商业中的仆人式领导：对何塞·胡安·马丁内斯的采访

采访者注：我于2013年结识了何塞·胡安。当时我刚从印度回到西班牙，正在参加一个为期21天的“善举挑战” 。在为期21天的挑战中，来自世界各地的5000人每天都做了一件善事，总共完成了近11000次意义非凡的善举！挑战的第一天，我决定买一个蛋糕，随机送给街上的陌生人。为了保持匿名，我需要找个伙伴一起行善。我遇到的第一个人就是何塞·胡安！他把蛋糕送了出去，从那以后，我们一起参与了许多充满服务和慷慨的活动，包括一些社区实验，例如“觉醒圈”（我们在偶然相遇后在他家发起），以及像“重塑自我”这样的体验式静修活动。何塞·胡安是每个人遇到他之后都会获得的灵感源泉。

- Joserra G.

何塞·胡安·马丁内斯（JJ）对成功并不陌生。他接受过工业工程师的专业训练，并在跨国汽车公司贝卡尔特（Bekaert）取得了令人瞩目的成就。然而，尽管职业生涯硕果累累，但到了40岁，他内心深处却感到无比空虚。为了填补这种空虚，他开始探索世界各地的智慧传统，并一直坚持至今——在个人成长的同时，他也跨越地域、文化和领域，搭建起宝贵的桥梁。

在这段经过编辑的采访中，何塞·胡安回顾了他非凡的历程，并讨论了从我们当前领导模式的危机到如何在竞争环境中创造同理心和协作空间等方方面面的问题。

Joserra（JR）：请和我们分享一下您的经历，以及您所做的各种尝试和学到的东西。

何塞·胡安（JJ）：谢谢！我的人生经历了很多变化。因为在学校成绩不错，我决定学习工程，也许是因为我觉得这是我“应该”做的。我并没有把工程当作职业选择。我的学习和第一份工作都非常令人兴奋，技术性很强。一段时间后，尽管我的社会地位和经济状况都不错，但我感觉好像缺少了什么，感觉心里空落落的……我不知道该怎么形容这种感觉，但我并不快乐。最终，我诊断自己为“情感文盲”——我缺乏情感方面的知识。

我一直是个好奇心很强的人，所以决定做更多研究，以便更好地了解自己身上到底发生了什么。我曾在某处读到，我的症状符合所谓的“不快乐的成功男士综合症”。这种综合症非常普遍，甚至已被专门记录在案。世界各地许多人都在大公司里努力工作，付出巨大的牺牲和奉献，一步步攀升，但当他们最终到达顶峰时，却发现自己把梯子搭错了墙。一种强烈的被欺骗感油然而生。

对我来说，这件事发生在我40岁的时候，我很庆幸它发生在我65岁之前。我见过很多人在这个年纪经历这种转变。他们退休后感到无比空虚。他们一生都在追求同一个目标、一种生活方式和一种成功的模式，但当他们到达顶峰时，却发现这一切不过是一场空虚的追求。

所以，40岁那年，在感受到那种空虚感之后，我开始问自己：我对成功人生的定义是什么？

我在贝卡尔特工作期间，有机会思考这个问题。每年，整个管理团队都会进行为期两天的务虚会，反思公司的使命、愿景和价值观，并制定未来三年的战略和目标。在其中一次务虚会上，我突然想到：我生命中最重要的公司就是我自己，那么，为什么不给自己也举办一次类似的务虚会呢？

自1991年以来，我每年都会抽出两天时间独自反思我的人生使命，并直面那个伟大的哲学问题：我的人生目的是什么？是金钱？是事业成功？还是其他什么？在这些静修期间，我遵循与我们公司静修相同的模式，只不过这次公司的名字是José Juan SA。

JR：过了一段时间后，你决定与更多人分享这段个人经历……

JJ：是的，我在大学教书的时候，就和我的工程系学生分享过这个方法。几年过去了，他们现在还记得我，不是因为我教的理论，而是因为我分享的自我领导方法。我意识到这能帮助更多的人，所以从那时起，我们就开始组织为期三天的静修活动，探讨智力、情商和身体智能之间的关系。在我合作的公司里，人们经常谈论领导力，而我的出发点是：如果我连自己都领导不了，又怎么能领导别人呢？我相信，当你进行一些自我提升之后，你才能更好地帮助他人。

我对此充满热情；我认为我们必须教授这些价值观，尤其是在学校里。我认为教师的领导力至关重要，家长的领导力也同样重要；领导力指的是影响他人的能力，而这种能力我们每个人都具备。我们都能影响周围的环境、朋友和家人。但首先，重要的是要有一个自我认知的过程。例如，如果家长能够观察和反思自己接受的教育，并从中获得启发，他们就能更好地教育自己的孩子。

JR：你认为西班牙乃至全世界目前存在领导危机吗？

JJ：我也这么认为。这不仅在政治领域显而易见，在许多其他领域也是如此：商业、教育、宗教、组织……我认为我们能够分辨出一个人是否做过自我提升的工作。研究和我们自身的智慧都告诉我们，历史上所有伟大的领导者都经历过某种自我认知的过程，在这个过程中，他们能够发现自身的优势，并辨别潜在的改进领域。他们会提出一些重要的问题，比如：“我如何才能找到与我互补的人？即使身居领导地位，我又该如何营造一种共享领导的氛围？”

在一些基督教修道院，例如圣多明各·德·西洛斯修道院，他们采用一种非常有趣的领导模式，称为“圣本笃会规”。这条会规激励着本笃会修道院的修士们，它由圣本笃于1500年前撰写。在他们看来，院长是最高领导，但修士们也积极参与集体决策。会规中写道： “在修道院里，每当我们需要讨论重要的事情时，院长会召集全体修士，亲自提出问题。然后，他会倾听所有修士的意见，之后独自思考，再决定采取何种行动。凡事都要听取他人的建议，这样你就不会后悔。”

所以，在这种情况下，院长做出决定，但在此之前，他会听取所有僧侣的意见。他是一位领导者，他促进了每个人的参与。这是一种非常有趣的领导方式，已被证明行之有效，并沿用了1500多年。我认为当今的领导者应该研究这类模式。

JR：你有时会谈到仆人式领导。我不知道你是否喜欢“协调者”这个词。就我个人而言，我认为领导者是为他人提供便利的人，是让事情变得更容易的人。我记得你在贝卡尔特的经历就很好，你遇到了很多始终想着如何服务他人的领导者。

JJ：是的，我意识到“领导者”和“领导力”这两个词对很多人来说都带有相当负面的含义，也许是因为它们被过度使用，也许是因为它们让他们想到自己不喜欢的领导者。

我非常认同领导者作为促进者的理念，以及领导者能够让其他人的工作更轻松的理念。我认为这就是所谓“真实型领导力”的精髓。在商界，人们也常谈到情境领导力。有时，一些非常年轻的团队可能需要更具指导性的领导方式，但对我而言，“卓越的领导力”才是真正的“仆人式领导力”。在贝卡尔特公司，我们常说领导者最常说的话是：“我能为你做些什么？”。我实践了这句话，效果惊人，因为这句话蕴含着深刻的意义，它表达的是：“我相信你，你知道自己在做什么，我会尽力帮助你。” 这样一来，公司里的每个人都会感到更有动力去发挥自己的才能，对组织更有归属感，也更觉得自己被重视。

这种领导方式似乎与等级森严、金字塔式的传统模式截然相反。后者深受军队领导风格的启发，在军队中，一人发号施令，另一人服从命令。当你问别人：“我能为你做些什么？”他们可能会想：“这个人怎么了？也许他是个软弱的领导。”例如，在中国，很多人很难理解这种仆人式领导，因为他们习惯了等级森严的生活方式。人们害怕犯错或受到惩罚，因此往往不愿主动行事。许多员工除非接到命令，否则不会主动行动，这限制了他们的创造力和才能。

我也意识到，领导方式不能从一种直接跳到另一种，必须循序渐进。正如个人的成长一样，组织也必须经历一个渐进的演变过程。在中国，我曾一度感到沮丧，因为我试图在没有考虑文化背景的情况下，将领导方式从一个极端推向另一个极端。

JR：我的朋友，印度甘地静修院的主任杰耶什拜·帕特尔经常说，“不要做领导者，要做阶梯”，意思是不要站在中心位置，而是要成为帮助人们发挥潜能、获得更广阔视野的工具。

JJ：是的，我认同领导者的最终使命不是获得更多追随者，而是培养更多领导者。我也很喜欢“真诚领导力”这个概念。真诚的领导者知道在每个时刻应该扮演什么角色：当情况不妙时，他会冲在最前面；当一切顺利时，他会退居幕后。这与我们如今看到的截然不同。很多领导者在不知不觉中被自我所驱使，他们热衷于在照片中出风头。

JR：在这方面，你谈到了真正领导者需要培养的4个“H”……

JJ：是的！这非常贴切，因为英语中对应的单词也以H开头。而在西班牙语中，“H”有两个有趣的含义，一是表示不发音，从这个意义上讲，真正的领导者更喜欢倾听而不是说话；二是“H”在西班牙语中是“hacer”（行动）的意思，我认为真正的领导者不是由他/她说了什么来定义的，而是由他/她做了什么来定义的。

这就是4个“H”。

诚实：诚实至关重要。一位优秀的领导者以诚实为基础，这不仅指正直或不腐败，更在于其思想、情感、言语和行为的一致性。如此理解的诚实是信任的基石，如果无法建立信任，又怎能成为一名优秀的领导者呢？

谦逊：谦逊并非“轻视自己”，而是“少想自己”，多想与你共事的人。这种谦逊与“我能为你做些什么？”这个问题紧密相连。仆人式领导的方式始终在考验你的谦逊。谦逊使我们能够不断学习、成长和进步。日本人称之为“改善”（Kaizen）。总有进步的空间。谁想要那种无所不知、从不承认错误的完美领导者呢？

人性：我们面对的是人，而不仅仅是物或项目。真正的领导力不仅关乎方法论，更重要的是它理解情感。一位真正的领导者必须洞察人性，并能够思考其四个层面（生理、智力、情感和精神）。他/她必须善于发现和激发他人的才能，并帮助人们找到自身的潜能。

幽默：幽默感可以缓解很多紧张气氛。在当今时代，积极的心态对领导者至关重要。一个总是忧心忡忡、从不微笑的领导者是无益的。人们现在也开始谈论情绪领导力。如果领导者感到恐惧，这种情绪会蔓延到团队其他成员，他们的快乐和热情也会如此；情绪是会传染的。真正的领导者需要了解并管理自己的情绪，因为即使情绪是无形的，它们也会传递。即使领导者什么也不说，什么也不做，你也很容易感受到他们是在给予你能量还是在消耗你的能量。

在一次“头脑、心灵、双手”的静修活动中，我们意识到这四个“H”可以构成一个巨大的阶梯 :)

JR：对我来说，从我合作过的几个组织中学到的一个非常有趣的理念是“营造空间”。领导者就像是为你提供空间的受托人，让你能够全面成长。这种领导力源于对他人的深切信任，一种与生俱来的对他们智慧和才智的信任。从某种意义上说，这是一种“无为而治”的领导风格，你只需以身作则，为他人创造一个安全的空间，让他们探索自身的才能和天赋。

JJ：是的，曾经有人问过我：在你的职业生涯中，哪句名言最能激励你？我永远都会记得我在贝卡尔特的第一位老板何塞·路易斯·马丁内斯（我非常尊敬他）说过的话。当时我们正处于重大变革和流程改进的阶段，他告诉我们： “我们尝试的十件事中，只有一件会成功，所以我们必须尝试一百件事才能找到十件行得通的。大胆尝试，不要害怕，所有的错误都由我来承担。”他唯一给我们的限制是，我们的尝试不能违背公司的基本价值观或原则。正是这种限制创造了你所说的空间，让人们能够充分发挥创造力和才能。

他言行一致，谦逊有礼，始终保持学习的热情，不断钻研新知识并付诸实践。这种精神在组织内部形成了一种文化，至今仍然盛行。

几周前，我在马德里参加了杰弗里·莱克博士（Dr. Jeffrey Liker）的课程，他研究丰田精益生产方法已有 40 年之久。我的前老板何塞·路易斯·马丁内斯（José Luis Martínez）也参加了这门课程，他 70 岁了，仍然在学习和进步！ 与杰弗里·K·莱克在马德里（2016年6月）

JR：我还记得您在贝卡尔特担任全面质量经理时的工作，您周游世界，启动了一个项目，旨在实施一个非常全面的管理模式，您称之为“质量屋”。这个质量屋植根于您在对不同工厂和文化进行调研后提炼出的三个基本原则……

JJ：是的。七年前，我们公司换了总裁。新总裁发现我们在中国和其他亚洲国家发展迅猛，每年新增员工超过1000人。他意识到这种增长模式不可持续。我们开始探讨可持续盈利增长。虽然盈利可观，但我们并不确定这种增长是否可持续。他经常把这种情况比作一条不断延伸的铁轨，其中一条铁轨的延伸速度远超另一条；如果不加以平衡，火车就会脱轨。正是在这种过度增长的背景下，我们决定建立一套超越单纯增长的价值观。

从这个意义上讲，我们过去常常把“发展”当作一种更好的范式。持续的改进或发展并不总是意味着增长。如今的范式是：“不进则退”。嗯，我对此并不完全认同，我更倾向于认为，如果我不发展，那么是的，我就会消亡。你可以不断发展，但你不可能总是增长，因为我们身处一个资源有限的系统——我们的世界。我喜欢用墓地来解释发展和增长之间的区别：墓地总是在增长，但它们并不发展。发展包含更多无形的因素，例如价值观、组织意识和可持续性。

我和这家机构的新任总裁一见如故。我曾是一名大学教授，经常给学生们讲解价值导向管理。我向总裁分享了这种方法，我们都认为这或许能帮助公司实现可持续发展。之后，总裁提议我制定一套价值导向管理模型，并应用于全球21家工厂。

一开始，我们从不同地区选出代表，目的是共同构建一个模型，然后将这项工作推广到各个工厂。为此，我们分别从美国、中国、土耳其、斯洛文尼亚、俄罗斯、巴西和比利时选出了代表。这是一项艰巨的任务，因为我们每隔15天就要在比利时聚会几天。我开始尝试寻找能够将我们团结在一起的价值观。哪些价值观能够将欧洲人、美国人、中国人、俄罗斯人和土耳其人联系在一起？我列出了140条价值观，并告诉他们：“让我们从中选出我们共同认同的价值观。”经过多次会议和讨论，我们意识到这个过程进展缓慢。我们找到的这些价值观并非超越个人或文化的价值观。每个人和每种文化对这些价值观的解读都截然不同。

我们当时有点迷路了，但后来我幸运地遇到了人生中非常重要的一位人物。我遇到了史蒂芬·柯维，他写了《高效能人士的七个习惯》这本书。我去马德里参加一个会议，他非常受欢迎，但因为我的头发不像他那么浓密，我想他可能更喜欢我。他对我说：“我们去的是同一个理发师！”（笑） 何塞·胡安与史蒂芬·柯维

我向他倾诉了我在确定跨文化共同价值观时遇到的困难，他很快回答说：“不要纠结于价值观，要关注原则。价值观和原则的区别在于，价值观是个人化的、可争论的、主观的。你可以重视名誉、金钱、宁静……但原则是普世的，它们是人类固有的；它们始终存在，发挥作用，就像万有引力定律一样。”斯蒂芬说，价值观有很多，但原则却不多。

关于价值观和原则，另一个有趣的现象是：价值观驱动着我们的行为；例如，如果我重视名誉、权力或金钱，我的行为就会随之而来。但原则在行为之后发挥作用，决定着我们行为的后果。如果你做事不尊重他人，那么你无法掌控其后果。斯蒂芬举了希特勒的例子。或许他重视家庭，或许他对家人很有魅力，或许他对待妻子也很尊重……但他的行为不符合普遍的尊重准则，因此产生了相应的后果，而这些后果正是由这些原则决定的。价值观驱动着你的行为，而原则决定着后果。

他这条信息给了我一个很好的线索。在比利时的下次会议上，我说： “让我们来看看当今世界面临的最大威胁是什么，以及违背原则的后果是什么。”我们深入探讨了专家们所说的“重大威胁”。其中一个突出的主题是国家内部和国家之间的不平等，另一个威胁是恐怖主义，还有一个威胁是生态危机。

我们一致认为这些都是巨大的威胁，而且根据史蒂芬·柯维的说法，这些正是我们这个世界正在经历的后果，因为我们没有按照普世原则行事。所以我们接着问，如果这些是后果，那么我们的行为究竟违反了哪些原则？我们总结出了三点：

1.团结：我并不孤单。不平等源于我们对彼此间根本联系的误解。我们曾讨论过臭名昭著的次级抵押贷款（高风险贷款），当时人们的想法是：“如果我能拿到卖出抵押贷款的奖金，那就足够了，我不在乎你是否能偿还。”我们的经济危机很大程度上源于这种想法。

2.尊重他人：恐怖主义和暴力源于对人格尊严的漠视。无论你是基督徒、穆斯林、印度教徒还是无神论者，我都尊重你，无论你的信仰是什么。无论你来自哪里，无论你是白人还是黑人，我都尊重你。当我们陷入不宽容时，我们就会与他人疏远，问题也就随之而来。

3.保护环境：我们发现的第三个原则是保护环境、保护自然资源、保护大自然。我们完全依赖大自然来维持我们的生活，而我们已经忘记了这一点。

作为一个团队，我们共同探索这些原则的过程，是我经历过的最奇妙的事情之一。一位来自中国的女士说：“哦！这些就是孔子曾经谈到的原则。” 来自基督教和伊斯兰教背景的人们表示，这些原则与他们“彼此相爱”的理念非常契合；来自巴西的人们则将其与对帕查玛玛（当地土著文化中的大地母亲）的尊重联系起来。我们意识到，这些原则存在于所有伟大哲学和传统的根源之中。

于是我们说：“就是它了！”这些就是我们想要用来建造房屋的支柱。中国的屋顶可能与西班牙的屋顶不同，但支柱是一样的。然后我们需要把这些想法告诉我们的老板，所以我们把这些普世原则转化成了商业语言，最终形成了以下内容：

1.客户导向（利益相关者）：照顾所有利益相关者，并在付出和收获之间找到合适的平衡。

2.尊重人：尊重人的尊严，并考虑人类发展的各个方面：智力、身体、情感和精神。

3.消除浪费：尽可能少地使用资源，只使用必要的资源，并最大限度地提高生态效率。

这三点是房屋的三大支柱，它们不会改变。砖瓦可能会变，屋顶可能会变，但支柱始终不变。在这三大支柱之上，我们构建了组织的所有系统和行动流程。最终，我们的原则帮助我们评估了所有职能。

例如，如果我制定了选拔流程，却没有给予所有应聘者平等的机会，那就说明我没有真正尊重他人。我必须确保我的流程符合我们的原则，并且保证不存在任何偏袒。再举个例子，如果我用三周时间选出合适的人选，而不是五周，那就更好了。

价值导向管理的一个典型误区是，所有公司都谈论它，但最终却不采取任何行动来落实。我曾主导一项关于国际公司价值观和原则的研究。所有公司都谈到尊重和利益相关者导向。但他们是如何践行这些价值观的呢？所有公司都喜欢将行动系统化为流程和规范。这些规范可以进行评估，以检验它们是否遵循这些原则。如果它们不符合这些原则，我知道后果将不堪设想。我不禁要问，有多少公司能够通过这项考验呢？

我们在贝卡尔特的品质之家

当有新人加入公司时，我们会通过质量屋模型向他介绍公司情况。我们也运用这个模型来论证我们的目标。例如，如果我们的主要目标是避免工伤事故，这与我们尊重员工的核心原则相符；而当我们提出要减少资源消耗时，这则与消除浪费的目标相符。

在实际操作层面，我们每年都会以一种非常简单的方式评估目标、结果和系统，这使我们能够发现不同工厂和部门的改进领域和良好实践。这一过程类似于其他公司采用的方法，例如欧洲质量管理基金会（EFQM）模型、美国的马尔科姆·鲍德里奇卓越模型以及日本的戴明奖。我们模型的一个不同之处在于，我们还会评估行为，这相当具有创新性。我们列出了符合和不符合原则的行为清单（行为准则和禁忌事项），并询问员工：我们与这些原则的差距有多大？我们会分析结果，然后采取相应行动。

我在世界质量屋工作的四年时光非常美好。谈论这些事情在我们之间产生了非常深刻的共鸣，无论我们是中国人还是西班牙人，这都是将我们所有人联系在一起的东西；这些原则是人性的本质，超越了我们的文化和个性……

JR：我觉得我们并没有按照这些原则进行设计。很多时候，公司的行为都违背了这些原则，违背了那些能让我们感到快乐和与他人建立联系的事物。

JJ：在公司里，人们能感受到这一点。你也知道，在公司里，我们谈论使命、愿景和价值观。有时，我们会尝试将价值观付诸实践，努力践行，但很多时候，它们并不能真正融入现实。这其中存在着脱节……我们又回到了那个“半米问题”，也就是头脑与心灵之间的距离。日本人常说，要看脚下，不要看嘴上。脚代表你的行动，你的言行。你的言辞并不总是与你的行动一致。这就是为什么我认为真诚领导力和阶梯式晋升如此重要。我发现，只关注组织而忽略个体是非常复杂的。如果你没有在自己的生活中实践过领导力，那么你在领导他人时就会非常受限。