વ્યવસાયમાં નોકર નેતૃત્વ: જોસ જુઆન માર્ટિનેઝ સાથે એક મુલાકાત

ઇન્ટરવ્યુઅરની નોંધ: હું 2013 માં જોસ જુઆનને મળ્યો હતો. હું હમણાં જ ભારતથી સ્પેન પાછો ફર્યો હતો અને 21-દિવસીય દયા ચેલેન્જમાં ભાગ લઈ રહ્યો હતો. 21 દિવસના સમયગાળા દરમિયાન, વિશ્વભરના 5000 લોકોએ દરરોજ દયાનું કાર્ય કર્યું, કુલ લગભગ 11,000 પરિવર્તનશીલ ક્રિયાઓ! પડકારના પહેલા દિવસે મેં એક કેક ખરીદવાનું અને શેરીમાં કોઈને ભેટ આપવાનું નક્કી કર્યું. હું ઇચ્છતો હતો કે તે અનામી રહે તેથી મારે દયામાં ભાગીદારની જરૂર હતી. હું જે પ્રથમ વ્યક્તિને મળ્યો તે જોસ જુઆન હતો! તેણે કેક આપી અને ત્યારથી અમે સેવા અને ઉદારતાના ઘણા સાહસોમાં જોડાયેલા છીએ, જેમાં Awakin Circles (જે અમે અમારી તક મુલાકાત પછી તેમના ઘરે શરૂ કર્યું હતું) અથવા Reloveution જેવા અનુભવાત્મક રીટ્રીટનો સમાવેશ થાય છે. જોસ જુઆન તેમને મળનારાઓ માટે પ્રેરણાનો કાયમી સ્ત્રોત છે.

- જોસેરા જી.

જોસ જુઆન માર્ટિનેઝ (જેજે) સફળતા માટે અજાણ્યા નથી. તાલીમ દ્વારા તેમણે એક ઔદ્યોગિક ઇજનેર તરીકે બહુરાષ્ટ્રીય ઓટોમોબાઈલ કંપની બેકાર્ટમાં પ્રભાવશાળી કારકિર્દી બનાવી. પરંતુ વ્યાવસાયિક સિદ્ધિઓની શ્રેણી હોવા છતાં, જ્યારે તેઓ 40 વર્ષના થયા, ત્યારે તેમણે જે મુખ્ય લાગણી અનુભવી તે ખાલીપણું હતું. આ ખાલીપણું દૂર કરવા માટે તેમણે વિશ્વની શાણપણ પરંપરાઓનું અન્વેષણ શરૂ કર્યું જે આજે પણ ચાલુ છે - અને તેમના વ્યક્તિગત ઉત્ક્રાંતિની સાથે તેમણે ભૌગોલિક, સંસ્કૃતિઓ અને પ્રયાસના ક્ષેત્રોમાં મૂલ્યવાન પુલ પણ બનાવ્યા છે.

આ સંપાદિત ઇન્ટરવ્યુમાં, જોસ જુઆન તેમની નોંધપાત્ર યાત્રા પર પ્રતિબિંબ પાડે છે અને આપણા વર્તમાન નેતૃત્વ મોડેલોમાં કટોકટીથી લઈને સ્પર્ધાત્મક વાતાવરણમાં સહાનુભૂતિ અને સહયોગ માટે જગ્યા કેવી રીતે બનાવી શકાય તે સુધીની દરેક બાબતની ચર્ચા કરે છે.

જોસેરા (JR): કૃપા કરીને તમારી યાત્રા અને તેના વિવિધ પ્રયોગો અને શીખો વિશે અમારી સાથે થોડું શેર કરો.

જોસ જુઆન (જેજે): આભાર! મેં જીવનમાં ઘણા ઉત્ક્રાંતિમાંથી પસાર થઈ છું. શાળામાં સારા માર્ક્સ આવ્યા ત્યારથી મેં એન્જિનિયરિંગનો અભ્યાસ કરવાનું નક્કી કર્યું, કદાચ કારણ કે મારે "એવું જ કરવાનું હતું". મેં એન્જિનિયરિંગને વ્યવસાય તરીકે પસંદ કર્યું ન હતું. મારો અભ્યાસ અને મારી પહેલી નોકરીઓ ખૂબ જ માથાકૂટવાળી, ખૂબ જ ટેકનિકલ હતી. અને થોડા સમય પછી, મારી સામાજિક અને નાણાકીય સ્થિતિ હોવા છતાં, મને લાગ્યું કે કંઈક ખૂટી રહ્યું છે, મને લાગ્યું કે મારા પેટમાં કોઈ કાણું છે... મને ખબર નહોતી કે તેને શું કહેવું, પણ હું ખુશ નહોતો. મેં મારી જાતને ભાવનાત્મક રીતે અભણ તરીકે નિદાન કર્યું - હું ભાવનાત્મક રીતે અભણ હતો.

હું હંમેશાથી એક જિજ્ઞાસુ માણસ રહ્યો છું, તેથી મેં મારી સાથે શું થઈ રહ્યું છે તે વધુ સારી રીતે સમજવા માટે વધુ સંશોધન કરવાનું નક્કી કર્યું. મેં ક્યાંક વાંચ્યું હતું કે મારા લક્ષણો "ધ અનહેપી સક્સેસફુલ મેન સિન્ડ્રોમ" નામના લક્ષણો સાથે મેળ ખાય છે. અને આ સિન્ડ્રોમ એટલું સામાન્ય હતું કે તેને સૂચિબદ્ધ કરવામાં આવ્યું હતું. વિશ્વભરમાં ઘણા લોકો મોટી કંપનીઓમાં સખત મહેનત કરે છે, ઘણા બલિદાન અને સમર્પણ સાથે સીડી ચઢી રહ્યા છે અને જ્યારે તેઓ તે સીડીની ટોચ પર પહોંચે છે ત્યારે તેમને ખ્યાલ આવે છે કે તેમણે સીડી ખોટી દિવાલ પર મૂકી દીધી છે. છેતરાયા હોવાની તીવ્ર લાગણી તેમના પર છવાઈ જાય છે.

મારા માટે, આ ઘટના હું ૪૦ વર્ષની ઉંમરે બની હતી, અને મને ખુશી છે કે તે ૬૫ વર્ષની ઉંમર પહેલાં બની હતી. મેં તે તબક્કે ઘણા લોકો સાથે આવું બનતું જોયું છે. જે લોકો નિવૃત્તિ લે છે અને પછી સંપૂર્ણપણે ખાલી લાગે છે. તેઓ આખી જિંદગી એક ધ્યેય, એક જીવનશૈલી અને સફળતાના એક દાખલાનો પીછો કરતા રહ્યા, અને જ્યારે તેઓ ટોચ પર પહોંચે છે ત્યારે તેમને ખ્યાલ આવે છે કે આ ઘટના ખાલી હતી.

તો ૪૦ વર્ષની ઉંમરે, તે ખાલીપણું અનુભવ્યા પછી, મેં મારી જાતને પૂછવાનું શરૂ કર્યું: સફળ જીવનની મારી વ્યાખ્યા શું છે?

આ પ્રશ્ન વિશે વિચારવાનો મોકો મને બેકાર્ટમાં કામ કરતી વખતે મળ્યો. દર વર્ષે, આખી મેનેજમેન્ટ ટીમ કંપનીના મિશન, વિઝન અને મૂલ્યો પર ચિંતન કરવા અને આગામી ત્રણ વર્ષ માટે વ્યૂહરચના અને ધ્યેયો વ્યાખ્યાયિત કરવા માટે બે દિવસના રિટ્રીટ પર જતી. તે રિટ્રીટમાંના એકમાં મને એક મહાન વિચાર આવ્યો: મારા જીવનમાં સૌથી મહત્વપૂર્ણ કંપની હું છું, તો, શા માટે મારા માટે આ જ પ્રકારનો રિટ્રીટ ન રાખું?

૧૯૯૧ થી, દર વર્ષે, હું મારા જીવનના મિશન પર ચિંતન કરવા અને તે મહાન દાર્શનિક પ્રશ્નનો સામનો કરવા માટે બે દિવસ એકલા વિતાવું છું: મારા જીવનનો હેતુ શું છે? શું તે પૈસા છે? શું તે વ્યાવસાયિક સફળતા છે? શું તે કંઈક બીજું છે? આ રીટ્રીટ્સ દરમિયાન હું અમારા બિઝનેસ રીટ્રીટ્સમાં જે ફોર્મેટ અનુસરીએ છીએ તે જ ફોર્મેટનું પાલન કરું છું, ફક્ત આ વખતે કંપનીનું નામ જોસ જુઆન એસએ છે.

જેઆર: અને થોડા સમય પછી તમે તે વ્યક્તિગત પ્રક્રિયાને વધુ લોકો સાથે શેર કરવાનું નક્કી કર્યું...

જેજે: હા, જ્યારે હું યુનિવર્સિટીમાં ભણાવતો હતો, ત્યારે મેં મારા એન્જિનિયરિંગ વિદ્યાર્થીઓ સાથે આ વાત શેર કરી હતી અને હવે, થોડા વર્ષો પછી, તેઓ મને મારા સિદ્ધાંતોને કારણે નહીં, પરંતુ મેં તેમની સાથે શેર કરેલી સ્વ-અગ્રણી પ્રક્રિયાને કારણે યાદ કરે છે. મને સમજાયું કે આ વધુ લોકો માટે ખૂબ મદદરૂપ થઈ શકે છે અને ત્યારથી અમે ત્રણ-દિવસીય રીટ્રીટનું આયોજન કરી રહ્યા છીએ જ્યાં અમે ભાવનાત્મક બુદ્ધિ અને શારીરિક બુદ્ધિ સાથે બૌદ્ધિક બુદ્ધિનું અન્વેષણ કરીએ છીએ. હું જે કંપનીઓ સાથે કામ કરું છું, ત્યાં લોકો નેતૃત્વ વિશે ઘણી વાતો કરે છે અને તેનો મારો આધાર એ છે કે: જો હું મારી જાતને દોરી ન શકું તો હું બીજાઓનું નેતૃત્વ કેવી રીતે કરી શકીશ? હું માનું છું કે જ્યારે તમે કોઈ પ્રકારનું વ્યક્તિગત કાર્ય કરો છો, ત્યારે તમે બીજાઓને મદદ કરવા માટે વધુ યોગ્ય છો.

મને આ વાત ખૂબ જ ગમે છે; મને લાગે છે કે આપણે આ મૂલ્યો શીખવવા જોઈએ, ખાસ કરીને શાળામાં. મને લાગે છે કે શિક્ષકોનું નેતૃત્વ ખૂબ જ જરૂરી છે અને માતાપિતાનું નેતૃત્વ પણ એટલું જ જરૂરી છે; નેતૃત્વને બીજાઓને પ્રભાવિત કરવાની ક્ષમતા તરીકે સમજવામાં આવે છે, જે આપણા બધામાં હોય છે. આપણે બધા આપણી આસપાસના વાતાવરણ, આપણા મિત્રો અને પરિવારને પ્રભાવિત કરી શકીએ છીએ. પરંતુ પહેલા આપણી પોતાની સ્વ-જ્ઞાન પ્રક્રિયા હોવી મહત્વપૂર્ણ છે. ઉદાહરણ તરીકે, જો માતાપિતા તેઓ કેવી રીતે શિક્ષિત થયા તેનું અવલોકન અને ચિંતન કરી શકે અને તેમાંથી સમજ ઉત્પન્ન કરી શકે, તો તેઓ તેમના બાળકો સાથે વધુ સારી રીતે કામ કરી શકશે.

જેઆર: શું તમને લાગે છે કે સ્પેન અને દુનિયામાં હાલમાં નેતૃત્વની કટોકટી છે?

જેજે: મને એવું લાગે છે. ફક્ત રાજકીય ક્ષેત્રે જ નહીં જ્યાં તે સ્પષ્ટ લાગે છે, પરંતુ અન્ય ઘણા ક્ષેત્રોમાં પણ: વ્યવસાય, શિક્ષણ, ધર્મ, સંગઠનો... મને લાગે છે કે આપણે કહી શકીએ છીએ કે જ્યારે કોઈએ તે વ્યક્તિગત કાર્ય કર્યું નથી. અભ્યાસ અને આપણી પોતાની શાણપણ આપણને કહે છે કે ઇતિહાસના બધા મહાન નેતાઓ કોઈને કોઈ પ્રકારની સ્વ-જ્ઞાન પ્રક્રિયામાંથી પસાર થયા હતા, એક એવી પ્રક્રિયા જ્યાં તેઓ તેમની શક્તિઓ શોધી શકતા હતા અને સુધારણાના સંભવિત ક્ષેત્રોને ઓળખી શકતા હતા. તેઓ મહત્વપૂર્ણ પ્રશ્નો પૂછી રહ્યા હતા. પ્રશ્નો જેમ કે, "હું એવા લોકોથી કેવી રીતે ઘેરાયેલો રહી શકું જે મને પૂરક બનાવે? હું નેતા બનવાની સ્થિતિમાં હોવા છતાં પણ, સહિયારી નેતૃત્વ કેવી રીતે ઉત્પન્ન કરી શકું?"

કેટલાક ખ્રિસ્તી મઠોમાં, જેમ કે સાન્ટો ડોમિંગો ડી સિલોસમાં, તેઓ "સેન્ટ બેનેડિક્ટનો નિયમ" નામનું નેતૃત્વનું ખૂબ જ રસપ્રદ મોડેલ લાગુ કરે છે. આ નિયમ બેનેડિક્ટાઇન મઠોમાં સમુદાયને પ્રેરણા આપે છે અને તે 1500 વર્ષ પહેલાં સેન્ટ બેનેડિક્ટ દ્વારા લખવામાં આવ્યો હતો. તેમના માટે, મઠાધિપતિ બોસ છે, પરંતુ તેમાં ઘણી ભાગીદારી અને સામૂહિક પૂછપરછ હોય છે. નિયમ કહે છે: "મઠમાં, જ્યારે પણ આપણે મહત્વપૂર્ણ બાબતો વિશે વાત કરવાની હોય છે, ત્યારે મઠાધિપતિ સમગ્ર સમુદાયને એકસાથે લાવશે અને વ્યક્તિગત રીતે આ મુદ્દાને ઉજાગર કરશે. પછી તે બધા ભાઈઓની વાત સાંભળે છે, ત્યારબાદ તે એકલા ચિંતન કરશે, અને પછી નક્કી કરશે કે યોગ્ય પગલું શું લેવું. બીજાઓની સલાહ લઈને બધું કરો અને તમને ક્યારેય કોઈ અફસોસ થશે નહીં."

તો આ કિસ્સામાં, મઠાધિપતિ નિર્ણયો લે છે, પરંતુ તેમણે તે પહેલાં બધા સાધુઓનું સાંભળ્યું છે. તેઓ એક નેતા છે અને તેમણે દરેકની ભાગીદારીને સરળ બનાવી છે. આ એક ખૂબ જ રસપ્રદ પ્રકારનું નેતૃત્વ છે જે 1500 વર્ષથી વધુ સમયથી માન્ય સાબિત થયું છે. મને લાગે છે કે વર્તમાન નેતાઓએ આ પ્રકારના મોડેલોનો અભ્યાસ કરવો જોઈએ.

JR: ક્યારેક તમે સર્વન્ટ લીડરશીપ વિશે વાત કરો છો. મને ખબર નથી કે તમને "સુવિધાકર્તા" શબ્દ ગમે છે કે નહીં. વ્યક્તિગત રીતે હું નેતાને એવી વ્યક્તિ તરીકે જોઉં છું જે બીજાઓ માટે વસ્તુઓને સરળ બનાવે છે, એવી વ્યક્તિ જે વસ્તુઓને સરળ બનાવે છે. મને યાદ છે કે બેકાર્ટમાં, તમને આ અર્થમાં ખૂબ જ સારો અનુભવ થયો હતો, તમને એવા નેતાઓ મળ્યા જે હંમેશા બીજાઓની સેવા કેવી રીતે કરવી તે વિશે વિચારતા હતા.

જેજે: હા, મને સમજાયું છે કે 'નેતા' અને 'નેતૃત્વ' શબ્દો ઘણા લોકો માટે ખૂબ જ નકારાત્મક અર્થ ધરાવે છે, કદાચ કારણ કે તેનો વધુ પડતો ઉપયોગ થાય છે અથવા કદાચ કારણ કે તે તેમને એવા નેતાઓ વિશે વિચારવા મજબૂર કરે છે જે તેમને પસંદ નથી.

મને ખરેખર નેતાઓનો ફેસિલિટેટર તરીકેનો વિચાર ગમે છે, અને એ વિચાર કે નેતાઓ એવા લોકો છે જે બીજાઓનું કામ સરળ બનાવે છે, મને લાગે છે કે આ જ ઓથેન્ટિક લીડરશીપ કહેવાય છે તેનો સાર છે. વ્યવસાયમાં લોકો સિચ્યુએશનલ લીડરશીપની પણ વાત કરે છે. કેટલીકવાર ખૂબ જ યુવાન ટીમો હોય છે જેમને વધુ નિર્દેશક પ્રકારના નેતૃત્વની જરૂર પડી શકે છે, પરંતુ મારા માટે એ સાચું છે કે "નેતૃત્વની મહાન સ્થિતિ" એ સર્વન્ટ લીડરશીપ છે. બેકાર્ટમાં, અમે કહેતા હતા કે નેતાએ જે શબ્દોનો સૌથી વધુ ઉપયોગ કરવો જોઈએ તે છે: "હું તમારા માટે શું કરી શકું?". મેં તેનો અભ્યાસ કર્યો અને તે અદ્ભુત છે કારણ કે તે શબ્દોનો ઊંડો અર્થ છે, તેઓ કંઈક એવું કહે છે: "મને તમારા પર વિશ્વાસ છે, તમે જાણો છો કે તમે શું કરી રહ્યા છો, અને હું તમને મદદ કરવા માટે અહીં છું". આ રીતે કંપનીમાં દરેક વ્યક્તિ પોતાની પ્રતિભાનો ઉપયોગ કરવા માટે વધુ સશક્ત અનુભવે છે, અને તેઓ સંગઠન પર વધુ માલિકી અનુભવે છે અને તેઓ વધુ મૂલ્યવાન અનુભવે છે.

આ પ્રકારનું નેતૃત્વ વંશવેલો, પિરામિડલ મોડેલથી વિપરીત લાગે છે, જે પરંપરાગત મોડેલ છે જેનો ઉપયોગ મોટી કંપનીઓ કરે છે, જે આર્મીની નેતૃત્વ શૈલીથી ખૂબ પ્રેરિત છે, જ્યાં એક વ્યક્તિ આદેશ આપવા માટે હોય છે, અને બીજો આદેશોનું પાલન કરવા માટે હોય છે. જ્યારે તમે કોઈને કહો છો: "હું તમારા માટે શું કરી શકું?" ત્યારે તેઓ વિચારે છે, "આ વ્યક્તિમાં શું ખોટું છે? કદાચ તે એક નબળો બોસ છે." ઉદાહરણ તરીકે, ચીનમાં ઘણા લોકો માટે આ પ્રકારના નોકર નેતૃત્વને સમજવું મુશ્કેલ છે, કારણ કે તેઓ ખૂબ જ વંશવેલો જીવનશૈલીથી ટેવાયેલા છે. જ્યારે લોકો ભૂલ અથવા સજાથી ડરતા હોય છે ત્યારે તેઓ પોતાની જાતે ઓછું કાર્ય કરે છે. ઘણા કામદારો આદેશ ન હોય ત્યાં સુધી આંગળી પણ હલાવતા નથી, અને તે તેમની સર્જનાત્મકતા અને તેમની પ્રતિભાને મર્યાદિત કરે છે.

મને એ પણ સમજાયું કે તમે એક પ્રકારના નેતૃત્વથી બીજા પ્રકારના નેતૃત્વમાં કૂદી શકતા નથી, તમારે ક્રમશઃ વિકાસ કરવો પડશે. જેમ લોકોની અંદર, તેમ સંગઠનોમાં પણ પ્રગતિશીલ ઉત્ક્રાંતિ પ્રક્રિયા હોવી જોઈએ. થોડા સમય માટે હું ચીનમાં હતાશ હતો કારણ કે મેં તેમની સાંસ્કૃતિક પૃષ્ઠભૂમિને ધ્યાનમાં લીધા વિના એક પ્રકારના નેતૃત્વને બીજામાં બદલવાનો પ્રયાસ કર્યો હતો.

જેઆર: મારા એક મિત્ર જયેશભાઈ પટેલ , ભારતમાં ગાંધી આશ્રમના ડિરેક્ટર, ઘણીવાર કહે છે, “નેતા ન બનો, સીડી બનો”, જેનો અર્થ થાય છે કે કેન્દ્ર સ્થાને ન રહો, પરંતુ લોકોને તેમની ક્ષમતાઓ તરફ આગળ વધવામાં અને પોતાના માટે વધુ સારા દ્રષ્ટિકોણ મેળવવામાં મદદ કરવા માટે એક સાધન બનો.

જેજે: હા, હું એ વાતમાં સહમત છું કે નેતાનું અંતિમ ધ્યેય વધુ અનુયાયીઓ મેળવવાનું નથી, પરંતુ વધુ નેતાઓ બનાવવાનું છે. મને "ઓથેન્ટિક લીડરશીપ" શબ્દ પણ ગમે છે. એક ઓથેન્ટિક લીડર જાણે છે કે દરેક ક્ષણે ક્યાં રહેવું, જ્યારે વસ્તુઓ એટલી સારી ન હોય ત્યારે તે આગળ હોય છે, અને જ્યારે વસ્તુઓ કામ કરી રહી હોય ત્યારે તે પાછળ હોય છે. આ આજકાલ આપણે જે જોઈએ છીએ તેનાથી ખૂબ જ અલગ છે. ઘણા નેતાઓ એવા છે જે અજાણતાં જ તેમના અહંકારથી પ્રેરિત હોય છે, જે લોકો ફોટામાં આગળ રહેવાનો ખૂબ જ ઉત્સાહ ધરાવે છે.

જેઆર: આ સંદર્ભમાં તમે એવા 4 H વિશે વાત કરો છો જે એક વાસ્તવિક નેતાએ વિકસાવવાની જરૂર છે...

જેજે: હા! આ ખૂબ જ યોગ્ય છે કારણ કે અંગ્રેજીમાં પણ તેને અનુરૂપ શબ્દો H થી શરૂ થાય છે. અને સ્પેનિશમાં 'H' ના બે રસપ્રદ અર્થ છે, એક એ છે કે તે શાંત છે, અને તે અર્થમાં, અધિકૃત નેતાઓ બોલવા કરતાં સાંભળવાનું પસંદ કરે છે, અને બીજો 'hacer' (સ્પેનિશમાં 'કરવું') માટે 'H' છે, મને લાગે છે કે એક અધિકૃત નેતા તે શું કહે છે તેના દ્વારા નહીં પરંતુ તે શું કરે છે તેના દ્વારા વ્યાખ્યાયિત થાય છે.

આ 4 'H' છે

- પ્રામાણિકતા: પ્રામાણિકતા પહેલા આવે છે. એક સારા નેતા પાસે પ્રામાણિકતાનો આધાર હોય છે, ફક્ત પ્રામાણિકતા કે ભ્રષ્ટાચારનો અભાવ જ નહીં, પણ તે જે વિચારે છે, અનુભવે છે, કહે છે અને કરે છે તેની વચ્ચે સંરેખણ પણ હોય છે. આ રીતે સમજાયેલી પ્રામાણિકતા વિશ્વાસનો આધાર છે, જો તમે વિશ્વાસ બનાવી શકતા નથી, તો તમે સારા નેતા કેવી રીતે બનશો?

- નમ્રતા: નમ્રતાને 'પોતાને ઓછું વિચારવું' નહીં, પરંતુ 'પોતા વિશે ઓછું વિચારવું' અને તમે જેની સાથે કામ કરો છો તેના વિશે વધુ સમજવું. આ પ્રકારની નમ્રતા એ પ્રશ્ન સાથે ખૂબ જ જોડાયેલી છે: હું તમારા માટે શું કરી શકું? સેવક નેતૃત્વ અભિગમ હંમેશા તમારી નમ્રતાની કસોટી કરે છે. નમ્રતા આપણને શીખવા, વધવા અને સુધારવાની મંજૂરી આપે છે. જાપાનીઓ તેને 'કાઈઝેન' કહે છે. સુધારવા માટે હંમેશા અવકાશ રહે છે. કોણ સંપૂર્ણ નેતાઓ ઇચ્છે છે જે બધું જાણે છે અને ક્યારેય પોતાની ભૂલો સ્વીકારતા નથી?

- માનવતા: આપણે લોકો સાથે ફક્ત વસ્તુઓ કે પ્રોજેક્ટ્સ જ નહીં, પણ વ્યવહાર કરીએ છીએ. પ્રમાણિક નેતૃત્વ પદ્ધતિઓ સાથે સંકળાયેલું છે, પરંતુ વધુ મહત્ત્વનું એ છે કે તે લાગણીઓને સમજે છે. એક પ્રમાણિક નેતા પાસે માનવ સ્વભાવની સમજ હોવી જોઈએ અને તેના ચાર પાસાઓ (શારીરિક, બૌદ્ધિક, ભાવનાત્મક અને આધ્યાત્મિક) પર ચિંતન કરવા સક્ષમ હોવું જોઈએ. તેણે/તેણીએ અન્ય લોકોની પ્રતિભાને ઓળખવામાં અને તેમાં સામેલ થવામાં કુશળ હોવું જોઈએ, અને લોકોને તેમની પોતાની ભેટો શોધવામાં પણ મદદ કરવી જોઈએ.

- રમૂજ: રમૂજની ભાવના ઘણા તણાવને ઓછો કરી શકે છે. આ સમયમાં, આપણા નેતાઓમાં સકારાત્મકતા ખૂબ જ જરૂરી છે. જે નેતા હંમેશા ચિંતિત રહે છે અને જે ક્યારેય સ્મિત કરતો નથી તે મદદરૂપ નથી. લોકો હવે ભાવનાત્મક નેતૃત્વ વિશે પણ વાત કરે છે. જો નેતા ડરમાં હોય, તો તે બાકીના ટીમમાં પણ ફેલાય છે, અને તેમની ખુશી અને ઉત્સાહ સાથે પણ આવું જ થાય છે; લાગણીઓ ચેપી હોય છે. સાચા નેતાએ તેની લાગણીઓને જાણવાની અને તેનું સંચાલન કરવાની જરૂર છે, કારણ કે તે અદ્રશ્ય હોવા છતાં, તે પ્રસારિત થાય છે. કોઈ નેતા ક્યારે તમારી પાસેથી ઊર્જા આપી રહ્યો છે અથવા લઈ રહ્યો છે તે જાણવું ખૂબ જ સરળ છે, ભલે તેઓ કંઈ કહેતા કે કરતા ન હોય.

હેડ, હાર્ટ, હેન્ડ્સ રીટ્રીટમાં જ્યાં અમને સમજાયું કે 4 Hs એક મહાન સીડી બનાવે છે :)

JR: મારા માટે, હું જે સંસ્થાઓ સાથે કામ કરું છું તેમાંથી બેમાંથી એક ખૂબ જ રસપ્રદ શીખ એ છે કે જગ્યા રાખવાનો ખ્યાલ. નેતા તમારા માટે જગ્યાનો ટ્રસ્ટી છે જેથી તમે એક વ્યક્તિ તરીકે અભિન્ન રીતે વિકાસ કરી શકો. આ એક પ્રકારનું નેતૃત્વ છે જે અન્ય લોકોમાં ઊંડા વિશ્વાસ, તેમની બુદ્ધિ અને શાણપણમાં જન્મજાત વિશ્વાસ દ્વારા પ્રેરિત થાય છે. એક અર્થમાં, તે 'કંઈ ન કરો' શૈલીનું નેતૃત્વ છે, જ્યાં તમે ફક્ત તમારા અસ્તિત્વના ઉદાહરણ દ્વારા નેતૃત્વ કરો છો, અને અન્ય લોકો માટે સુરક્ષિત જગ્યામાં તેમની પોતાની ભેટો અને પ્રતિભાઓનું અન્વેષણ કરવા માટે જગ્યા રાખો છો.

જેજે: હા, એક વાર મને પૂછવામાં આવ્યું: તમારા વ્યાવસાયિક જીવનમાં તમને સૌથી વધુ પ્રેરણા આપનાર વાક્ય કયું છે? મને હંમેશા બેકાર્ટમાં મારા પહેલા બોસ, જોસ લુઈસ માર્ટિનેઝ (જેમનો હું ખૂબ આદર કરું છું) ના શબ્દો યાદ રહેશે. અમે મોટા ફેરફારો અને સુધારણા પ્રક્રિયાઓ વચ્ચે હતા અને તેમણે અમને કહ્યું: "આપણે જે દસ વસ્તુઓનો પ્રયાસ કરીએ છીએ તેમાંથી એક સફળ થાય છે, તેથી આપણે ૧૦૦ વસ્તુઓ અજમાવવાની છે જેથી ૧૦ કામ કરે. કોઈ ડર વગર પ્રયાસ કરો, અને બધી ભૂલો મારા ખાતામાં જઈ શકે છે". તેમણે અમને એકમાત્ર મર્યાદા આપી હતી કે અમારા પ્રયોગો અમારા મૂળભૂત મૂલ્યો અથવા સિદ્ધાંતોની વિરુદ્ધ ન જઈ શકે. આનાથી તમે જે પ્રકારની જગ્યા વિશે વાત કરો છો તે બનાવવામાં આવી, જ્યાં લોકો તેમની સર્જનાત્મકતા અને પ્રતિભા વિકસાવી શકે.

તેમણે જે કહ્યું અને જે કર્યું તેમાં સંપૂર્ણ સુસંગતતા હતી. તેઓ નમ્રતાનું ઉદાહરણ હતા, હંમેશા શીખવાની ઇચ્છા રાખતા, હંમેશા નવી વસ્તુઓનો અભ્યાસ કરતા અને જે શીખ્યા તેનો અમલ કરતા. આનાથી સંગઠનમાં એક એવી સંસ્કૃતિનો જન્મ થયો જે આજે પણ જીવંત છે.

થોડા અઠવાડિયા પહેલા, હું મેડ્રિડમાં ડૉ. જેફરી લાઈકર દ્વારા શીખવવામાં આવતા કોર્ષમાં હતો, જેઓ ૪૦ વર્ષથી ટોયોટાની લીન મેન્યુફેક્ચરિંગ પદ્ધતિઓનો અભ્યાસ કરી રહ્યા છે, અને ત્યાં કોર્ષમાં મારા ભૂતપૂર્વ બોસ ૭૦ વર્ષના જોસ લુઈસ માર્ટિનેઝ હતા, જે હજુ પણ શીખી રહ્યા છે અને સુધારો કરી રહ્યા છે! મેડ્રિડમાં જેફરી કે. લાઈકર સાથે (જૂન ૨૦૧૬)

JR: મને બેકાર્ટમાં ટોટલ ક્વોલિટી મેનેજર તરીકેનું તમારું કામ પણ યાદ છે, તમે વિશ્વભરમાં પ્રવાસ કર્યો હતો અને તમે ખૂબ જ સર્વાંગી મેનેજમેન્ટ મોડેલને અમલમાં મૂકવા માટે એક પ્રોજેક્ટ શરૂ કર્યો હતો, તમે તેને ક્વોલિટી હાઉસ નામ આપ્યું હતું, અને તે ઘર ત્રણ મૂળભૂત સિદ્ધાંતોમાં મૂળ હતું જે તમે ફેક્ટરીઓ અને સંસ્કૃતિઓમાં સંશોધન પછી નિસ્યંદિત કર્યા હતા...

જેજે: હા. સાત વર્ષ પહેલાં, અમારી કંપનીના પ્રમુખ બદલાયા. નવા પ્રમુખે જોયું કે અમે ચીન અને અન્ય એશિયન દેશોમાં ખૂબ વિકાસ કરી રહ્યા છીએ; અમે દર વર્ષે 1000 થી વધુ નવા લોકોને કરારબદ્ધ કર્યા. તેમણે જોયું કે વૃદ્ધિનું આ મોડેલ ટકાઉ નથી. અમે ટકાઉ અને નફાકારક વિકાસ વિશે વાત કરવાનું શરૂ કર્યું. તે નફાકારક હતું પણ અમને ખાતરી નહોતી કે તે ટકાઉ છે કે નહીં. તે તેની તુલના એક ટ્રેન ટ્રેક સાથે કરતા હતા જે વધી રહ્યો છે, પરંતુ એક ટ્રેક બીજા ટ્રેક કરતા વધુ ઝડપથી વધી રહ્યો છે; જ્યાં સુધી આપણે તેને સંતુલિત ન કરીએ, ત્યાં સુધી ટ્રેન પાટા પરથી ઉતરી જશે. અતિશય વૃદ્ધિના સંદર્ભમાં, અમે મૂલ્યોનો એક એવો આધાર બનાવવાનું નક્કી કર્યું જે ફક્ત વિકાસથી આગળ વધે.

આ અર્થમાં, આપણે 'વિકાસ' વિશે એક સારા દાખલા તરીકે વાત કરતા હતા. સતત સુધારો અથવા વિકાસનો અર્થ હંમેશા વૃદ્ધિ થતો નથી. આજનું ઉદાહરણ છે: "જો તમે વિકાસ ન કરો, તો તમે મૃત્યુ પામો છો". સારું, મને તે વિશે સંપૂર્ણપણે ખાતરી નથી, હું એવું વિચારવાનું પસંદ કરું છું કે જો હું વિકાસ ન કરું, તો હા, હું મરી જઈશ. તમે હંમેશા વિકાસ કરી શકો છો, પરંતુ તમે હંમેશા વિકાસ કરી શકતા નથી, કારણ કે આપણે મર્યાદિત સંસાધનો ધરાવતી સિસ્ટમમાં છીએ - આપણી દુનિયા. વિકાસ અને વૃદ્ધિ વચ્ચેનો તફાવત સમજાવવા માટે હું એક ઉદાહરણનો ઉપયોગ કરવાનું પસંદ કરું છું તે કબ્રસ્તાન છે: કબ્રસ્તાન હંમેશા વિકાસ પામે છે, પરંતુ તેઓ વિકાસ કરતા નથી. વિકાસમાં મૂલ્યો, સંગઠનાત્મક ચેતના, ટકાઉપણું જેવા વધુ અમૂર્ત વસ્તુઓનો સમાવેશ થાય છે.

મને અને સંસ્થાના નવા પ્રમુખને પહેલી નજરમાં જ પ્રેમ થઈ ગયો. યુનિવર્સિટીના પ્રોફેસર તરીકે, હું મારા વિદ્યાર્થીઓને મૂલ્ય આધારિત વ્યવસ્થાપન સમજાવતો હતો. મેં આ અભિગમ પ્રમુખ સાથે શેર કર્યો અને અમને લાગ્યું કે તે સિસ્ટમના ટકાઉ વિકાસને સુનિશ્ચિત કરવા માટે એક ઉકેલ હોઈ શકે છે. ત્યારબાદ પ્રમુખે પ્રસ્તાવ મૂક્યો કે હું વિશ્વભરના 21 ફેક્ટરીઓમાં લાગુ કરવા માટે મૂલ્ય આધારિત વ્યવસ્થાપન મોડેલનો વિસ્તાર કરું.

શરૂઆતમાં, અમે વિવિધ ભૌગોલિક વિસ્તારોમાંથી એક પ્રતિનિધિ પસંદ કર્યો, જેનો વિચાર હતો કે અમે એક મોડેલ બનાવીશું અને પછી કાર્યને વિવિધ ફેક્ટરીઓ સુધી વિસ્તારીશું. આ ધ્યેય સાથે અમે યુનાઇટેડ સ્ટેટ્સ, ચીન, તુર્કી, સ્લોવેનિયા, રશિયા, બ્રાઝિલ અને બેલ્જિયમમાંથી એક પ્રતિનિધિ પસંદ કરીશું. તે એક મહત્વપૂર્ણ પ્રયાસ હતો કારણ કે દર 15 દિવસે, અમારે બે દિવસ માટે બેલ્જિયમમાં ભેગા થવાનું હતું. મેં એવા મૂલ્યો શોધવાનો પ્રયાસ શરૂ કર્યો જે આપણને એક કરે છે. કયા મૂલ્યો યુરોપિયનો, અમેરિકનો, ચીની, રશિયન અને તુર્કી લોકોને એક કરે છે? મારી પાસે 140 મૂલ્યોની યાદી હતી અને મેં તેમને કહ્યું, "ચાલો એવા મૂલ્યો પસંદ કરીએ જે આપણા બધા માટે સામાન્ય છે." વિવિધ બેઠકો અને ચર્ચાઓ પછી અમને સમજાયું કે પ્રક્રિયા આગળ વધી રહી નથી. અમારી પાસે જે મૂલ્યો હતા તે ટ્રાન્સપર્સનલ અથવા ટ્રાન્સ-કલ્ચરલ મૂલ્યો નહોતા. દરેક વ્યક્તિ અને સંસ્કૃતિ તેનું અર્થઘટન કેવી રીતે કરે છે તે ખૂબ જ અલગ છે.

અમે થોડા ખોવાઈ ગયા હતા પણ પછી મને મારા જીવનમાં ખૂબ જ મહત્વપૂર્ણ મુલાકાતનું નસીબ મળ્યું. હું સ્ટીફન કોવેને મળ્યો, જેમણે 'ધ 7 હેબિટ્સ ઓફ હાઈલી ઈફેક્ટિવ પીપલ' પુસ્તક લખ્યું હતું. હું મેડ્રિડમાં એક કોન્ફરન્સમાં ગયો હતો અને તેમની ખૂબ માંગ હતી, પરંતુ મારા વાળ તેમના જેવા ઓછા હોવાથી, મને લાગે છે કે તેમને હું ગમતો હતો. તેમણે મને કહ્યું, "અમે બંને એક જ હેરડ્રેસર પાસે જઈએ છીએ!" (હસે છે). સ્ટીફન કોવે સાથે જોસ જુઆન

મેં સંસ્કૃતિઓમાં સામાન્ય મૂલ્યો નક્કી કરવામાં મને જે મુશ્કેલી પડી રહી હતી તે શેર કરી, અને તેણે ઝડપથી જવાબ આપ્યો: "મૂલ્યો સાથે કામ ન કરો, સિદ્ધાંતો સાથે કામ કરો. મૂલ્યો અને સિદ્ધાંતો વચ્ચેનો તફાવત એ છે કે મૂલ્યો વ્યક્તિગત, દલીલપાત્ર અને વ્યક્તિલક્ષી છે. તમે ખ્યાતિ, પૈસા, સ્થિરતાને મૂલ્ય આપી શકો છો... પરંતુ સિદ્ધાંતો સાર્વત્રિક છે, તે માનવ જાતિ માટે આંતરિક છે; તે હંમેશા ત્યાં હોય છે, ગુરુત્વાકર્ષણના નિયમની જેમ કાર્ય કરે છે." સ્ટીફને કહ્યું કે ઘણા બધા મૂલ્યો છે પણ એટલા બધા સિદ્ધાંતો નથી.

મૂલ્યો અને સિદ્ધાંતો અંગે બીજી એક રસપ્રદ હકીકત એ છે કે મૂલ્યો આપણા કાર્યોને ચલાવે છે; ઉદાહરણ તરીકે, જો હું ખ્યાતિ, સત્તા અથવા પૈસાને મહત્વ આપું છું, તો મારા કાર્યો તે મુજબ આગળ વધશે, પરંતુ સિદ્ધાંતો એક પછી એક કાર્ય કરે છે અને આપણા કાર્યોની અસર નક્કી કરે છે. જો તમે બીજા વ્યક્તિ માટે આદર વિના કંઈક કરો છો, તો તે કાર્યના પરિણામો તમારા નિયંત્રણની બહાર હશે. સ્ટીફન હિટલરનું ઉદાહરણ શેર કરે છે. કદાચ તેની પાસે પરિવારનું મૂલ્ય હતું, કદાચ તે તેના પરિવાર સાથે મોહક હતો, અથવા તેની પત્ની સાથે આદરપૂર્ણ રીતે વર્તતો હતો... પરંતુ તેના કાર્યો આદરના સાર્વત્રિક નિયમોનું પાલન કરતા ન હતા, તેથી પછી પરિણામો ઉદ્ભવે છે, તે પરિણામો જે તે સિદ્ધાંતો દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે. મૂલ્યો તમારા કાર્યો અને સિદ્ધાંતોને, પરિણામોને ચલાવે છે.

આ સંદેશ સાથે તેમણે મને ખૂબ જ સારી સલાહ આપી. બેલ્જિયમમાં આગામી બેઠકમાં મેં કહ્યું: "ચાલો જોઈએ કે આજે વિશ્વમાં કયા મોટા ખતરા છે, સિદ્ધાંતો વિરુદ્ધ કાર્ય કરવાના પરિણામો શું છે." અમે નિષ્ણાતો જેને "મહાન ખતરા" કહે છે તેનો અભ્યાસ કર્યો. ઉભરતા વિષયોમાંનો એક દેશની અંદર અને બહાર અસમાનતા હતો, બીજો ભય આતંકવાદ હતો, બીજો પર્યાવરણીય સંકટ હતો.

અમે બધા સંમત થયા કે આ મોટા જોખમો હતા, અને સ્ટીફન કોવેના મતે, આ તે પરિણામો હતા જેનો આપણે આપણી દુનિયામાં અનુભવ કરી રહ્યા હતા કારણ કે આપણે સાર્વત્રિક સિદ્ધાંતો અનુસાર કાર્ય કરી રહ્યા ન હતા. તો પછી અમે કહ્યું, જો આ પરિણામો છે, તો આપણે આપણા કાર્યોથી કયા સિદ્ધાંતો તોડી રહ્યા છીએ? અને અમને ત્રણ મળ્યા:

૧. એકતા: હું દુનિયામાં એકલો નથી. આપણા મૂળભૂત આંતરસંબંધને ન સમજવાથી અસમાનતા આવે છે. અમે પ્રખ્યાત સબપ્રાઇમ મોર્ટગેજ (ઉચ્ચ જોખમ સાથે) વિશે વાત કરી, જ્યાં લોકો વિચારતા હતા: "જો મને મોર્ટગેજ વેચવા બદલ બોનસ મળે, તો તે પૂરતું સારું છે, મને કોઈ ફરક નથી પડતો કે તમે તે ચૂકવી શકો છો કે નહીં." આપણું આર્થિક સંકટ મોટે ભાગે આ પ્રકારની વિચારસરણીથી ઉદ્ભવ્યું.

2. લોકોનો આદર કરો: આતંકવાદ અને હિંસા સાથે, લોકોના ગૌરવ પ્રત્યે આદરનો અભાવ છે. તમે ખ્રિસ્તી, મુસ્લિમ, હિન્દુ, નાસ્તિક હોઈ શકો છો, પરંતુ હું તમારો આદર કરું છું, ભલે તમારી શ્રદ્ધા કોઈ પણ હોય. તમે એક યા બીજી જગ્યાએથી હોવ, તમે ગોરા કે કાળા હોઈ શકો છો, પણ હું તમારો આદર કરું છું. જ્યારે આપણે અસહિષ્ણુતામાં પડી જઈએ છીએ, ત્યારે આપણે બીજાઓથી અલગ થઈ જઈએ છીએ અને સમસ્યા દેખાય છે.

૩. પર્યાવરણની સંભાળ: ત્રીજો સિદ્ધાંત જે આપણે શોધ્યો તે હતો પર્યાવરણની, કુદરતી સંસાધનોની, પ્રકૃતિની સંભાળ રાખવાનો. આપણે આપણા જીવનને ટકાવી રાખવા માટે સંપૂર્ણપણે પ્રકૃતિ પર આધાર રાખીએ છીએ અને આપણે આ ભૂલી ગયા છીએ.

એક જૂથ તરીકે સિદ્ધાંતો શોધવાની આ પ્રક્રિયા મારી સાથે બનેલી સૌથી અદ્ભુત બાબતોમાંની એક છે. ચીનની એક મહિલાએ કહ્યું: 'ઓહ! આ તે સિદ્ધાંતો છે જેના વિશે કન્ફ્યુશિયસ વાત કરતા હતા'. ખ્રિસ્તી અને મુસ્લિમ પૃષ્ઠભૂમિમાંથી આવતા લોકોએ કહ્યું કે તે "એકબીજાને પ્રેમ કરો" ના તેમના સંદેશ સાથે ખૂબ જ પડઘો પાડે છે, બ્રાઝિલના લોકોએ તેને પચામામા (સ્વદેશી સ્થાનિક સંસ્કૃતિઓ માટે પૃથ્વી માતા) ના આદર સાથે જોડ્યું. અમને સમજાયું કે આ સિદ્ધાંતો બધા મહાન ફિલસૂફી અને પરંપરાઓના મૂળમાં હતા.

તો અમે કહ્યું, "આ તે છે!" આ તે થાંભલાઓ છે જેનાથી અમે અમારું ઘર બનાવવા માંગીએ છીએ. ચીનમાં છત સ્પેનની છતથી અલગ હોઈ શકે છે, પરંતુ થાંભલાઓ સમાન હશે. પછી અમારે આ વાત અમારા બોસ સાથે શેર કરવી પડી તેથી અમે આ સાર્વત્રિક સિદ્ધાંતોને વ્યવસાયિક ભાષામાં અનુવાદિત કર્યા અને અમે નીચેના સાથે આવ્યા:

૧. ક્લાયન્ટ ઓરિએન્ટેશન (હિસ્સેદારો): બધા હિસ્સેદારોની સંભાળ રાખવી અને આપણે શું આપીએ છીએ અને શું મેળવીએ છીએ તે વચ્ચે યોગ્ય સંતુલન શોધવું.

2. લોકોનો આદર કરો: માનવ ગૌરવનો આદર કરો અને માનવ વિકાસના તમામ પાસાઓ પર વિચાર કરો: બૌદ્ધિક, શારીરિક, ભાવનાત્મક અને આધ્યાત્મિક.

૩. કચરાનો નિકાલ: શક્ય તેટલા ઓછા સંસાધનોનો ઉપયોગ કરો, ફક્ત જરૂરી સંસાધનોનો ઉપયોગ મહત્તમ પર્યાવરણીય કાર્યક્ષમતા સાથે કરો.

ઘરના આ ત્રણ સ્તંભો એવા હતા જે બદલાવાના નહોતા. ઈંટો બદલાઈ શકે છે, છત બદલાઈ શકે છે, પરંતુ સ્તંભો એ જ રહેશે. તે સ્તંભો પછી, તેમની ઉપર, અમે સંસ્થાની બધી સિસ્ટમો અને બધી કાર્યવાહી શોધી કાઢી. અંતે, અમારા સિદ્ધાંતોએ અમારા બધા કાર્યોનું મૂલ્યાંકન કરવામાં મદદ કરી.

ઉદાહરણ તરીકે, જો મારી પાસે પસંદગી પ્રક્રિયા હોય અને હું બધા ઉમેદવારોને સમાન તક ન આપતો હોઉં, તો હું ખરેખર લોકોનો આદર કરતો ન હતો. મારે ખાતરી કરવી પડી કે મારી પ્રક્રિયાઓ આપણા સિદ્ધાંતો સાથે સુસંગત છે, અને એ પણ ખાતરી કરવી પડી કે કોઈ પક્ષપાત ન થાય. બીજું ઉદાહરણ, જો હું કોઈને પસંદ કરવા માટે પાંચ અઠવાડિયાને બદલે ત્રણ અઠવાડિયા લઉં તો તે વધુ સારું રહેશે.

મૂલ્ય આધારિત વ્યવસ્થાપનમાં એક સામાન્ય ભૂલ એ છે કે બધી કંપનીઓ તેના વિશે વાત કરે છે, પરંતુ તેઓ તેને અમલમાં મૂકવા માટે કંઈ કરતી નથી. મેં આંતરરાષ્ટ્રીય કંપનીઓ દ્વારા અનુસરવામાં આવતા મૂલ્યો અને સિદ્ધાંતો પર એક અભ્યાસનું નેતૃત્વ કર્યું હતું. તે બધી આદર અને હિસ્સેદારોના અભિગમ વિશે વાત કરે છે. પરંતુ તેઓ આ મૂલ્યોને કેવી રીતે લાગુ કરે છે? બધી કંપનીઓ કાર્યવાહી અને પ્રોટોકોલમાં ક્રિયાઓને વ્યવસ્થિત કરવાનું પસંદ કરે છે. આ પ્રોટોકોલનું મૂલ્યાંકન કરીને જોઈ શકાય છે કે તેઓ સિદ્ધાંતોનું પાલન કરે છે કે નહીં, જો તેઓ નહીં કરે, તો મને ખબર છે કે તેના પરિણામો નકારાત્મક હશે. હું મારી જાતને પૂછું છું, કેટલી કંપનીઓ તે પરીક્ષા પાસ કરશે?

બેકાર્ટમાં અમારું ગુણવત્તાયુક્ત ઘર

જ્યારે કોઈ નવું કંપનીમાં પ્રવેશતું, ત્યારે તેને ક્વોલિટી હાઉસ દ્વારા સંસ્થા સાથે પરિચય કરાવવામાં આવતો. અમે અમારા ધ્યેયોને ન્યાયી ઠેરવવા માટે પણ આ મોડેલનો ઉપયોગ કરતા. ઉદાહરણ તરીકે, જો અમારું મુખ્ય ધ્યેય કામ પર અકસ્માતો ન થાય, તો તે લોકોનો આદર કરવાના અમારા મુખ્ય સિદ્ધાંત સાથે સુસંગત હતું, અને જ્યારે અમે કહ્યું કે અમે સંસાધનોનો ઉપયોગ ઘટાડવા માંગીએ છીએ, ત્યારે તે કચરાના નિવારણ સાથે સુસંગત હતું.

વ્યવહારુ સ્તરે, દર વર્ષે અમે ધ્યેયો, પરિણામો અને સિસ્ટમોનું મૂલ્યાંકન ખૂબ જ સરળ રીતે કરતા હતા, અને તેનાથી અમને વિવિધ ફેક્ટરીઓ અને વિભાગોમાં સુધારણાના ક્ષેત્રો અને સારી પ્રથાઓ શોધવામાં મદદ મળતી હતી. આ પ્રક્રિયા વિવિધ કંપનીઓ દ્વારા લાગુ કરાયેલી EFQM મોડેલ (યુરોપિયન ફાઉન્ડેશન ઓફ ક્વોલિટી મેનેજમેન્ટ), યુનાઇટેડ સ્ટેટ્સમાં ઉપયોગમાં લેવાતું માલ્કમ બાલ્ડ્રિજ એક્સેલન્સ મોડેલ અને જાપાનમાં ઉપયોગમાં લેવાતું ડેમિંગ પ્રાઇઝ જેવી જ હતી. અમારા મોડેલ સાથે એક તફાવત એ છે કે અમે વર્તણૂકોનું પણ મૂલ્યાંકન કરીશું, જે એકદમ નવીન છે. અમારી પાસે એવા વર્તણૂકોની સૂચિ હતી જે સિદ્ધાંતો (કરવા અને ન કરવા) સાથે ગોઠવાયેલા અને ખોટી રીતે ગોઠવાયેલા હતા અને અમે અમારા કામદારોને પૂછતા: આપણે આપણા સિદ્ધાંતોથી કેટલા દૂર છીએ? અમે પરિણામોનું વિશ્લેષણ કરીશું અને પછી પગલાં લઈશું.

વિશ્વભરમાં ક્વોલિટી હાઉસ સાથે કામ કરતા મેં વિતાવેલા 4 વર્ષ ખૂબ જ સારા રહ્યા. આવી બાબતો વિશે વાત કરવાથી અમારી વચ્ચે ખૂબ જ ઊંડો સંચાર થયો, પછી ભલે આપણે ચીની હોઈએ કે સ્પેનિશ, આ એવી વસ્તુ હતી જેણે આપણા બધાને જોડ્યા; તે સિદ્ધાંતો માનવ હોવાના સારનો એક ભાગ છે અને આપણી સંસ્કૃતિઓ અને વ્યક્તિત્વથી પરે છે...

જેઆર: મને લાગે છે કે આપણે આવા સિદ્ધાંતો અનુસાર ડિઝાઇન કરી નથી. કંપનીઓ ઘણી વખત તે સિદ્ધાંતોની વિરુદ્ધ કાર્ય કરે છે, જે આપણને ખુશ, જોડાયેલા અનુભવ કરાવે છે તેની વિરુદ્ધ કાર્ય કરે છે.

JJ: કંપનીઓમાં, લોકો તેને સમજે છે. જેમ તમે જાણો છો, કંપનીઓમાં આપણે મિશન, વિઝન અને મૂલ્યો વિશે વાત કરીએ છીએ. ક્યારેક મૂલ્યો સાથે આપણે તેમને લાગુ કરવાનો પ્રયાસ કરીએ છીએ, તેમની સાથે કામ કરીએ છીએ, પરંતુ ઘણી વખત તે વાસ્તવિકતાનો ભાગ બનતા નથી. એક અલગતા છે ... આપણે તે અડધા મીટરની સમસ્યા પર પાછા આવીએ છીએ, માથા અને હૃદય વચ્ચેનું અંતર. જાપાની લોકો હંમેશા કહે છે, પગ તરફ જુઓ મોં તરફ નહીં. પગ એ છે કે તમે શું કરો છો, તમે કેવી રીતે આગળ વધો છો. તમે જે કહો છો તે હંમેશા તમે જે કરો છો તેની સાથે સુસંગત નથી. આ જ કારણ છે કે મને લાગે છે કે ઓથેન્ટિક લીડરશીપ અને સીડી ખૂબ મહત્વપૂર્ણ છે. મેં જોયું છે કે સંગઠન સાથે કામ કરવું અને વ્યક્તિને ભૂલી જવું ખૂબ જટિલ છે. જો તમે તમારા પોતાના નેતૃત્વ સાથે કામ કર્યું નથી, તો તમારા પોતાના જીવનમાં, તમે બીજાઓનું નેતૃત્વ કરતી વખતે ખૂબ જ મર્યાદિત થશો.