Dienend Leiderschap in Het bedrijfsleven: Een Interview Met Jose Juan Martinez

Noot van de interviewer: Ik ontmoette José Juan in 2013. Ik was net teruggekeerd naar Spanje vanuit India en deed mee aan een 21-daagse Kindness Challenge . Gedurende een periode van 21 dagen verrichtten 5000 mensen van over de hele wereld elke dag een vriendelijke daad, wat neerkwam op bijna 11.000 transformerende acties! Op de eerste dag van de challenge besloot ik een taart te kopen en deze aan iemand op straat cadeau te doen. Ik wilde dat het anoniem bleef, dus moest ik een partner in vriendelijkheid inschakelen. De eerste persoon die ik ontmoette was José Juan! Hij gaf de taart weg en sindsdien zijn we verbonden in vele avonturen van dienstbaarheid en vrijgevigheid, waaronder gemeenschapsexperimenten zoals Awakin Circles (die we na onze toevallige ontmoeting in zijn huis zijn begonnen) of ervaringsgerichte retraites zoals Reloveution . José Juan is een blijvende bron van inspiratie voor degenen die hem ontmoeten.

- Joserra G.

José Juan Martinez (JJ) is geen onbekende in succes. Als industrieel ingenieur bouwde hij een indrukwekkende carrière op bij Bekaert, een multinational in de automobielindustrie. Maar ondanks een reeks professionele successen overheerste op zijn 40e een gevoel van leegte. Om deze leegte te vullen, begon hij een onderzoek naar de wijsheidstradities van de wereld, dat tot op de dag van vandaag voortduurt. Naast zijn persoonlijke ontwikkeling heeft hij ook waardevolle bruggen gebouwd tussen regio's, culturen en vakgebieden.

In dit bewerkte interview blikt José Juan terug op zijn bijzondere reis en bespreekt hij onder meer de crisis in onze huidige leiderschapsmodellen en hoe we ruimte kunnen creëren voor empathie en samenwerking in een competitieve omgeving.

Joserra (JR): Vertel ons eens wat over je reis en de verschillende experimenten en lessen die je hebt geleerd.

José Juan (JJ): Dankjewel! Ik heb een behoorlijke evolutie in mijn leven doorgemaakt. Omdat ik goede cijfers haalde op school, besloot ik techniek te gaan studeren, misschien omdat dat was wat ik "hoorde te doen". Ik heb niet voor techniek gekozen als roeping. Mijn studies en mijn eerste banen waren allemaal erg zwaar, erg technisch. En na een tijdje, ondanks mijn sociale en financiële status, voelde ik dat er iets ontbrak, alsof er een gat in mijn maag zat... Ik wist niet hoe ik het moest noemen, maar ik was niet gelukkig. Uiteindelijk diagnosticeerde ik mezelf als een emotioneel analfabeet – ik was emotioneel analfabeet.

Ik ben altijd al een nieuwsgierig man geweest, dus besloot ik meer onderzoek te doen om beter te begrijpen wat er met me aan de hand was. Ik las ergens dat mijn symptomen overeenkwamen met wat men "Het Ongelukkige Succesvolle Man Syndroom" noemde. En dit syndroom kwam zo vaak voor dat het in de literatuur werd opgenomen. Veel mensen over de hele wereld werken hard in grote bedrijven en beklimmen de ladder met veel opoffering en toewijding. Wanneer ze bovenaan die ladder aankomen, beseffen ze dat ze de ladder aan de verkeerde muur hebben gehangen. Ze krijgen een sterk gevoel van misleiding.

Voor mij gebeurde dit toen ik 40 was, en ik ben gewoon blij dat het gebeurde vóór mijn 65e. Ik heb het veel mensen in die fase zien overkomen. Mensen die met pensioen gaan en zich dan helemaal leeg voelen. Hun hele leven hebben ze één doel, één levensstijl en één voorbeeld van succes nagestreefd, en wanneer ze de top bereiken, beseffen ze dat het nastreven ervan een lege bezigheid was.

Toen ik 40 was en die leegte voelde, begon ik mezelf af te vragen: wat is mijn definitie van een succesvol leven?

De gelegenheid om over deze vraag na te denken deed zich voor toen ik bij Bekaert werkte. Elk jaar ging het hele managementteam op een tweedaagse retraite om te reflecteren op de missie, visie en waarden van het bedrijf, en om de strategie en de doelen voor de komende drie jaar te definiëren. Tijdens een van die retraites kreeg ik een geweldige gedachte: het belangrijkste bedrijf in mijn leven ben ik, dus waarom zou ik niet zo'n retraite voor mezelf organiseren?

Sinds 1991 breng ik elk jaar twee dagen alleen door om te reflecteren op mijn levensmissie en om die grote filosofische vraag te beantwoorden: wat is het doel van mijn leven? Is het geld? Is het professioneel succes? Is het iets anders? Tijdens deze retraites volg ik dezelfde opzet als onze zakelijke retraites, alleen heet het bedrijf dit keer José Juan SA.

JR: En na een tijdje besloot je dat persoonlijke proces met meer mensen te delen...

JJ: Ja, toen ik lesgaf aan de universiteit, deelde ik het met mijn ingenieursstudenten en nu, een paar jaar later, herinneren ze zich mij niet vanwege de theorieën die ik doceerde, maar meer vanwege het zelfleidende proces dat ik met hen deelde. Ik realiseerde me dat dit voor meer mensen van grote waarde zou kunnen zijn en sindsdien organiseren we driedaagse retraites waar we intellectuele intelligentie, emotionele intelligentie en ook lichaamsintelligentie verkennen. In de bedrijven waar ik werk, wordt veel gesproken over leiderschap en mijn uitgangspunt daarbij is: hoe kan ik anderen leiden als ik mezelf niet kan leiden? Ik geloof dat wanneer je zelf ook iets doet, je beter in staat bent om anderen te helpen.

Ik ben hier erg gepassioneerd over; ik vind dat we deze waarden moeten overbrengen, vooral op school. Ik vind het leiderschap van leraren essentieel, net als ouderlijk leiderschap; leiderschap opgevat als het vermogen om anderen te beïnvloeden, iets wat we allemaal hebben. We kunnen allemaal onze omgeving, onze vrienden en familie beïnvloeden. Maar het is belangrijk om eerst een proces van zelfkennis te hebben. Als ouders bijvoorbeeld kunnen observeren en reflecteren op hun opvoeding en daaruit inzichten kunnen halen, kunnen ze hun kinderen beter begeleiden.

JR: Denkt u dat er momenteel sprake is van een leiderschapscrisis in Spanje en de rest van de wereld?

JJ: Ik denk het wel. Niet alleen in de politieke arena, waar het vanzelfsprekend lijkt, maar ook in veel andere sectoren: het bedrijfsleven, het onderwijs, religie, organisaties... Ik denk dat we kunnen zien wanneer iemand dat persoonlijke werk niet heeft gedaan. Studies en onze eigen wijsheid leren ons dat alle grote leiders uit de geschiedenis een soort zelfkennisproces hebben doorgemaakt, een proces waarin ze hun sterke punten konden ontdekken en potentiële verbeterpunten konden identificeren. Ze stelden belangrijke vragen. Vragen zoals: "Hoe kan ik omringd zijn door mensen die me aanvullen? Hoe kan ik gedeeld leiderschap creëren, zelfs als ik zelf de leider ben?"

In sommige christelijke kloosters, zoals dat van Santo Domingo de Silos, hanteren ze een zeer interessant leiderschapsmodel, de "Regel van Sint-Benedictus". Deze regel inspireert de gemeenschap in de Benedictijnse kloosters en werd 1500 jaar geleden door Sint-Benedictus geschreven. Voor hen is de abt de baas, maar er is veel participatie en gezamenlijk onderzoek. De regel luidt: "Wanneer we in het klooster over belangrijke zaken moeten praten, zal de abt de hele gemeenschap bijeenroepen en de kwestie persoonlijk aankaarten. Vervolgens luistert hij naar alle broeders, denkt hij er alleen over na en beslist hij wat de juiste actie is. Doe alles met advies van anderen en je zult nooit ergens spijt van krijgen."

Dus in dit geval neemt de abt de beslissingen, maar hij heeft daarvoor naar alle monniken geluisterd. Hij is een leider en heeft ieders deelname mogelijk gemaakt. Het is een zeer interessante vorm van leiderschap die zich al meer dan 1500 jaar bewijst. Ik denk dat huidige leiders dit soort modellen zouden moeten bestuderen.

JR: Soms heb je het over dienend leiderschap. Ik weet niet of je het woord "facilitator" leuk vindt. Persoonlijk zie ik een leider als iemand die dingen voor anderen faciliteert, iemand die dingen makkelijker maakt. Ik herinner me nog hoe je bij Bekaert een heel goede ervaring had in die zin, je vond leiders die altijd nadachten over hoe ze anderen konden dienen.

JJ: Ja, ik ben erachter gekomen dat de woorden 'leider' en 'leiderschap' voor veel mensen een negatieve connotatie hebben, misschien omdat ze te vaak worden gebruikt of omdat ze mensen aan leiders doen denken die ze niet mogen.

Ik vind het idee van leiders als facilitators erg mooi, en het idee dat leiders mensen zijn die het werk van anderen gemakkelijker maken. Ik denk dat dat de essentie is van wat we authentiek leiderschap noemen. In het bedrijfsleven spreken mensen ook wel over situationeel leiderschap. Soms zijn er heel jonge teams die een meer directieve vorm van leiderschap nodig hebben, maar voor mij is het waar dat de "grote staat van leiderschap" dienend leiderschap is. Bij Bekaert zeiden we vroeger dat de woorden die een leider het meest zou moeten gebruiken zijn: "Wat kan ik voor u doen?". Ik heb dat in de praktijk gebracht en het is geweldig, want die woorden hebben een diepe betekenis. Ze zeggen zoiets als: "Ik vertrouw je, je weet wat je doet en ik ben er om je te helpen." Zo voelt iedereen in het bedrijf zich meer in staat om zijn of haar eigen talent te benutten, voelen ze zich meer eigenaar van de organisatie en meer gewaardeerd.

Dit type leiderschap lijkt het tegenovergestelde van het hiërarchische, piramidale model, het traditionele model dat grote bedrijven gewend zijn en dat sterk is geïnspireerd door de leiderschapsstijl van het leger, waarbij de ene persoon er is om te mandateren en de andere om bevelen op te volgen. Als je iemand vraagt: "Wat kan ik voor je doen?", denken ze: "Wat is er mis met deze persoon? Misschien is hij een zwakke baas." In China bijvoorbeeld is het voor veel mensen moeilijk om dit type dienend leiderschap te begrijpen, omdat ze gewend zijn aan een zeer hiërarchische levensstijl. Mensen handelen minder zelfstandig wanneer ze bang zijn voor een fout of straf. Veel werknemers zullen geen vinger uitsteken tenzij het een bevel is, en dat beperkt hun creativiteit en talent.

Ik besefte ook dat je niet van de ene naar de andere leiderschapsstijl kunt springen, je moet progressief evolueren. Net als bij mensen, geldt dat ook voor organisaties: er moet een progressief evolutieproces plaatsvinden. Ik heb me een tijdje gefrustreerd gevoeld in China, omdat ik probeerde leiderschap van het ene uiterste naar het andere te veranderen zonder rekening te houden met hun culturele achtergrond.

JR: Een vriend van mij, Jayeshbhai Patel , directeur van de Gandhi Ashram in India, zegt vaak: "Wees geen leider, wees een ladder." Daarmee bedoel ik dat je niet op de voorgrond moet treden, maar in plaats daarvan een instrument moet zijn dat mensen helpt hun potentieel te benutten en een breder perspectief voor zichzelf te krijgen.

JJ: Ja, ik deel de overtuiging dat de uiteindelijke missie van een leider niet is om meer volgers te krijgen, maar om meer leiders te creëren. Ik hou ook van de uitdrukking Authentiek Leiderschap. Een Authentieke Leider weet op elk moment waar hij moet zijn, hij staat voorop als het niet zo goed gaat, en hij staat achteraan als het goed gaat. Dit is heel anders dan wat we tegenwoordig zien. Er zijn veel leiders die onbewust gedreven worden door hun ego, mensen die een grote passie hebben om op de voorgrond te treden op foto's.

JR: In dit verband heb je het over de 4 H's die een authentieke leider moet ontwikkelen…

JJ: Ja! Het past heel goed bij elkaar, want de bijbehorende Engelse woorden beginnen ook met een H. En in het Spaans heeft de 'H' twee interessante connotaties: de eerste is dat hij stil is, en in die zin luisteren authentieke leiders liever dan dat ze praten, en de tweede is dat de 'H' staat voor 'hacer' ('doen' in het Spaans). Ik denk dat een authentieke leider niet wordt gedefinieerd door wat hij/zij zegt, maar door wat hij/zij doet.

Dit zijn de 4 'H's

- Eerlijkheid: Eerlijkheid staat voorop. Een goede leider heeft een basis van eerlijkheid, niet alleen integriteit of gebrek aan corruptie, maar ook afstemming tussen wat hij/zij denkt, voelt, zegt en doet. Eerlijkheid, zoals die begrepen wordt, is de basis voor vertrouwen. Als je geen vertrouwen kunt opbouwen, hoe kun je dan een goede leider zijn?

- Nederigheid: Nederigheid wordt niet opgevat als 'minder aan jezelf denken', maar 'minder aan jezelf denken' en meer aan de mensen met wie je werkt. Dit soort nederigheid is nauw verbonden met de vraag: Wat kan ik voor je doen? De benadering van dienend leiderschap stelt je nederigheid voortdurend op de proef. Nederigheid stelt ons in staat te blijven leren, groeien en verbeteren. De Japanners noemen het 'Kaizen'. Er is altijd ruimte voor verbetering. Wie wil er nu perfecte leiders die alles weten en hun fouten nooit toegeven?

- Menselijkheid: We hebben te maken met mensen, niet alleen met dingen of projecten. Authentiek leiderschap heeft te maken met methodologieën, maar belangrijker nog, met het begrijpen van emoties. Een authentieke leider moet inzicht hebben in de menselijke natuur en de vier facetten ervan (fysiek, intellectueel, emotioneel en spiritueel) kunnen overdenken. Hij/zij moet vaardig zijn in het herkennen en inzetten van andermans talenten, en ook in het helpen van mensen om hun eigen talenten te vinden.

- Humor: Humor kan veel spanning wegnemen. In deze tijden is positiviteit essentieel voor onze leiders. Een leider die zich altijd zorgen maakt en nooit lacht, is niet behulpzaam. Tegenwoordig wordt er ook over emotioneel leiderschap gesproken. Als de leider bang is, dan heeft dat invloed op de rest van het team, en hetzelfde geldt voor hun geluk en enthousiasme; emoties zijn besmettelijk. De authentieke leider moet zijn/haar emoties kennen en beheersen, want ook al zijn ze onzichtbaar, ze worden overgedragen. Het is heel gemakkelijk om te weten wanneer een leider energie geeft of neemt, zelfs als hij/zij niets zegt of doet.

Tijdens een Hoofd, Hart, Handen retraite realiseerden we ons dat de 4 H's een geweldige Ladder vormen :)

JR: Een heel interessante les die ik heb geleerd van een aantal organisaties waar ik mee werk, is het concept van ruimte creëren. De leider is een beheerder van ruimte, zodat je integraal kunt groeien als persoon. Dit is een vorm van leiderschap die wordt gevoed door een diep vertrouwen in anderen, een aangeboren vertrouwen in hun intelligentie en wijsheid. In zekere zin is het een 'Do Nothing'-leiderschapsstijl, waarbij je simpelweg het voorbeeld van je eigen wezen geeft en ruimte creëert voor anderen om hun eigen gaven en talenten te ontdekken in een veilige omgeving.

JJ: Ja, ooit werd me gevraagd: wat is het citaat dat je het meest heeft geïnspireerd in je professionele leven? Ik zal de woorden van mijn eerste baas bij Bekaert, José Luis Martínez (iemand voor wie ik veel respect heb), nooit vergeten. We zaten midden in grote veranderingen en verbeteringsprocessen en hij zei: "Van de tien dingen die we proberen, is er één succesvol, dus moeten we er 100 proberen om er 10 te laten slagen. Probeer het zonder angst, en alle fouten kunnen op mijn conto geschreven worden." De enige beperking die hij ons gaf, was dat onze experimenten niet mochten indruisen tegen onze basiswaarden of principes. Dit creëerde de ruimte waar jij het over hebt, waar mensen hun creativiteit en talent kunnen ontwikkelen.

Er was volledige samenhang tussen wat hij zei en wat hij deed. Hij was een voorbeeld van nederigheid, altijd leergierig, altijd bezig met nieuwe dingen en het geleerde in de praktijk brengend. Dit creëerde een cultuur in de organisatie die nog steeds springlevend is.

Een paar weken geleden was ik in Madrid bij een cursus van Dr. Jeffrey Liker, iemand die al 40 jaar de Lean Manufacturing-methoden van Toyota bestudeert. En daar was mijn voormalige baas José Luis Martínez bij, 70 jaar oud, die nog steeds aan het leren en verbeteren was! Met Jeffrey K. Liker in Madrid (juni 2016)

JR: Ik herinner me ook nog je werk bij Bekaert als Total Quality Manager. Je reisde de wereld rond en startte een project om een ​​heel holistisch managementmodel te implementeren. Je noemde het het Quality House. Dat huis was geworteld in drie fundamentele principes die je had gedestilleerd na onderzoek in verschillende fabrieken en culturen...

JJ: Ja. Zeven jaar geleden veranderde de president van ons bedrijf. De nieuwe president zag dat we enorm groeiden in China en andere Aziatische landen; we namen jaarlijks meer dan 1000 nieuwe mensen aan. Hij zag dat dit groeimodel niet houdbaar was. We begonnen te praten over duurzame en winstgevende groei. Het was winstgevend, maar we wisten niet zeker of het houdbaar was. Hij vergeleek het met een treinspoor dat groeit, maar waarvan één spoor sneller groeit dan de andere; als we het niet in evenwicht brachten, zou de trein ontsporen. In die context van buitensporige groei besloten we een basis van waarden te creëren die verder ging dan louter groei.

In die zin spraken we vroeger over 'ontwikkeling' als een beter paradigma. Constante verbetering of ontwikkeling betekent niet altijd groei. Het paradigma van vandaag is: "Als je niet groeit, ga je dood." Nou, daar ben ik niet helemaal zeker van, ik denk liever dat als ik me niet ontwikkel, ik dan inderdaad doodga. Je kunt je altijd ontwikkelen, maar je kunt niet altijd groeien, omdat we in een systeem met beperkte middelen leven – onze wereld. Een voorbeeld dat ik graag gebruik om het verschil tussen ontwikkeling en groei uit te leggen, is de begraafplaats: begraafplaatsen groeien altijd, maar ze ontwikkelen zich niet. Ontwikkeling omvat meer immateriële zaken zoals waarden, organisatiebewustzijn en duurzaamheid.

Ik en de nieuwe president van de organisatie werden op slag verliefd. Als universitair docent legde ik vroeger Value Based Management uit aan mijn studenten. Ik deelde deze aanpak met de president en we dachten dat dit een oplossing zou kunnen zijn om de duurzame groei van het systeem te waarborgen. De president stelde vervolgens voor dat ik een Value Based Management-model zou ontwikkelen voor toepassing in 21 fabrieken wereldwijd.

Om te beginnen kozen we een vertegenwoordiger uit de verschillende geografische gebieden met het idee om samen een model te bouwen en het werk vervolgens uit te breiden naar de verschillende fabrieken. Met dat doel kozen we een vertegenwoordiger uit de Verenigde Staten, China, Turkije, Slovenië, Rusland, Brazilië en België. Het was een aanzienlijke inspanning, want elke 15 dagen moesten we een paar dagen in België samenkomen. Ik begon te zoeken naar de waarden die ons verenigden. Welke waarden verenigen Europeanen, Amerikanen, Chinezen, Russen en Turken? Ik had een lijst met 140 waarden en zei tegen hen: "Laten we de waarden selecteren die we allemaal gemeen hebben." Na verschillende bijeenkomsten en discussies beseften we dat het proces niet vorderde. De waarden die we hadden, waren geen transpersoonlijke of transculturele waarden. De manier waarop elke persoon en cultuur ze interpreteert, is heel verschillend.

We waren een beetje verdwaald, maar toen had ik het geluk dat ik een heel belangrijke ontmoeting in mijn leven had. Ik ontmoette Stephen Covey, de schrijver van het boek 'De 7 eigenschappen van effectief leiderschap'. Ik ging naar een congres in Madrid en hij was erg gewild, maar aangezien ik niet zo veel haar heb als hij, denk ik dat hij me wel mocht. Hij zei tegen me: "We gaan allebei naar dezelfde kapper!" (lacht). José Juan met Stephen Covey

Ik deelde de moeite die ik had met het bepalen van gemeenschappelijke waarden in alle culturen, en hij antwoordde snel: "Werk niet met waarden, werk met principes. Het verschil tussen waarden en principes is dat waarden individueel, betwistbaar en subjectief zijn. Je kunt roem, geld, stilte waarderen... Maar principes zijn universeel, ze zijn inherent aan het menselijk ras; ze zijn er altijd, ze werken, net als de wet van de zwaartekracht." Stephen zei dat er veel waarden zijn, maar niet zo veel principes.

Een ander interessant feit met betrekking tot waarden en principes is dat waarden onze handelingen sturen; als ik bijvoorbeeld roem, macht of geld waardeer, zullen mijn handelingen dienovereenkomstig veranderen, maar principes werken na de handeling en bepalen de impact van onze handelingen. Als je iets doet zonder respect voor een ander, dan heb je geen controle over de gevolgen van die handeling. Stephen geeft het voorbeeld van Hitler. Misschien hechtte hij waarde aan familie, was hij charmant tegenover zijn familie, of behandelde hij zijn vrouw respectvol... Maar zijn handelingen volgden niet de universele regels van respect, dus dan ontstaan ​​de gevolgen, gevolgen die door die principes worden bepaald. Waarden sturen je handelingen en principes, de gevolgen.

Met deze boodschap gaf hij me een heel goede aanwijzing. Tijdens de volgende bijeenkomst in België zei ik: "Laten we eens kijken wat de grootste bedreigingen in de wereld van vandaag zijn, wat de gevolgen zijn van handelen tegen de principes." We raakten aan wat experts "de grote bedreigingen" noemen. Een van de opkomende thema's was de ongelijkheid, binnen en tussen landen, een andere bedreiging was terrorisme, en nog een andere was de ecologische crisis.

We waren het er allemaal over eens dat dit grote bedreigingen waren, en volgens Stephen Covey waren dit de gevolgen die we in onze wereld ondervonden omdat we niet handelden volgens universele principes. Dus vroegen we ons af: als dit de gevolgen zijn, welke principes overtreden we dan met ons handelen? En we kregen er drie:

1. Solidariteit: Ik ben niet de enige op de wereld. Ongelijkheid ontstaat doordat we onze fundamentele onderlinge verbondenheid niet begrijpen. We hadden het over de beroemde subprime-hypotheken (met een hoog risico), waarbij mensen dachten: "Als ik de bonus krijg voor het verkopen van een hypotheek, is dat goed genoeg, het kan me niet schelen of je die kunt betalen of niet." Onze economische crisis is grotendeels door dit soort denken ontstaan.

2. Respecteer mensen: Bij terrorisme en geweld is er een gebrek aan respect voor de waardigheid van mensen. Je kunt christen, moslim, hindoe of atheïst zijn, maar ik respecteer je, ongeacht je geloof. Je kunt ergens vandaan komen, je kunt blank of zwart zijn, maar ik respecteer je. Wanneer we intolerant worden, scheiden we ons af van anderen en ontstaat het probleem.

3. Zorg voor het milieu: Het derde principe dat we ontdekten, was zorg voor het milieu, voor natuurlijke hulpbronnen, voor de natuur. We zijn volledig afhankelijk van de natuur om in leven te blijven, en we zijn dit vergeten.

Dit proces van het ontdekken van de principes als groep is een van de meest verbazingwekkende dingen die me ooit is overkomen. Een vrouw uit China zei: 'Oh! Dit zijn de principes waar Confucius het altijd over had.' Mensen met een christelijke en islamitische achtergrond zeiden dat het erg resoneerde met hun boodschap van "Heb elkaar lief", mensen uit Brazilië associeerden het met respect voor Pachamama (Moeder Aarde voor inheemse, lokale culturen). We beseften dat deze principes aan de basis lagen van alle grote filosofieën en tradities.

Dus zeiden we: "Dit is het!" Dit zijn de pijlers waarop we ons huis willen bouwen. Het dak in China is misschien anders dan in Spanje, maar de pijlers zullen hetzelfde zijn. Vervolgens moesten we dit met onze bazen delen, dus vertaalden we deze universele principes naar zakelijke taal en kwamen we tot het volgende:

1. Klantgerichtheid (belanghebbenden): Zorgen voor alle belanghebbenden en de juiste balans vinden tussen wat we geven en wat we krijgen.

2. Respecteer mensen: respecteer de menselijke waardigheid en denk na over alle facetten van de menselijke ontwikkeling: intellectueel, fysiek, emotioneel en spiritueel.

3. Eliminatie van afval: gebruik zo min mogelijk hulpbronnen, alleen de noodzakelijke met een maximale ecologische efficiëntie.

Dit waren de drie pijlers van het huis die niet zouden veranderen. De stenen zouden veranderen, het dak zou veranderen, maar de pijlers zouden hetzelfde blijven. Boven die pijlers, na die pijlers, plaatsten we alle systemen van de organisatie en alle actieprocedures. Uiteindelijk hielpen onze principes bij het evalueren van al onze functies.

Als ik bijvoorbeeld een selectieprocedure had en niet alle kandidaten gelijke kansen gaf, dan respecteerde ik mensen niet echt. Ik moest ervoor zorgen dat mijn procedures overeenkwamen met onze principes en er ook voor zorgen dat er geen sprake was van favoritisme. Nog een voorbeeld: als ik drie weken de tijd zou nemen om iemand te kiezen in plaats van vijf, zou dat beter zijn.

Een veelgemaakte fout bij Value Based Management is dat alle bedrijven erover praten, maar uiteindelijk niets doen om het te implementeren. Ik heb een onderzoek geleid naar de waarden en principes die internationale bedrijven hanteren. Ze hebben het allemaal over respect en stakeholdergerichtheid. Maar hoe passen ze deze waarden toe? Alle bedrijven systematiseren hun acties graag in procedures en protocollen. Deze protocollen kunnen worden geëvalueerd om te zien of ze de principes volgen. Zo niet, dan weet ik dat de gevolgen negatief zullen zijn. Ik vraag me af: hoeveel bedrijven zouden die test doorstaan?

Ons Kwaliteitshuis in Bekaert

Toen er een nieuwe medewerker bij het bedrijf kwam, werd hij via het Quality House aan de organisatie voorgesteld. We gebruikten het model ook om onze doelen te onderbouwen. Als ons hoofddoel bijvoorbeeld was om geen arbeidsongevallen te veroorzaken, sloot dat aan bij ons kernprincipe van respect voor mensen. En als we zeiden dat we het gebruik van hulpbronnen wilden verminderen, sloot dat aan bij het elimineren van verspilling.

Praktisch gezien evalueerden we elk jaar op een heel eenvoudige manier doelen, resultaten en systemen, waardoor we verbeterpunten en goede praktijken in de verschillende fabrieken en afdelingen konden vinden. Dit proces was vergelijkbaar met dat van verschillende bedrijven, zoals het EFQM-model (European Foundation of Quality Management), het Malcolm Baldrige Excellence Model in de Verenigde Staten en de Deming Prize in Japan. Een verschil met ons model is dat we ook gedrag evalueerden, wat behoorlijk innovatief is. We hadden een lijst met gedragingen die wel en niet in lijn waren met de principes (wat wel en niet mag) en we vroegen onze medewerkers: Hoe ver staan ​​we van onze principes af? We analyseerden de resultaten en ondernamen vervolgens actie.

De vier jaar dat ik wereldwijd met Quality House heb gewerkt, waren geweldig. Door over zulke dingen te praten, ontstond er een diepgaande communicatie tussen ons, of we nu Chinees of Spaans waren. Het was iets dat ons allemaal verbond; die principes maken deel uit van de essentie van het mens-zijn en overstijgen onze culturen en persoonlijkheden...

JR: Ik heb het gevoel dat we niet volgens zulke principes hebben ontworpen. Bedrijven handelen vaak in strijd met die principes, met wat ons gelukkig en verbonden maakt.

JJ: In bedrijven voelen mensen het aan. Zoals je weet, praten we in bedrijven over missie, visie en waarden. Soms proberen we waarden toe te passen, we werken ermee, maar vaak worden ze geen onderdeel van de realiteit. Er is een scheiding ... We komen terug op dat halvemeterprobleem, de afstand tussen hoofd en hart. Japanners zeggen altijd: kijk naar de voeten, niet naar de mond. De voeten zijn wat je doet, hoe je beweegt. Wat je zegt, komt niet altijd overeen met wat je doet. Daarom vind ik Authentiek Leiderschap en Ladderschap zo belangrijk. Ik heb gezien dat samenwerken met de organisatie en het individu vergeten erg ingewikkeld is. Als je niet met je eigen leiderschap hebt gewerkt, in je eigen leven, zul je erg beperkt zijn in het leiden van anderen.