি, তাহলে ট্রেনটি লাইনচ্যুত হয়ে যাবে। অতিরিক্ত বৃদ্ধির এই প্রেক্ষাপটে, আমরা মূল্যবোধের একটি ভিত্তি তৈরি করার সিদ্ধান্ত নিয়েছি যা কেবল বৃদ্ধির বাইরেও যায়।

এই অর্থে, আমরা আগে 'উন্নয়ন' সম্পর্কে একটি ভালো দৃষ্টান্ত হিসেবে কথা বলতাম। ক্রমাগত উন্নতি বা উন্নয়ন সবসময় বৃদ্ধি বোঝায় না। আজকের দৃষ্টান্ত হল: "যদি তুমি বৃদ্ধি না পাও, তুমি মারা যাবে"। আচ্ছা, আমি এ বিষয়ে পুরোপুরি নিশ্চিত নই, আমি ভাবতে পছন্দ করি যে যদি আমি বিকাশ না করি, তাহলে হ্যাঁ, আমি মারা যাব। তুমি সর্বদা বিকাশ করতে পারো, কিন্তু তুমি সর্বদা বৃদ্ধি পেতে পারো না, কারণ আমরা সীমিত সম্পদের একটি ব্যবস্থায় আছি -- আমাদের পৃথিবী। উন্নয়ন এবং বৃদ্ধির মধ্যে পার্থক্য ব্যাখ্যা করার জন্য আমি একটি উদাহরণ ব্যবহার করতে চাই তা হল কবরস্থান: কবরস্থান সর্বদা বৃদ্ধি পায়, কিন্তু তারা বিকাশ করে না। উন্নয়নের মধ্যে মূল্যবোধ, সাংগঠনিক চেতনা, স্থায়িত্বের মতো আরও অস্পষ্ট জিনিস অন্তর্ভুক্ত থাকে।

আমি এবং সংগঠনের নতুন সভাপতি প্রথম দেখাতেই প্রেমে পড়ে যাই। একজন বিশ্ববিদ্যালয়ের অধ্যাপক হিসেবে, আমি আমার ছাত্রদের মূল্য ভিত্তিক ব্যবস্থাপনা সম্পর্কে ব্যাখ্যা করতাম। আমি রাষ্ট্রপতির সাথে এই পদ্ধতিটি ভাগ করে নিই এবং আমরা ভেবেছিলাম এটি সিস্টেমের টেকসই প্রবৃদ্ধি নিশ্চিত করার জন্য একটি সমাধান হতে পারে। এরপর রাষ্ট্রপতি প্রস্তাব করেন যে আমি বিশ্বের ২১টি কারখানায় প্রয়োগের জন্য একটি মূল্য ভিত্তিক ব্যবস্থাপনা মডেল তৈরি করি।

শুরুতে, আমরা বিভিন্ন ভৌগোলিক অঞ্চল থেকে একজন প্রতিনিধি বেছে নিয়েছিলাম একসাথে একটি মডেল তৈরি করার এবং তারপর বিভিন্ন কারখানায় কাজ সম্প্রসারণের ধারণা নিয়ে। সেই লক্ষ্যে আমরা মার্কিন যুক্তরাষ্ট্র, চীন, তুরস্ক, স্লোভেনিয়া, রাশিয়া, ব্রাজিল এবং বেলজিয়াম থেকে একজন প্রতিনিধি বেছে নিয়েছিলাম। এটি একটি উল্লেখযোগ্য প্রচেষ্টা ছিল কারণ প্রতি ১৫ দিনে আমাদের বেলজিয়ামে কয়েক দিনের জন্য একত্রিত হতে হত। আমি সেই মূল্যবোধগুলি খুঁজে বের করার চেষ্টা শুরু করেছিলাম যা আমাদের একত্রিত করে। কোন মূল্যবোধগুলি ইউরোপীয়, আমেরিকান, চীনা, রাশিয়ান এবং তুর্কি জনগণকে একত্রিত করে? আমার কাছে ১৪০টি মূল্যবোধের একটি তালিকা ছিল এবং আমি তাদের বলেছিলাম, "আসুন আমরা সেই মূল্যবোধগুলি নির্বাচন করি যা আমাদের সকলের জন্য সাধারণ।" বিভিন্ন সভা এবং আলোচনার পর আমরা বুঝতে পারি যে প্রক্রিয়াটি এগিয়ে যাচ্ছে না। আমাদের যে মূল্যবোধ ছিল তা ট্রান্সপারসোনাল বা ট্রান্স-কালচারাল মূল্যবোধ ছিল না। প্রতিটি ব্যক্তি এবং সংস্কৃতি কীভাবে সেগুলিকে ব্যাখ্যা করে তা খুব আলাদা।

আমরা একটু পথভ্রষ্ট ছিলাম কিন্তু তারপর আমার জীবনের একটি গুরুত্বপূর্ণ সাক্ষাতের সৌভাগ্য হয়েছিল। আমি স্টিফেন কোভির সাথে দেখা করেছিলাম, যিনি 'দ্য সেভেন হ্যাবিটস অফ হাইলি ইফেক্টিভ পিপল' বইটি লিখেছিলেন। আমি মাদ্রিদে একটি সম্মেলনে গিয়েছিলাম এবং তিনি খুব জনপ্রিয় ছিলেন, কিন্তু যেহেতু আমার চুল তার মতো খুব বেশি নয়, তাই আমার মনে হয় তিনি আমাকে পছন্দ করেছিলেন। তিনি আমাকে বললেন, "আমরা দুজনেই একই হেয়ারড্রেসারের কাছে যাই!" (হেসে)। স্টিফেন কোভির সাথে হোসে জুয়ান

বিভিন্ন সংস্কৃতির সাধারণ মূল্যবোধ নির্ধারণে আমার যে সমস্যা হচ্ছিল, তা আমি ভাগ করে নিলাম, এবং তিনি দ্রুত উত্তর দিলেন: “মূল্যবোধ নিয়ে কাজ করো না, নীতি নিয়ে কাজ করো। মূল্যবোধ এবং নীতির মধ্যে পার্থক্য হল মূল্যবোধগুলি ব্যক্তিগত, তর্কসাপেক্ষ এবং ব্যক্তিগত। আপনি খ্যাতি, অর্থ, স্থিরতাকে মূল্য দিতে পারেন... কিন্তু নীতিগুলি সর্বজনীন, এগুলি মানব জাতির অন্তর্নিহিত; এগুলি সর্বদা সেখানে থাকে, অভিকর্ষের নিয়মের মতো কাজ করে।” স্টিফেন বলেছিলেন যে অনেক মূল্যবোধ আছে কিন্তু এত নীতি নেই।

মূল্যবোধ এবং নীতি সম্পর্কে আরেকটি আকর্ষণীয় তথ্য হল মূল্যবোধ আমাদের কর্মকাণ্ড পরিচালনা করে; উদাহরণস্বরূপ, যদি আমি খ্যাতি, ক্ষমতা বা অর্থকে মূল্য দিই, তাহলে আমার কর্মকাণ্ড সেই অনুযায়ী চলবে, কিন্তু নীতিগুলি কর্মের পর কর্ম করে এবং আমাদের কর্মের প্রভাব নির্ধারণ করে। যদি আপনি অন্য ব্যক্তির প্রতি শ্রদ্ধা না করে কিছু করেন তবে সেই কর্মের পরিণতি আপনার নিয়ন্ত্রণের বাইরে চলে যাবে। স্টিফেন হিটলারের উদাহরণ শেয়ার করেছেন। হয়তো তার পরিবারের মূল্য ছিল, হয়তো তিনি তার পরিবারের সাথে মনোমুগ্ধকর ছিলেন, অথবা তার স্ত্রীর সাথে সম্মানজনক আচরণ করেছিলেন... কিন্তু তার কর্মকাণ্ড শ্রদ্ধার সার্বজনীন নিয়ম অনুসরণ করেনি, তাই তখন পরিণতি দেখা দেয়, সেই নীতিগুলি দ্বারা নির্ধারিত পরিণতি। মূল্যবোধ আপনার কর্ম এবং নীতিগুলিকে, পরিণতিগুলিকে চালিত করে।

এই বার্তা দিয়ে তিনি আমাকে খুব ভালো একটা ইঙ্গিত দিলেন। বেলজিয়ামে পরবর্তী বৈঠকে আমি বলেছিলাম: “আসুন দেখি আজকের বিশ্বে কী কী বড় হুমকি রয়েছে, নীতিমালার বিরুদ্ধে কাজ করার পরিণতি কী।” আমরা বিশেষজ্ঞদের মতে “বড় হুমকি”-এর দিকে নজর দিলাম। উদীয়মান বিষয়গুলির মধ্যে একটি ছিল দেশের ভেতরে এবং বাইরে বৈষম্য, আরেকটি হুমকি ছিল সন্ত্রাসবাদ, আরেকটি পরিবেশগত সংকট।

আমরা সকলেই একমত হয়েছিলাম যে এগুলি ছিল বিরাট হুমকি, এবং স্টিফেন কোভির মতে, এই পরিণতিগুলি আমরা আমাদের পৃথিবীতে ভোগ করছিলাম কারণ আমরা সর্বজনীন নীতি অনুসারে কাজ করছিলাম না। তাহলে আমরা বললাম, যদি এই পরিণতি হয়, তাহলে আমাদের কর্মের মাধ্যমে আমরা কোন নীতিগুলি ভঙ্গ করছি? এবং আমরা তিনটি পেয়েছি:

১. সংহতি: আমি পৃথিবীতে একা নই। আমাদের মৌলিক আন্তঃসংযোগ না বোঝার ফলেই বৈষম্যের সৃষ্টি হয়। আমরা বিখ্যাত সাবপ্রাইম বন্ধক (উচ্চ ঝুঁকি সহ) সম্পর্কে কথা বলেছিলাম, যেখানে লোকেরা ভাবছিল: "যদি আমি বন্ধক বিক্রি করে বোনাস পাই, তবে তা যথেষ্ট, আপনি তা পরিশোধ করতে পারবেন কিনা তা আমার পরোয়া করে না।" আমাদের অর্থনৈতিক সংকট মূলত এই ধরণের চিন্তাভাবনা থেকেই উদ্ভূত হয়েছিল।

২. মানুষকে সম্মান করুন: সন্ত্রাসবাদ এবং সহিংসতার সাথে সাথে মানুষের মর্যাদার প্রতি শ্রদ্ধার অভাব দেখা দেয়। আপনি খ্রিস্টান, মুসলিম, হিন্দু, নাস্তিক হতে পারেন, কিন্তু আপনার ধর্ম যাই হোক না কেন আমি আপনাকে সম্মান করি। আপনি যেকোনো জায়গা থেকে আসতে পারেন, আপনি সাদা বা কালো হতে পারেন, কিন্তু আমি আপনাকে সম্মান করি। যখন আমরা অসহিষ্ণুতার মধ্যে পড়ি, তখন আমরা অন্যদের থেকে আলাদা হয়ে যাই এবং সমস্যা দেখা দেয়।

৩. পরিবেশের যত্ন: আমরা যে তৃতীয় নীতিটি আবিষ্কার করেছি তা হল পরিবেশের, প্রাকৃতিক সম্পদের, প্রকৃতির যত্ন নেওয়া। আমরা আমাদের জীবন টিকিয়ে রাখার জন্য সম্পূর্ণরূপে প্রকৃতির উপর নির্ভর করি এবং আমরা এটি ভুলে গেছি।

দলগতভাবে নীতিগুলি আবিষ্কারের এই প্রক্রিয়াটি আমার জীবনে ঘটে যাওয়া সবচেয়ে আশ্চর্যজনক ঘটনাগুলির মধ্যে একটি। চীনের একজন মহিলা বলেছিলেন: 'ওহ! এই নীতিগুলি কনফুসিয়াস আগে বলতেন'। খ্রিস্টান এবং মুসলিম পটভূমি থেকে আসা লোকেরা বলেছিলেন যে এটি তাদের "একে অপরকে ভালোবাসার" বার্তার সাথে অনেকটাই অনুরণিত হয়েছে, ব্রাজিলের লোকেরা এটিকে পাচামামার (আদিবাসী স্থানীয় সংস্কৃতির জন্য মাতৃভূমি) প্রতি শ্রদ্ধার সাথে যুক্ত করেছে। আমরা বুঝতে পেরেছিলাম যে এই নীতিগুলি সমস্ত মহান দর্শন এবং ঐতিহ্যের মূলে রয়েছে।

তাই আমরা বললাম, "এটাই তো!" এই স্তম্ভগুলো দিয়ে আমরা আমাদের ঘর বানাতে চাই। চীনের ছাদ স্পেনের ছাদ থেকে আলাদা হতে পারে, কিন্তু স্তম্ভগুলো একই রকম হবে। তারপর আমাদের কর্তাদের সাথে এটি ভাগ করে নিতে হয়েছিল তাই আমরা এই সার্বজনীন নীতিগুলিকে ব্যবসায়িক ভাষায় অনুবাদ করেছি এবং আমরা নিম্নলিখিতগুলি নিয়ে এসেছি:

১. ক্লায়েন্ট ওরিয়েন্টেশন (স্টেকহোল্ডার): সকল স্টেকহোল্ডারদের যত্ন নেওয়া এবং আমরা কী দিচ্ছি এবং কী পাচ্ছি তার মধ্যে সঠিক ভারসাম্য খুঁজে বের করা।

২. মানুষকে সম্মান করুন: মানবিক মর্যাদাকে সম্মান করুন এবং মানব বিকাশের সকল দিক বিবেচনা করুন: বৌদ্ধিক, শারীরিক, মানসিক এবং আধ্যাত্মিক।

৩. বর্জ্য অপসারণ: সর্বনিম্ন সম্ভাব্য সম্পদ ব্যবহার করুন, কেবলমাত্র প্রয়োজনীয় সম্পদগুলি সর্বাধিক পরিবেশগত দক্ষতার সাথে ব্যবহার করুন।

এই তিনটি স্তম্ভ ছিল যা বাড়ির পরিবর্তনের জন্য প্রস্তুত ছিল না। ইটগুলি পরিবর্তিত হতে পারে, ছাদ পরিবর্তিত হতে পারে, কিন্তু স্তম্ভগুলি একই থাকবে। এই স্তম্ভগুলির পরে, তাদের উপরে, আমরা সংস্থার সমস্ত ব্যবস্থা এবং সমস্ত কর্মপদ্ধতি স্থাপন করেছি। শেষ পর্যন্ত, আমাদের নীতিগুলি আমাদের সমস্ত কার্যকারিতা মূল্যায়ন করতে সহায়তা করেছিল।

উদাহরণস্বরূপ, যদি আমার একটি নির্বাচন প্রক্রিয়া থাকত এবং সকল প্রার্থীকে সমান সুযোগ না দিতাম, তাহলে আমি সত্যিকার অর্থে মানুষকে সম্মান করতাম না। আমাকে নিশ্চিত করতে হয়েছিল যে আমার পদ্ধতিগুলি আমাদের নীতিগুলির সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ, এবং কোনও পক্ষপাতিত্ব না থাকে তাও নিশ্চিত করতে হয়েছিল। আরেকটি উদাহরণ, যদি আমি পাঁচ সপ্তাহের পরিবর্তে তিন সপ্তাহ সময় নিই তবে তা আরও ভালো হবে।

মূল্যভিত্তিক ব্যবস্থাপনার একটি সাধারণ ভুল হল যে সমস্ত কোম্পানি এটি সম্পর্কে কথা বলে, কিন্তু তারা এটি বাস্তবায়নের জন্য কিছুই করে না। আমি আন্তর্জাতিক কোম্পানিগুলি অনুসরণ করে এমন মূল্যবোধ এবং নীতিগুলির উপর একটি গবেষণা পরিচালনা করেছি। তারা সকলেই সম্মান এবং অংশীদারদের অভিমুখীকরণের কথা বলে। কিন্তু তারা কীভাবে এই মূল্যবোধগুলি প্রয়োগ করে? সমস্ত কোম্পানি কর্মকাণ্ডকে পদ্ধতি এবং প্রোটোকলে পদ্ধতিগত করতে পছন্দ করে। এই প্রোটোকলগুলি মূল্যায়ন করা যেতে পারে যে তারা নীতিগুলি অনুসরণ করে কিনা, যদি তারা তা না করে, আমি জানি এর পরিণতি নেতিবাচক হবে। আমি নিজেকে জিজ্ঞাসা করি, কতগুলি কোম্পানি এই পরীক্ষায় উত্তীর্ণ হবে?

বেকার্টে আমাদের মানসম্পন্ন বাড়ি

যখন কেউ নতুন কোম্পানিতে প্রবেশ করত, তখন তাকে কোয়ালিটি হাউসের মাধ্যমে প্রতিষ্ঠানের সাথে পরিচয় করিয়ে দিত। আমরা আমাদের লক্ষ্যগুলিকে ন্যায্যতা দেওয়ার জন্যও মডেলটি ব্যবহার করতাম। উদাহরণস্বরূপ, যদি আমাদের মূল লক্ষ্য কর্মক্ষেত্রে দুর্ঘটনা না ঘটানো হয়, তবে তা আমাদের মূল নীতির সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ ছিল, এবং যখন আমরা বলি যে আমরা সম্পদের ব্যবহার কমাতে চাই, তখন তা অপচয় নির্মূলের সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ ছিল।

ব্যবহারিক স্তরে, প্রতি বছর আমরা লক্ষ্য, ফলাফল এবং সিস্টেমগুলি খুব সহজ উপায়ে মূল্যায়ন করতাম এবং এর ফলে আমরা বিভিন্ন কারখানা এবং বিভাগে উন্নতির ক্ষেত্র এবং ভাল অনুশীলনগুলি খুঁজে পেতে সক্ষম হতাম। এই প্রক্রিয়াটি বিভিন্ন কোম্পানির দ্বারা প্রয়োগ করা পদ্ধতির অনুরূপ ছিল যেমন EFQM মডেল (ইউরোপীয় ফাউন্ডেশন অফ কোয়ালিটি ম্যানেজমেন্ট), মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রে ব্যবহৃত ম্যালকম বালড্রিজ এক্সিলেন্স মডেল এবং জাপানে ব্যবহৃত ডেমিং প্রাইজ। আমাদের মডেলের সাথে একটি পার্থক্য হল আমরা আচরণগুলিও মূল্যায়ন করতাম, যা বেশ উদ্ভাবনী। আমাদের কাছে এমন আচরণের একটি তালিকা ছিল যা নীতিগুলির সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ এবং ভুলভাবে সামঞ্জস্যপূর্ণ ছিল (করুন এবং বর্জনীয়) এবং আমরা আমাদের কর্মীদের জিজ্ঞাসা করতাম: আমরা আমাদের নীতিগুলি থেকে কতটা দূরে? আমরা ফলাফল বিশ্লেষণ করতাম এবং তারপর পদক্ষেপ নিতাম।

বিশ্বজুড়ে কোয়ালিটি হাউসের সাথে কাজ করার ৪ বছর আমার কাটিয়েছে দুর্দান্ত। এই ধরণের বিষয় নিয়ে কথা বলার ফলে আমাদের মধ্যে খুব গভীর যোগাযোগ তৈরি হয়েছিল, আমরা চাইনিজ বা স্প্যানিশ যাই হই না কেন, এটি এমন কিছু ছিল যা আমাদের সকলকে সংযুক্ত করেছিল; এই নীতিগুলি মানব হওয়ার সারাংশের অংশ এবং আমাদের সংস্কৃতি এবং ব্যক্তিত্বকে ছাড়িয়ে যায়...

জেআর: আমার মনে হয় আমরা এই নীতিমালা অনুযায়ী ডিজাইন করিনি। কোম্পানিগুলি অনেক সময় সেই নীতিমালার বিরুদ্ধে কাজ করে, যা আমাদের খুশি, সংযুক্ত বোধ করায় তার বিরুদ্ধে।

জেজে: কোম্পানিগুলিতে, মানুষ এটা বুঝতে পারে। আপনি জানেন, কোম্পানিগুলিতে আমরা লক্ষ্য, দৃষ্টিভঙ্গি এবং মূল্যবোধ নিয়ে কথা বলি। কখনও কখনও মূল্যবোধের সাথে আমরা সেগুলি প্রয়োগ করার চেষ্টা করি, আমরা তাদের সাথে কাজ করি, কিন্তু অনেক সময় তারা বাস্তবতার অংশ হয়ে ওঠে না। একটি বিচ্ছেদ আছে ... আমরা সেই আধা মিটার সমস্যায় ফিরে আসি, মাথা এবং হৃদয়ের মধ্যে দূরত্ব। জাপানিরা সবসময় বলে, মুখের দিকে নয়, পায়ের দিকে তাকাও। পা হল আপনি যা করেন, আপনি কীভাবে নড়াচড়া করেন। আপনি যা বলেন তা সবসময় আপনার কাজের সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ হয় না। এই কারণেই আমি মনে করি খাঁটি নেতৃত্ব এবং মই এত গুরুত্বপূর্ণ। আমি দেখেছি যে প্রতিষ্ঠানের সাথে কাজ করা এবং ব্যক্তিকে ভুলে যাওয়া খুবই জটিল। আপনি যদি নিজের নেতৃত্বের সাথে কাজ না করে থাকেন, তাহলে আপনার নিজের জীবনে, অন্যদের নেতৃত্ব দেওয়ার সময় আপনি খুব সীমিত হয়ে পড়বেন।