व्यवसायात सेवक नेतृत्व: जोस जुआन मार्टिनेझ यांची मुलाखत

मुलाखतकाराची टीप: मी २०१३ मध्ये होजे जुआनला भेटलो. मी नुकताच भारतातून स्पेनला परतलो होतो आणि २१ दिवसांच्या दयाळूपणा आव्हानात भाग घेत होतो. २१ दिवसांच्या कालावधीत जगभरातून ५००० लोकांनी दररोज दयाळूपणाचे कृत्य केले, एकूण ११,००० परिवर्तनकारी कृती! आव्हानाच्या पहिल्या दिवशी मी एक केक खरेदी करून रस्त्यावरील एखाद्या व्यक्तीला भेट देण्याचा निर्णय घेतला. मला तो निनावी हवा होता म्हणून मला दयाळूपणामध्ये भागीदार मिळवण्याची आवश्यकता होती. मी भेटलेला पहिला व्यक्ती होजे जुआन होता! त्याने केक दिला आणि तेव्हापासून आम्ही सेवा आणि उदारतेच्या अनेक साहसांमध्ये जोडले गेलो आहोत, ज्यामध्ये अवाकिन सर्कल (जे आम्ही आमच्या संधी भेटीनंतर त्याच्या घरी सुरू केले होते) किंवा रिलोव्ह्यूशन सारख्या अनुभवात्मक रिट्रीटचा समावेश आहे. जोजे जुआन त्याला भेटणाऱ्यांसाठी कायमचा प्रेरणास्रोत आहे.

- जोसेरा जी.

जोस जुआन मार्टिनेझ (जेजे) हे यशासाठी अनोळखी नाहीत. औद्योगिक अभियंता म्हणून प्रशिक्षण घेऊन त्यांनी बेकार्ट या बहुराष्ट्रीय ऑटोमोबाईल कंपनीत एक प्रभावी कारकीर्द घडवली. परंतु व्यावसायिक कामगिरीच्या मालिकेनंतरही, जेव्हा ते ४० वर्षांचे झाले, तेव्हा त्यांना जाणवणारी प्रमुख भावना म्हणजे शून्यता. ही पोकळी भरून काढण्यासाठी त्यांनी जगाच्या ज्ञानपरंपरांचा शोध सुरू केला जो आजही चालू आहे - आणि त्यांच्या वैयक्तिक उत्क्रांतीसोबतच त्यांनी भौगोलिक, संस्कृती आणि प्रयत्नांच्या क्षेत्रात मौल्यवान पूल देखील बांधले आहेत.

या संपादित मुलाखतीत जोस जुआन त्यांच्या उल्लेखनीय प्रवासावर विचार करतात आणि आपल्या सध्याच्या नेतृत्व मॉडेलमधील संकटापासून ते स्पर्धात्मक वातावरणात आपण सहानुभूती आणि सहकार्यासाठी जागा कशी निर्माण करू शकतो यापर्यंत सर्व गोष्टींवर चर्चा करतात.

जोसेरा (जेआर): कृपया तुमच्या प्रवासाबद्दल आणि त्यातील वेगवेगळ्या प्रयोगांबद्दल आणि शिकण्यांबद्दल थोडेसे आमच्यासोबत शेअर करा.

होजे जुआन (जेजे): धन्यवाद! मी आयुष्यात खूप उत्क्रांती अनुभवली आहे. शाळेत चांगले गुण मिळाल्यापासून मी अभियांत्रिकीचा अभ्यास करण्याचा निर्णय घेतला, कदाचित तेच मला "करायचे होते" म्हणून. मी अभियांत्रिकीचा व्यवसाय निवडला नाही. माझा अभ्यास आणि माझी पहिली नोकरी ही सर्व खूप धाडसी, खूप तांत्रिक होती. आणि काही काळानंतर, माझी सामाजिक आणि आर्थिक स्थिती असूनही, मला काहीतरी गहाळ झाल्यासारखे वाटले, माझ्या पोटात एक छिद्र आहे असे वाटले... मला ते काय म्हणावे हे माहित नव्हते, पण मी आनंदी नव्हतो. शेवटी मी स्वतःला भावनिकदृष्ट्या अशिक्षित असल्याचे निदान केले - मी भावनिकदृष्ट्या अशिक्षित होतो.

मी नेहमीच एक जिज्ञासू माणूस आहे म्हणून माझ्यासोबत काय घडत आहे हे चांगल्या प्रकारे समजून घेण्यासाठी मी अधिक संशोधन करण्याचा निर्णय घेतला. मी कुठेतरी वाचले की माझी लक्षणे "द अनहॅप्पी सक्सेसफुल मॅन सिंड्रोम" नावाच्या लक्षणांशी जुळतात. आणि हे सिंड्रोम इतके सामान्य होते की ते कॅटलॉगमध्ये समाविष्ट केले गेले होते. जगभरातील बरेच लोक मोठ्या कंपन्यांमध्ये कठोर परिश्रम करत आहेत, खूप त्याग आणि समर्पणाने शिडी चढत आहेत आणि जेव्हा ते त्या शिडीच्या वर पोहोचतात तेव्हा त्यांना जाणवते की त्यांनी शिडी चुकीच्या भिंतीवर ठेवली आहे. फसवणूक झाल्याची तीव्र भावना त्यांच्या मनात येते.

माझ्यासाठी, हे मी ४० वर्षांचा असताना घडले होते आणि मला आनंद आहे की ते माझ्या ६५ वर्षांच्या आधी घडले होते. मी त्या टप्प्यावर अनेक लोकांसोबत असे घडताना पाहिले आहे. जे लोक निवृत्त होतात आणि नंतर पूर्णपणे रिकाम्या वाटतात. त्यांनी आयुष्यभर एक ध्येय, एक जीवनशैली आणि यशाचा एक आदर्श जोपासला आणि जेव्हा ते शिखरावर पोहोचतात तेव्हा त्यांना जाणवते की हा प्रयत्न एक रिकामा प्रयत्न होता.

तर वयाच्या ४० व्या वर्षी, ती रिक्तता जाणवल्यानंतर, मी स्वतःला विचारू लागलो: यशस्वी जीवनाची माझी व्याख्या काय आहे?

या प्रश्नावर विचार करण्याची संधी मला बेकार्टमध्ये काम करत असताना मिळाली. दरवर्षी, संपूर्ण व्यवस्थापन टीम कंपनीच्या ध्येय, दृष्टीकोन आणि मूल्यांवर विचार करण्यासाठी आणि पुढील तीन वर्षांसाठीची रणनीती आणि उद्दिष्टे निश्चित करण्यासाठी दोन दिवसांच्या रिट्रीटवर जात असे. त्या रिट्रीटपैकी एका रिट्रीटमध्ये माझ्या मनात एक छान विचार आला: माझ्या आयुष्यातील सर्वात महत्वाची कंपनी मी आहे, तर मग, स्वतःसाठी अशाच प्रकारचा रिट्रीट का आयोजित करू नये?

१९९१ पासून, दरवर्षी मी माझ्या आयुष्यातील ध्येयावर चिंतन करण्यासाठी आणि त्या महान तात्विक प्रश्नाला तोंड देण्यासाठी दोन दिवस एकटे घालवतो: माझ्या जीवनाचा उद्देश काय आहे? ते पैसे आहेत का? ते व्यावसायिक यश आहे का? ते दुसरे काही आहे का? या रिट्रीट दरम्यान मी आमच्या व्यावसायिक रिट्रीटमध्ये आम्ही जे फॉरमॅट पाळतो तेच फॉरमॅट पाळतो, फक्त यावेळी कंपनीचे नाव जोसे जुआन एसए आहे.

जेआर: आणि काही काळानंतर तुम्ही ती वैयक्तिक प्रक्रिया अधिक लोकांसोबत शेअर करण्याचा निर्णय घेतला...

जेजे: हो, मी विद्यापीठात शिकवत असताना, मी माझ्या अभियांत्रिकीच्या विद्यार्थ्यांसोबत ते शेअर केले आणि आता, काही वर्षांनंतर, ते मला मी शिकवलेल्या सिद्धांतांमुळे नाही तर मी त्यांच्यासोबत शेअर केलेल्या स्व-नेतृत्व प्रक्रियेमुळे लक्षात ठेवतात. मला जाणवले की हे अधिक लोकांसाठी खूप मदत करू शकते आणि तेव्हापासून आम्ही तीन दिवसांच्या रिट्रीटचे आयोजन करत आहोत जिथे आम्ही भावनिक बुद्धिमत्तेसह बौद्धिक बुद्धिमत्तेचा आणि शारीरिक बुद्धिमत्तेचा शोध घेतो. मी ज्या कंपन्यांसोबत काम करतो, तिथे लोक नेतृत्वाबद्दल खूप बोलतात आणि त्यासाठी माझा सिद्धांत असा आहे: जर मी स्वतःचे नेतृत्व करू शकत नाही तर मी इतरांचे नेतृत्व कसे करू शकेन? मला वाटते की जेव्हा तुम्ही काही प्रकारचे वैयक्तिक काम करता तेव्हा तुम्ही इतरांना मदत करण्यास अधिक योग्य असता.

मला याबद्दल खूप उत्सुकता आहे; मला वाटते की आपल्याला ही मूल्ये शिकवावी लागतील, विशेषतः शाळेत. शिक्षकांचे नेतृत्व आणि पालकांचे नेतृत्व हे देखील आवश्यक आहे असे मला वाटते; नेतृत्व म्हणजे इतरांवर प्रभाव पाडण्याची क्षमता, जी आपल्या सर्वांमध्ये असते. आपण सर्वजण आपल्या सभोवतालच्या परिसरावर, आपल्या मित्रांवर आणि कुटुंबावर प्रभाव टाकू शकतो. परंतु प्रथम आपली स्वतःची आत्म-ज्ञान प्रक्रिया असणे महत्वाचे आहे. उदाहरणार्थ, जर पालक त्यांचे शिक्षण कसे झाले याचे निरीक्षण करू शकतील आणि त्यावर चिंतन करू शकतील आणि त्यातून अंतर्दृष्टी निर्माण करू शकतील, तर ते त्यांच्या मुलांसोबत चांगले काम करू शकतील.

जेआर: तुम्हाला वाटते का की सध्या स्पेन आणि जगात नेतृत्वाचे संकट आहे?

जेजे: मला असं वाटतं. केवळ राजकीय क्षेत्रातच नाही जिथे ते स्पष्ट दिसतं, तर इतर अनेक क्षेत्रातही: व्यवसाय, शिक्षण, धर्म, संघटना... मला वाटतं की जेव्हा कोणी ते वैयक्तिक काम केलेलं नसतं तेव्हा आपण ते ओळखू शकतो. अभ्यास आणि आपल्या स्वतःच्या शहाणपणावरून आपल्याला कळतं की इतिहासातील सर्व महान नेते कोणत्या ना कोणत्या प्रकारच्या आत्म-ज्ञान प्रक्रियेतून गेले, एक अशी प्रक्रिया जिथे ते त्यांची ताकद शोधू शकत होते आणि सुधारणेचे संभाव्य क्षेत्र ओळखू शकत होते. ते महत्त्वाचे प्रश्न विचारत होते. "मला पूरक असलेल्या लोकांनी मी कसा वेढला जाऊ शकतो? मी नेता असण्याच्या स्थितीत असतानाही, मी सामायिक नेतृत्व कसे निर्माण करू शकतो?" असे प्रश्न.

काही ख्रिश्चन मठांमध्ये, जसे की सॅंटो डोमिंगो डी सिलोसमधील, ते "सेंट बेनेडिक्टचा नियम" नावाच्या नेतृत्वाचे एक अतिशय मनोरंजक मॉडेल वापरतात. हा नियम बेनेडिक्टाइन मठांमधील समुदायाला प्रेरणा देतो आणि तो नियम संत बेनेडिक्ट यांनी १५०० वर्षांपूर्वी लिहिला होता. त्यांच्यासाठी, मठाधिपती हा बॉस आहे, परंतु त्यात खूप सहभाग आणि सामूहिक चौकशी असते. नियम म्हणतो: "मठात, जेव्हा जेव्हा आपल्याला महत्त्वाच्या बाबींबद्दल बोलायचे असते तेव्हा मठाधिपती संपूर्ण समुदायाला एकत्र आणतील आणि वैयक्तिकरित्या हा मुद्दा उघड करतील. मग तो सर्व बांधवांचे ऐकेल, त्यानंतर तो एकटाच विचार करेल आणि नंतर योग्य कारवाई काय करायची हे ठरवेल. इतरांच्या सल्ल्याने सर्वकाही करा आणि तुम्हाला कधीही पश्चात्ताप होणार नाही."

तर या प्रकरणात, मठाधीश निर्णय घेतात, परंतु त्यापूर्वी त्यांनी सर्व भिक्षूंचे ऐकले आहे. तो एक नेता आहे आणि त्याने सर्वांच्या सहभागाची सोय केली आहे. हे एक अतिशय मनोरंजक प्रकारचे नेतृत्व आहे जे १५०० वर्षांहून अधिक काळ वैध सिद्ध झाले आहे. मला वाटते की सध्याच्या नेत्यांनी या प्रकारच्या मॉडेल्सचा अभ्यास केला पाहिजे.

जेआर: कधीकधी तुम्ही सेवक नेतृत्वाबद्दल बोलता. तुम्हाला "सुविधा देणारा" हा शब्द आवडतो की नाही हे मला माहित नाही. वैयक्तिकरित्या मी नेता अशा व्यक्तीकडे पाहतो जो इतरांसाठी गोष्टी सुलभ करतो, जो गोष्टी सोप्या करतो. मला आठवते की बेकार्टमध्ये तुम्हाला या अर्थाने खूप चांगला अनुभव आला होता, तुम्हाला असे नेते सापडले जे नेहमी इतरांची सेवा कशी करावी याबद्दल विचार करत होते.

जेजे: हो, मला जाणवले आहे की 'नेता' आणि 'नेतृत्व' हे शब्द बऱ्याच लोकांसाठी नकारात्मक अर्थाचे आहेत, कदाचित त्यांचा जास्त वापर केला जातो किंवा कदाचित ते त्यांना आवडत नसलेल्या नेत्यांबद्दल विचार करायला लावतात.

मला नेत्यांची कल्पना ही फॅसिलिटेटर म्हणून खूप आवडते आणि नेते म्हणजे असे लोक असतात जे इतरांचे काम सोपे करतात, मला वाटते की हेच ऑथेंटिक लीडरशिपचे सार आहे. व्यवसायात लोक सिच्युएशनल लीडरशिपबद्दल देखील बोलतात. कधीकधी खूप तरुण संघ असतात ज्यांना अधिक निर्देशात्मक प्रकारच्या नेतृत्वाची आवश्यकता असू शकते, परंतु माझ्यासाठी हे खरे आहे की "नेतृत्वाची उत्तम अवस्था" म्हणजे सेवक नेतृत्व. बेकार्टमध्ये, आम्ही म्हणायचो की नेत्याने सर्वात जास्त वापरावे असे शब्द आहेत: "मी तुमच्यासाठी काय करू शकतो?". मी ते सरावले आणि ते आश्चर्यकारक आहे कारण त्या शब्दांचा खोल अर्थ आहे, ते असे काहीतरी म्हणतात: "मला तुमच्यावर विश्वास आहे, तुम्ही काय करत आहात हे तुम्हाला माहिती आहे आणि मी तुम्हाला मदत करण्यासाठी येथे आहे". अशा प्रकारे कंपनीतील प्रत्येकजण त्यांच्या स्वतःच्या प्रतिभेचा वापर करण्यास अधिक सक्षम वाटतो आणि त्यांना संस्थेवर अधिक मालकी वाटते आणि त्यांना अधिक मूल्यवान वाटते.

या प्रकारचे नेतृत्व पदानुक्रमित, पिरॅमिडल मॉडेलच्या विरुद्ध दिसते, जे मोठ्या कंपन्यांना सवयीचे पारंपारिक मॉडेल आहे, जे सैन्याच्या नेतृत्व शैलीने खूप प्रेरित आहे, जिथे एक व्यक्ती आदेश देण्यासाठी असते आणि दुसरी व्यक्ती आदेशांचे पालन करण्यासाठी असते. जेव्हा तुम्ही एखाद्याला सांगता: "मी तुमच्यासाठी काय करू शकतो?" तेव्हा ते विचार करतात, "या व्यक्तीमध्ये काय चूक आहे? कदाचित तो एक कमकुवत बॉस असेल." उदाहरणार्थ, चीनमध्ये या प्रकारचे सेवक नेतृत्व समजून घेणे अनेक लोकांना कठीण आहे, कारण त्यांना खूप श्रेणीबद्ध जीवनशैलीची सवय आहे. जेव्हा त्यांना चूक किंवा शिक्षेची भीती असते तेव्हा लोक स्वतःहून कमी वागतात. बरेच कामगार ऑर्डर असल्याशिवाय बोट हलवत नाहीत आणि त्यामुळे त्यांची सर्जनशीलता आणि त्यांची प्रतिभा मर्यादित होते.

मला हे देखील जाणवले की तुम्ही एका प्रकारच्या नेतृत्वातून दुसऱ्या प्रकारच्या नेतृत्वाकडे जाऊ शकत नाही, तुम्हाला उत्तरोत्तर विकसित व्हावे लागेल. जसे लोकांमध्ये असते, तसेच संघटनांमध्येही एक प्रगतीशील उत्क्रांती प्रक्रिया असणे आवश्यक आहे. काही काळ मी चीनमध्ये निराश झालो होतो कारण मी त्यांच्या सांस्कृतिक पार्श्वभूमीचा विचार न करता एका टोकापासून दुसऱ्या टोकापर्यंत नेतृत्व बदलण्याचा प्रयत्न केला.

जेआर: माझे एक मित्र, भारतातील गांधी आश्रमाचे संचालक, जयेशभाई पटेल अनेकदा म्हणतात, “नेता होऊ नका, शिडी व्हा”, म्हणजे केंद्रस्थानी राहू नका, तर लोकांना त्यांच्या क्षमतेकडे नेण्यास आणि स्वतःसाठी अधिक चांगला दृष्टिकोन मिळविण्यास मदत करणारे साधन बना.

जेजे: हो, मी असा विश्वास करतो की नेत्याचे अंतिम ध्येय अधिक अनुयायी मिळवणे नाही तर अधिक नेते निर्माण करणे आहे. मला ऑथेंटिक लीडरशिप ही संज्ञा देखील आवडते. ऑथेंटिक लीडरशिप हा शब्दप्रयोग प्रत्येक क्षणी कुठे असायचे हे माहित असते, जेव्हा परिस्थिती इतकी चांगली नसते तेव्हा तो पुढे असतो आणि जेव्हा परिस्थिती चांगली नसते तेव्हा तो मागे असतो. हे आजकाल आपण जे पाहतो त्यापेक्षा खूप वेगळे आहे. असे बरेच नेते आहेत जे नकळतपणे त्यांच्या अहंकाराने प्रेरित असतात, ज्यांना फोटोंमध्ये आघाडीवर राहण्याची खूप आवड असते.

जेआर: या संदर्भात तुम्ही एका प्रामाणिक नेत्याने विकसित केलेल्या ४ एच बद्दल बोलत आहात...

जेजे: हो! हे अगदी योग्य आहे कारण इंग्रजीतील संबंधित शब्द देखील H ने सुरू होतात. आणि स्पॅनिशमध्ये 'H' चे दोन मनोरंजक अर्थ आहेत, एक म्हणजे ते शांत आहे, आणि त्या अर्थाने, प्रामाणिक नेते बोलण्यापेक्षा ऐकणे पसंत करतात आणि दुसरे म्हणजे 'hacer' (स्पॅनिशमध्ये 'करणे') साठी 'H', मला वाटते की एक प्रामाणिक नेता तो/ती काय म्हणतो यावरून नाही तर तो/ती काय करतो यावरून परिभाषित केला जातो.

हे ४ 'एच' आहेत

- प्रामाणिकपणा: प्रामाणिकपणा प्रथम येतो. एका चांगल्या नेत्याचा पाया प्रामाणिकपणाचा असतो, केवळ सचोटी किंवा भ्रष्टाचाराचा अभावच नाही तर तो/ती जे विचार करते, अनुभवते, बोलते आणि करते त्यामध्ये एकरूपता देखील असते. अशा प्रकारे समजलेला प्रामाणिकपणा हा विश्वासाचा आधार आहे, जर तुम्ही विश्वास निर्माण करू शकत नसाल तर तुम्ही एक चांगला नेता कसा होणार?

- नम्रता: नम्रता म्हणजे 'स्वतःबद्दल कमी विचार करणे' असे नाही तर 'स्वतःबद्दल कमी विचार करणे' आणि तुम्ही ज्या लोकांसोबत काम करता त्यांच्याबद्दल जास्त विचार करणे असे समजले जाते. या प्रकारची नम्रता या प्रश्नाशी खूप गुंतलेली आहे: मी तुमच्यासाठी काय करू शकतो? सेवक नेतृत्वाचा दृष्टिकोन नेहमीच तुमच्या नम्रतेची परीक्षा घेत असतो. नम्रता आपल्याला शिकत राहण्याची, वाढण्याची आणि सुधारणा करण्याची परवानगी देते. जपानी लोक त्याला 'कैझेन' म्हणतात. सुधारण्यासाठी नेहमीच जागा असते. परिपूर्ण नेते कोणाला हवे आहेत जे सर्वकाही जाणतात आणि कधीही त्यांच्या चुका ओळखत नाहीत?

- मानवता: आपण केवळ गोष्टी किंवा प्रकल्पांशीच व्यवहार करत नाही. प्रामाणिक नेतृत्व हे पद्धतींशी संबंधित असते तर त्याहूनही महत्त्वाचे म्हणजे ते भावनांना समजते. एका प्रामाणिक नेत्याला मानवी स्वभावाची अंतर्दृष्टी असली पाहिजे आणि त्याच्या चार पैलूंवर (शारीरिक, बौद्धिक, भावनिक आणि आध्यात्मिक) चिंतन करण्यास सक्षम असले पाहिजे. त्याला/तिला इतर लोकांच्या प्रतिभेची ओळख पटवून देण्यात आणि त्यांना गुंतवून ठेवण्यात आणि लोकांना त्यांच्या स्वतःच्या प्रतिभा शोधण्यात मदत करण्यात कुशल असले पाहिजे.

- विनोद: विनोदाची भावना खूप तणाव कमी करू शकते. या काळात, आपल्या नेत्यांमध्ये सकारात्मकता आवश्यक आहे. जो नेता नेहमी काळजीत असतो आणि कधीही हसत नाही तो मदत करत नाही. लोक आता भावनिक नेतृत्वाबद्दल देखील बोलतात. जर नेता घाबरला असेल तर ते उर्वरित संघातही लागू होते आणि त्यांच्या आनंद आणि उत्साहाबाबतही असेच घडते; भावना संसर्गजन्य असतात. खऱ्या नेत्याला त्याच्या भावना जाणून घेणे आणि व्यवस्थापित करणे आवश्यक आहे, कारण जरी त्या अदृश्य असल्या तरी त्या संक्रमित होतात. नेता तुमच्याकडून ऊर्जा केव्हा देतो किंवा घेतो हे जाणून घेणे खूप सोपे आहे, जरी ते काहीही बोलत नसले किंवा करत नसले तरीही.

डोके, हृदय, हातांच्या रिट्रीटमध्ये जिथे आम्हाला जाणवले की ४ एच एक उत्तम शिडी बनवतात :)

जेआर: माझ्यासाठी, मी ज्या काही संस्थांसोबत काम करतो त्यापैकी काहींकडून शिकायला मिळणारी एक अतिशय मनोरंजक गोष्ट म्हणजे जागा धारण करण्याची संकल्पना. नेता हा तुमच्यासाठी जागेचा विश्वस्त असतो जेणेकरून तुम्ही एक व्यक्ती म्हणून एकात्मिकपणे वाढू शकाल. हे एक प्रकारचे नेतृत्व आहे जे इतरांवर खोल विश्वास, त्यांच्या बुद्धिमत्तेवर आणि शहाणपणावर जन्मजात विश्वासाने प्रेरित होते. एका अर्थाने, ही 'काहीही करू नका' अशी नेतृत्वशैली आहे, जिथे तुम्ही फक्त तुमच्या अस्तित्वाच्या उदाहरणाने नेतृत्व करता आणि इतरांना त्यांच्या स्वतःच्या देणग्या आणि प्रतिभेचा शोध घेण्यासाठी सुरक्षित जागेत जागा ठेवता.

जेजे: हो, एकदा मला विचारण्यात आले होते: तुमच्या व्यावसायिक आयुष्यात तुम्हाला सर्वात जास्त प्रेरणा देणारे कोणते वाक्य आहे? बेकार्टमधील माझे पहिले बॉस, जोसे लुईस मार्टिनेझ (ज्यांचा मी खूप आदर करतो) यांचे शब्द मला नेहमीच आठवतील. आम्ही मोठ्या बदलांच्या आणि सुधारणांच्या प्रक्रियेच्या मध्यभागी होतो आणि त्यांनी आम्हाला सांगितले: "आपण प्रयत्न करतो त्या प्रत्येक दहा गोष्टींपैकी एक यशस्वी होते, म्हणून आपल्याला १०० गोष्टी वापरून पहाव्या लागतात जेणेकरून १० गोष्टी यशस्वी होतील. न घाबरता प्रयत्न करा आणि सर्व चुका माझ्या खात्यात जाऊ शकतात". त्यांनी आम्हाला दिलेली एकमेव मर्यादा म्हणजे आमचे प्रयोग आमच्या मूलभूत मूल्यांच्या किंवा तत्त्वांच्या विरोधात जाऊ शकत नाहीत. यामुळे तुम्ही ज्या प्रकारची जागा बोलता ती निर्माण झाली, जिथे लोक त्यांची सर्जनशीलता आणि प्रतिभा विकसित करू शकतात.

तो जे बोलला आणि जे केले त्यात पूर्ण सुसंगतता होती. तो नम्रतेचे एक उदाहरण होता, नेहमीच शिकण्याची इच्छा बाळगणारा, नेहमी नवीन गोष्टींचा अभ्यास करणारा आणि शिकलेल्या गोष्टींचा सराव करणारा. यामुळे संघटनेत एक अशी संस्कृती निर्माण झाली जी आजही जिवंत आहे.

काही आठवड्यांपूर्वी, मी माद्रिदमध्ये डॉ. जेफ्री लाइकर यांच्याकडून शिकवल्या जाणाऱ्या एका कोर्समध्ये होतो, जे ४० वर्षांपासून टोयोटाच्या लीन मॅन्युफॅक्चरिंग पद्धतींचा अभ्यास करत आहेत, आणि त्या कोर्समध्ये माझे माजी बॉस ७० वर्षांचे जोस लुईस मार्टिनेझ होते, जे अजूनही शिकत आहेत आणि सुधारणा करत आहेत! माद्रिदमध्ये जेफ्री के. लाइकरसोबत (जून २०१६)

जेआर: मला बेकार्टमध्ये टोटल क्वालिटी मॅनेजर म्हणून तुमचे काम आठवते, तुम्ही जगभर प्रवास केला आणि एक अतिशय समग्र व्यवस्थापन मॉडेल अंमलात आणण्यासाठी एक प्रकल्प सुरू केला, तुम्ही त्याला क्वालिटी हाऊस म्हटले आणि ते घर तीन मूलभूत तत्त्वांमध्ये रुजले होते जे तुम्ही कारखान्यांमध्ये आणि संस्कृतींमध्ये संशोधन केल्यानंतर शिकलात...

जेजे: हो. सात वर्षांपूर्वी आमच्या कंपनीचे अध्यक्ष बदलले. नवीन अध्यक्षांनी पाहिले की आम्ही चीन आणि इतर आशियाई देशांमध्ये खूप वाढ करत आहोत; आम्ही दरवर्षी १००० हून अधिक नवीन लोकांना करारबद्ध केले. त्यांनी पाहिले की वाढीचे हे मॉडेल शाश्वत नाही. आम्ही शाश्वत आणि फायदेशीर वाढीबद्दल बोलू लागलो. ते फायदेशीर होते पण आम्हाला खात्री नव्हती की ते शाश्वत आहे की नाही. ते त्याची तुलना एका रेल्वे ट्रॅकशी करायचे जे वाढत आहे, परंतु एक ट्रॅक दुसऱ्यापेक्षा वेगाने वाढत आहे; जर आपण ते संतुलित केले नाही तर ट्रेन रुळावरून घसरणार होती. अति वाढीच्या त्या संदर्भात, आम्ही केवळ वाढीच्या पलीकडे जाणारा मूल्यांचा पाया तयार करण्याचा निर्णय घेतला.

या अर्थाने, आपण 'विकास' बद्दल एक चांगला नमुना म्हणून बोलत असू. सतत सुधारणा किंवा विकास म्हणजे नेहमीच वाढ होत नाही. आजचा नमुना असा आहे: "जर तुम्ही वाढला नाही तर तुम्ही मरता". बरं, मला त्याबद्दल पूर्णपणे खात्री नाही, मला असे वाटते की जर मी विकास केला नाही तर हो, मी मरतो. तुम्ही नेहमीच विकास करू शकता, परंतु तुम्ही नेहमीच वाढू शकत नाही, कारण आपण मर्यादित संसाधनांसह असलेल्या प्रणालीमध्ये आहोत - आपले जग. विकास आणि वाढ यातील फरक स्पष्ट करण्यासाठी मला एक उदाहरण स्मशानभूमी वापरायला आवडते: स्मशानभूमी नेहमीच वाढते, परंतु ती विकसित होत नाहीत. विकासामध्ये मूल्ये, संघटनात्मक जाणीव, शाश्वतता यासारख्या अधिक अमूर्त गोष्टींचा समावेश असतो.

मी आणि संस्थेचे नवीन अध्यक्ष पहिल्याच नजरेत प्रेमात पडलो. विद्यापीठाचा प्राध्यापक म्हणून, मी माझ्या विद्यार्थ्यांना मूल्य आधारित व्यवस्थापन समजावून सांगत असे. मी अध्यक्षांसोबत हा दृष्टिकोन शेअर केला आणि आम्हाला वाटले की प्रणालीच्या शाश्वत विकासाची खात्री करण्यासाठी हा एक उपाय असू शकतो. त्यानंतर अध्यक्षांनी प्रस्तावित केले की मी जगभरातील २१ कारखान्यांमध्ये लागू करण्यासाठी मूल्य आधारित व्यवस्थापन मॉडेल विकसित करेन.

सुरुवातीला, आम्ही वेगवेगळ्या भौगोलिक क्षेत्रांमधून एक प्रतिनिधी निवडला, एकत्र एक मॉडेल तयार करण्याचा आणि नंतर वेगवेगळ्या कारखान्यांमध्ये काम वाढवण्याचा विचार केला. त्या ध्येयाने आम्ही युनायटेड स्टेट्स, चीन, तुर्की, स्लोव्हेनिया, रशिया, ब्राझील आणि बेल्जियममधून एक प्रतिनिधी निवडला. हा एक महत्त्वाचा प्रयत्न होता कारण दर १५ दिवसांनी आम्हाला काही दिवस बेल्जियममध्ये एकत्र यावे लागत असे. आम्हाला एकत्र आणणारी मूल्ये शोधण्याचा प्रयत्न करण्याची प्रक्रिया मी सुरू केली. युरोपियन, अमेरिकन, चिनी, रशियन आणि तुर्की लोकांना कोणती मूल्ये एकत्र करतात? माझ्याकडे १४० मूल्यांची यादी होती आणि मी त्यांना सांगितले, "आपल्या सर्वांसाठी समान असलेली मूल्ये निवडूया." विविध बैठका आणि चर्चेनंतर आम्हाला समजले की प्रक्रिया पुढे जात नाही. आमच्याकडे असलेली मूल्ये पारस्परिक किंवा पार-सांस्कृतिक मूल्ये नव्हती. प्रत्येक व्यक्ती आणि संस्कृती त्यांचा अर्थ कसा लावते हे खूप वेगळे आहे.

आम्ही थोडे हरलो होतो पण नंतर माझ्या आयुष्यातील एका महत्वाच्या भेटीचे भाग्य लाभले. मी स्टीफन कोवे यांना भेटलो, ज्यांनी 'द सेव्हन हॅबिट्स ऑफ हायली इफेक्टिव्ह पीपल' हे पुस्तक लिहिले. मी माद्रिदमध्ये एका परिषदेला गेलो होतो आणि त्यांची खूप मागणी होती, पण माझे केस त्याच्यासारखे जास्त नसल्यामुळे, मला वाटते की त्यांना मी आवडलो. तो मला म्हणाला, "आम्ही दोघेही एकाच हेअरड्रेसरकडे जातो!" (हसतो). स्टीफन कोवे सोबत जोस जुआन

संस्कृतींमध्ये समान मूल्ये निश्चित करण्यात मला येणाऱ्या अडचणी मी शेअर केल्या आणि त्याने लगेच उत्तर दिले: “मूल्यांसह काम करू नका, तत्त्वांसह काम करा. मूल्ये आणि तत्त्वांमधील फरक असा आहे की मूल्ये वैयक्तिक, वादग्रस्त आणि व्यक्तिनिष्ठ असतात. तुम्ही प्रसिद्धी, पैसा, शांतता यांना महत्त्व देऊ शकता... परंतु तत्त्वे सार्वत्रिक आहेत, ती मानवजातीसाठी अंतर्निहित आहेत; ती नेहमीच तिथे असतात, गुरुत्वाकर्षणाच्या नियमाप्रमाणे कार्यरत असतात.” स्टीफन म्हणाले की मूल्ये खूप आहेत पण तत्त्वे फारशी नाहीत.

मूल्ये आणि तत्त्वांबद्दल आणखी एक मनोरंजक गोष्ट म्हणजे मूल्ये आपल्या कृती चालवतात; उदाहरणार्थ, जर मला प्रसिद्धी, सत्ता किंवा पैसा महत्त्वाचा वाटला तर माझ्या कृती त्यानुसार पुढे जातील, परंतु तत्त्वे कृतीनंतर कार्य करतात आणि आपल्या कृतींचा परिणाम ठरवतात. जर तुम्ही दुसऱ्या व्यक्तीचा आदर न करता काही केले तर त्या कृतीचे परिणाम तुमच्या नियंत्रणाबाहेर असतील. स्टीफन हिटलरचे उदाहरण देतो. कदाचित त्याला कुटुंबाचे मूल्य होते, कदाचित तो त्याच्या कुटुंबाशी आकर्षक होता, किंवा त्याच्या पत्नीशी आदराने वागला... परंतु त्याच्या कृती आदराच्या सार्वत्रिक नियमांचे पालन करत नव्हत्या, म्हणून नंतर परिणाम उद्भवतात, त्या तत्त्वांनी ठरवलेले परिणाम. मूल्ये तुमच्या कृती आणि तत्त्वांना, परिणामांना चालवतात.

या संदेशाद्वारे त्यांनी मला एक चांगली सूचना दिली. बेल्जियममधील पुढच्या बैठकीत मी म्हणालो: “आज जगात कोणते मोठे धोके आहेत, तत्त्वांविरुद्ध वागण्याचे परिणाम काय आहेत ते पाहूया.” तज्ञ ज्याला म्हणतात ते आम्ही "महान धोके" म्हणून ओळखले. उदयोन्मुख विषयांपैकी एक म्हणजे देशांतर्गत आणि देशांदरम्यान असमानता, दुसरा धोका म्हणजे दहशतवाद, दुसरा पर्यावरणीय संकट.

आम्ही सर्वजण सहमत होतो की हे मोठे धोके आहेत आणि स्टीफन कोवे यांच्या मते, हे परिणाम आपण आपल्या जगात अनुभवत होतो कारण आपण सार्वत्रिक तत्त्वांनुसार वागत नव्हतो. मग आम्ही म्हणालो, जर हे परिणाम असतील तर आपण आपल्या कृतींनी कोणती तत्त्वे मोडत आहोत? आणि आम्हाला तीन मिळाले:

१. एकता: मी जगात एकटा नाही. आपल्या मूलभूत परस्परसंबंधांना न समजून घेतल्याने असमानता येते. आपण प्रसिद्ध सबप्राइम गृहकर्जांबद्दल (उच्च जोखीम असलेल्या) बोललो, जिथे लोक विचार करत होते: "जर मला गृहकर्ज विकून बोनस मिळाला तर ते पुरेसे आहे, तुम्ही ते देऊ शकता की नाही याची मला पर्वा नाही." आपले आर्थिक संकट मुख्यत्वे अशा प्रकारच्या विचारसरणीतून उद्भवले.

२. लोकांचा आदर करा: दहशतवाद आणि हिंसाचारामुळे लोकांच्या प्रतिष्ठेबद्दल आदर कमी होतो. तुम्ही ख्रिश्चन, मुस्लिम, हिंदू, नास्तिक असू शकता, परंतु तुमचा धर्म कोणताही असो, मी तुमचा आदर करतो. तुम्ही एका ठिकाणाहून किंवा दुसऱ्या ठिकाणाहून असू शकता, तुम्ही गोरे किंवा काळे असू शकता, परंतु मी तुमचा आदर करतो. जेव्हा आपण असहिष्णुतेत पडतो, तेव्हा आपण इतरांपासून वेगळे होतो आणि समस्या दिसून येते.

३. पर्यावरणाची काळजी घ्या: आम्हाला आढळलेला तिसरा तत्व म्हणजे पर्यावरणाची, नैसर्गिक संसाधनांची आणि निसर्गाची काळजी घेणे. आपण आपले जीवन जगण्यासाठी पूर्णपणे निसर्गावर अवलंबून असतो आणि आपण हे विसरलो आहोत.

समूह म्हणून तत्त्वे शोधण्याची ही प्रक्रिया माझ्यासोबत घडलेल्या सर्वात आश्चर्यकारक गोष्टींपैकी एक आहे. चीनमधील एका महिलेने म्हटले: 'अरे! कन्फ्यूशियस ज्या तत्त्वांबद्दल बोलत असे ते हे आहेत'. ख्रिश्चन आणि मुस्लिम पार्श्वभूमीतून आलेल्या लोकांनी सांगितले की ते त्यांच्या "एकमेकांवर प्रेम करा" या संदेशाशी खूप जुळते, ब्राझीलमधील लोकांनी ते पचामामा (स्थानिक स्थानिक संस्कृतींसाठी पृथ्वी माता) च्या आदराशी जोडले. आम्हाला जाणवले की ही तत्त्वे सर्व महान तत्वज्ञान आणि परंपरांच्या मुळाशी आहेत.

म्हणून आम्ही म्हणालो, "हेच ते!" हे असे खांब आहेत ज्यांच्या आधारे आम्हाला आमचे घर बांधायचे आहे. चीनमधील छप्पर स्पेनमधील छतापेक्षा वेगळे असू शकते, परंतु खांब सारखेच असतील. मग आम्हाला हे आमच्या मालकांसोबत शेअर करावे लागले म्हणून आम्ही या सार्वत्रिक तत्त्वांचे व्यावसायिक भाषेत भाषांतर केले आणि आम्ही खालील गोष्टी घेऊन आलो:

१. क्लायंट ओरिएंटेशन (भागधारक): सर्व भागधारकांची काळजी घेणे आणि आपल्याला काय द्यावे आणि काय मिळेल यामध्ये योग्य संतुलन शोधणे.

२. लोकांचा आदर करा: मानवी प्रतिष्ठेचा आदर करा आणि मानवी विकासाच्या सर्व पैलूंचा विचार करा: बौद्धिक, शारीरिक, भावनिक आणि आध्यात्मिक.

३. कचरा निर्मूलन: शक्य तितक्या कमीत कमी संसाधनांचा वापर करा, फक्त आवश्यक असलेले जास्तीत जास्त पर्यावरणीय कार्यक्षमतेसह.

घराचे हे तीन खांब होते जे बदलणार नव्हते. विटा बदलू शकतात, छप्पर बदलू शकते, परंतु खांब तसेच राहतील. त्या खांबांनंतर, त्यांच्या वर, आम्ही संस्थेच्या सर्व प्रणाली आणि सर्व कृती प्रक्रिया शोधल्या. शेवटी, आमच्या तत्त्वांनी आमच्या सर्व कार्यांचे मूल्यांकन करण्यास मदत केली.

उदाहरणार्थ, जर माझी निवड प्रक्रिया असेल आणि मी सर्व इच्छुकांना समान संधी देत ​​नसेन, तर मी खरोखर लोकांचा आदर करत नव्हतो. मला खात्री करायची होती की माझी कार्यपद्धती आमच्या तत्त्वांशी सुसंगत आहे आणि कोणताही पक्षपात होणार नाही याची खात्री करायची होती. दुसरे उदाहरण, जर मी एखाद्याची निवड करण्यासाठी पाच आठवड्यांऐवजी तीन आठवडे घेतले तर ते चांगले होईल.

मूल्याधारित व्यवस्थापनातील एक सामान्य चूक म्हणजे सर्व कंपन्या त्याबद्दल बोलतात, परंतु ते अंमलात आणण्यासाठी काहीही करत नाहीत. मी आंतरराष्ट्रीय कंपन्यांनी पाळलेल्या मूल्यांवर आणि तत्त्वांवर एक अभ्यास केला. त्या सर्व आदर आणि भागधारकांच्या अभिमुखतेबद्दल बोलतात. पण ते ही मूल्ये कशी लागू करतात? सर्व कंपन्या कृतींना प्रक्रिया आणि प्रोटोकॉलमध्ये व्यवस्थित करायला आवडतात. या प्रोटोकॉलचे मूल्यांकन करून ते तत्त्वांचे पालन करतात की नाही हे पाहता येते, जर ते तसे करत नसतील तर मला माहित आहे की त्याचे परिणाम नकारात्मक असतील. मी स्वतःला विचारतो, किती कंपन्या त्या परीक्षेत उत्तीर्ण होतील?

बेकार्टमधील आमचे दर्जेदार घर

जेव्हा कोणी नवीन कंपनीत प्रवेश करत असे, तेव्हा त्याला क्वालिटी हाऊसच्या माध्यमातून संस्थेशी ओळख करून दिली जात असे. आम्ही आमच्या ध्येयांचे समर्थन करण्यासाठी मॉडेलचा वापर केला. उदाहरणार्थ, जर आमचे मुख्य ध्येय कामात अपघात होऊ नयेत, तर ते लोकांचा आदर करण्याच्या आमच्या मूळ तत्त्वाशी सुसंगत होते आणि जेव्हा आम्ही संसाधनांचा वापर कमी करायचा म्हणतो, तेव्हा ते कचरा निर्मूलनाशी सुसंगत होते.

व्यावहारिक पातळीवर, दरवर्षी आम्ही ध्येये, निकाल आणि प्रणालींचे मूल्यांकन अगदी सोप्या पद्धतीने करायचो आणि त्यामुळे आम्हाला वेगवेगळ्या कारखान्यांमध्ये आणि विभागांमध्ये सुधारणा क्षेत्रे आणि चांगल्या पद्धती शोधता आल्या. ही प्रक्रिया वेगवेगळ्या कंपन्यांनी लागू केलेल्या EFQM मॉडेल (युरोपियन फाउंडेशन ऑफ क्वालिटी मॅनेजमेंट), युनायटेड स्टेट्समध्ये वापरलेले माल्कम बाल्ड्रिज एक्सलन्स मॉडेल आणि जपानमध्ये वापरलेले डेमिंग प्राइज सारखीच होती. आमच्या मॉडेलमधील एक फरक असा आहे की आम्ही वर्तनांचे मूल्यांकन देखील करू, जे खूप नाविन्यपूर्ण आहे. आमच्याकडे अशा वर्तनांची यादी होती जी तत्त्वांशी जुळलेली आणि चुकीची होती (करायचे आणि करू नका) आणि आम्ही आमच्या कामगारांना विचारायचो: आम्ही आमच्या तत्त्वांपासून किती दूर आहोत? आम्ही निकालांचे विश्लेषण करायचो आणि नंतर कारवाई करायचो.

जगभरातील क्वालिटी हाऊससोबत काम करताना मी घालवलेले ४ वर्षे खूप छान होते. अशा गोष्टींबद्दल बोलण्याने आमच्यात खूप खोल संवाद निर्माण झाला, आम्ही चिनी असो वा स्पॅनिश, हे असे काहीतरी होते जे आम्हा सर्वांना जोडत असे; ती तत्त्वे मानवी असण्याच्या साराचा एक भाग आहेत आणि आमच्या संस्कृती आणि व्यक्तिमत्त्वांच्या पलीकडे जातात...

जेआर: मला वाटतं की आपण अशा तत्त्वांनुसार डिझाइन केलेले नाही. कंपन्या अनेकदा त्या तत्त्वांविरुद्ध, आपल्याला आनंदी, जोडलेले वाटणाऱ्या गोष्टींविरुद्ध वागतात.

जेजे: कंपन्यांमध्ये, लोकांना ते समजते. तुम्हाला माहिती आहेच, कंपन्यांमध्ये आपण ध्येय, दृष्टी आणि मूल्यांबद्दल बोलतो. कधीकधी मूल्यांसह आपण त्यांना लागू करण्याचा प्रयत्न करतो, आपण त्यांच्यासोबत काम करतो, परंतु बऱ्याचदा ते वास्तवाचा भाग बनत नाहीत. एक वेगळेपणा असतो ... आपण त्या अर्ध्या मीटरच्या समस्येकडे परत येतो, डोके आणि हृदयातील अंतर. जपानी लोक नेहमी म्हणतात, तोंडाकडे नाही तर पायांकडे पहा. पाय म्हणजे तुम्ही काय करता, तुम्ही कसे हालचाल करता. तुम्ही जे बोलता ते नेहमीच तुम्ही काय करता याच्याशी जुळत नाही. म्हणूनच मला प्रामाणिक नेतृत्व आणि शिडी खूप महत्त्वाची वाटते. मी पाहिले आहे की संस्थेसोबत काम करणे आणि व्यक्तीला विसरणे खूप गुंतागुंतीचे आहे. जर तुम्ही स्वतःच्या नेतृत्वासोबत काम केले नसेल, तर तुमच्या स्वतःच्या आयुष्यात, तुम्ही इतरांचे नेतृत्व करताना खूप मर्यादित असाल.