Kalpu vadība biznesā: Intervija Ar Hosē Huanu Martinesu

Intervētāja piezīme: Es satiku Hosē Huanu 2013. gadā. Es tikko biju atgriezies Spānijā no Indijas un piedalījos 21 dienas laipnības izaicinājumā . 21 dienas laikā 5000 cilvēku no visas pasaules katru dienu veica labestības aktu, kopā gandrīz 11 000 pārveidojošu darbību! Pirmajā izaicinājuma dienā nolēmu nopirkt kūku un uzdāvināt to kādam nejaušam uz ielas. Es gribēju, lai tas būtu anonīms, tāpēc man vajadzēja piesaistīt laipnības partneri. Pirmais, ko satiku, bija Hosē Huans! Viņš atdeva kūku, un kopš tā laika mēs esam bijuši saistīti daudzos kalpošanas un dāsnuma piedzīvojumos, tostarp kopienas eksperimentos, piemēram, Awakin Circles (kurus sākām viņa mājās pēc nejaušās tikšanās) vai pieredzes bagātās rekolekcijās, piemēram, Reloveution . Hosē Huans ir pastāvīgs iedvesmas avots tiem, kas viņu satiek.

- Džosera G.

Hosē Huanam Martinesam (JJ) panākumi nav sveši. Rūpniecības inženieris pēc izglītības izveidoja iespaidīgu karjeru Bekaert, daudznacionālā automobiļu uzņēmumā. Bet, neskatoties uz virkni profesionāliem sasniegumiem, kad viņš sasniedza 40, dominējošā sajūta, ko viņš piedzīvoja, bija tukšuma sajūta. Cenšoties novērst šo tukšumu, viņš sāka pasaules gudrības tradīciju izpēti, kas turpinās līdz pat mūsdienām, un līdztekus savai personīgajai attīstībai viņš ir arī uzbūvējis vērtīgus tiltus pāri ģeogrāfiskajām vietām, kultūrām un darbības jomām.

Šajā rediģētajā intervijā Hosē Huans pārdomā savu ievērojamo ceļojumu un apspriež visu, sākot no krīzes mūsu pašreizējos vadības modeļos un beidzot ar to, kā mēs varam radīt telpu empātijai un sadarbībai konkurences apstākļos.

Joserra (JR): Lūdzu, pastāstiet mums mazliet par savu ceļojumu un tā dažādajiem eksperimentiem un mācībām.

Hosē Huans (JJ): Paldies! Esmu piedzīvojusi diezgan lielu dzīves evolūciju. Tā kā skolā saņēmu labas atzīmes, nolēmu studēt inženierzinātnes, iespējams, tāpēc, ka tā man bija “vajadzēja darīt”. Es neizvēlējos inženierzinātnes kā aicinājumu. Manas studijas un pirmie darbi bija ļoti reibinoši, ļoti tehniski. Un pēc kāda laika, neskatoties uz manu sociālo un finansiālo stāvokli, es jutu, ka kaut kā pietrūkst, man likās, ka vēderā ir caurums... Es nezināju, kā to nosaukt, bet nebiju laimīga. Galu galā es diagnosticēju sevi kā emocionālu analfabētu — es biju emocionāli analfabēts.

Es vienmēr esmu bijis zinātkārs cilvēks, tāpēc nolēmu veikt vairāk pētījumu, lai labāk saprastu, kas ar mani notiek. Es kaut kur lasīju, ka mani simptomi atbilst tam, ko sauca: “Nelaimīga veiksmīga vīrieša sindroms”. Un šis sindroms bija tik izplatīts, ka tas tika iekļauts katalogā. Daudzi cilvēki visā pasaulē smagi strādā lielos uzņēmumos, kāpjot pa kāpnēm ar lielu upuri un atdevi, un, nonākot šo kāpņu augšgalā, viņi saprot, ka ir novietojuši kāpnes uz nepareizās sienas. Viņus pārņem spēcīga sajūta, ka viņi ir maldināti.

Man tas notika, kad man bija 40, un es esmu tikai laimīgs, ka tas notika pirms man bija 65 gadi. Esmu redzējis, ka tā notiek ar daudziem cilvēkiem tajā posmā. Cilvēki, kuri aiziet pensijā un pēc tam jūtas pilnīgi tukši. Visu mūžu viņi īstenoja vienu mērķi, vienu dzīvesveidu un vienu veiksmes paradigmu, un, sasniedzot virsotni, viņi saprot, ka tiekšanās bija tukša tiekšanās.

Tāpēc 40 gadu vecumā, izjutis šo tukšumu, es sāku sev jautāt: kāda ir mana veiksmīgas dzīves definīcija?

Iespēja padomāt par šo jautājumu radās, kamēr strādāju Bekaert. Katru gadu visa vadības komanda dotos divu dienu rekolekcijās, lai pārdomātu uzņēmuma misiju, vīziju un vērtības, kā arī noteiktu stratēģiju un mērķus nākamajiem trim gadiem. Vienā no šīm rekolekcijām man radās lieliska doma: vissvarīgākā kompānija manā dzīvē esmu es, tad kāpēc gan nesarīkot šāda veida rekolekcijas sev?

Katru gadu, kopš 1991. gada, esmu pavadījis divas dienas vienatnē, lai pārdomātu savu dzīves misiju un risinātu šo lielo filozofisko jautājumu: kāds ir manas dzīves mērķis? Vai tā ir nauda? Vai tā ir profesionāla veiksme? Vai tas ir kaut kas cits? Šo rekolekciju laikā es ievēroju to pašu formātu, ko mēs izmantojam mūsu biznesa retrītos, tikai šoreiz uzņēmuma nosaukums ir José Juan SA.

JR: Un pēc kāda laika jūs nolēmāt dalīties šajā personīgajā procesā ar citiem cilvēkiem...

JJ: Jā, kamēr es mācīju universitātē, es dalījos tajā ar saviem inženierzinātņu studentiem, un tagad, dažus gadus vēlāk, viņi mani atceras nevis teoriju dēļ, kuras es mācīju, bet gan vairāk tāpēc, ka es ar viņiem dalījos pašvadības procesā. Es sapratu, ka tas varētu būt ļoti noderīgs lielākam skaitam cilvēku, un kopš tā laika mēs esam organizējuši trīs dienu rekolekcijas, kurās pētām intelektuālo intelektu ar emocionālo inteliģenci un arī ķermeņa inteliģenci. Uzņēmumos, ar kuriem es strādāju, cilvēki daudz runā par vadību, un mans priekšnoteikums tam ir: kā es spēšu vadīt citus, ja es pats nespēju vadīt? Es uzskatu, ka, veicot kādu personisku darbu, jūs esat piemērotāks, lai palīdzētu citiem.

Es ļoti aizraujos ar to; Man šķiet, ka šīs vērtības mums ir jāmāca, īpaši skolā. Es uzskatu, ka skolotāju vadība ir būtiska, tāpat kā vecāku vadība; vadība tiek saprasta kā spēja ietekmēt citus, kas mums visiem piemīt. Mēs visi varam ietekmēt savu apkārtni, draugus un ģimeni. Bet ir svarīgi, lai vispirms būtu mūsu pašu sevis izzināšanas process. Piemēram, ja vecāki var novērot un pārdomāt, kā viņi ir izglītoti, un gūt no tā ieskatu, viņi varēs labāk strādāt ar saviem bērniem.

JR: Vai jūs domājat, ka šobrīd Spānijā un pasaulē ir vadības krīze?

JJ: Es tā domāju. Ne tikai politiskajā arēnā, kur tas šķiet pašsaprotami, bet arī daudzās citās jomās: biznesā, izglītībā, reliģijā, organizācijās... Es domāju, ka mēs varam pateikt, kad kāds nav darījis šo personīgo darbu. Pētījumi un mūsu pašu gudrība mums saka, ka visi lielie vadītāji vēsturē ir izgājuši cauri kaut kāda veida sevis izzināšanas procesam, procesam, kurā viņi varēja atklāt savas stiprās puses un saskatīt iespējamās uzlabošanas jomas. Viņi uzdeva svarīgus jautājumus. Tādi jautājumi kā: "Kā man apkārt ir cilvēki, kas mani papildina? Kā es varu radīt dalītu vadību pat tad, ja esmu līderis?"

Dažos kristiešu klosteros, piemēram, Santo Domingo de Silos, viņi izmanto ļoti interesantu vadības modeli, ko sauc par “Svētā Benedikta likumu”. Tas ir noteikums, kas iedvesmo Benediktiešu klosteru kopienu, un to pirms 1500 gadiem rakstīja svētais Benedikts. Viņiem abats ir priekšnieks, taču ir liela līdzdalība un kolektīva izmeklēšana. Noteikums saka: "Klosterī, kad mums ir jārunā par svarīgām lietām, abats pulcēs visu sabiedrību un personīgi atklās šo jautājumu. Pēc tam viņš uzklausa visus brāļus, pēc tam viņš pārdomās viens pats un tad izlems, kā rīkoties. Dariet visu, ņemot vērā citu padomu, un jūs nekad neko nenožēlosit."

Tātad šajā gadījumā lēmumus pieņem abats, bet pirms tam viņš ir uzklausījis visus mūkus. Viņš ir līderis un ir veicinājis ikviena dalību. Tas ir ļoti interesants vadības veids, kas ir pierādījis savu derīgumu vairāk nekā 1500 gadus. Es domāju, ka pašreizējiem vadītājiem vajadzētu izpētīt šāda veida modeļus.

JR: Dažreiz jūs runājat par kalpu vadību. Es nezinu, vai jums patīk vārds “veicinātājs”. Personīgi es uztveru vadītāju kā cilvēku, kurš atvieglo lietas citiem, kādu, kas atvieglo lietas. Es atceros, kā Bekaertā jums bija ļoti laba pieredze šajā ziņā, jūs atradāt vadītājus, kuri vienmēr domāja, kā kalpot citiem.

JJ: Jā, es sapratu, ka vārdiem "līderis" un "līderība" daudziem cilvēkiem ir diezgan negatīva pieskaņa, varbūt tāpēc, ka tie tiek pārmērīgi izmantoti vai varbūt tāpēc, ka liek domāt par vadītājiem, kuri viņiem nepatīk.

Man ļoti patīk ideja par līderiem kā koordinatoriem, un doma, ka vadītāji ir cilvēki, kas atvieglo citu darbu. Manuprāt, tā ir tā saucamās autentiskās vadības būtība. Biznesā cilvēki runā arī par situācijas vadību. Dažreiz ir ļoti jaunas komandas, kurām varētu būt nepieciešama direktīvāka vadība, bet man tā ir taisnība, ka “lieliskais vadības stāvoklis” ir kalpotāju vadība. Bekaertā mēs mēdzām teikt, ka līderim visbiežāk vajadzētu lietot šādus vārdus: "Ko es varu darīt jūsu labā?". Es to praktizēju, un tas ir pārsteidzoši, jo šiem vārdiem ir dziļa nozīme, tie saka kaut ko līdzīgu: “Es tev uzticos, tu zini, ko dari, un es esmu šeit, lai tev palīdzētu”. Tādā veidā ikviens uzņēmumā jūtas vairāk pilnvarots izmantot savu talantu, un viņi jūtas vairāk piederīgi organizācijai un jūtas vairāk novērtēti.

Šāds vadības veids šķiet pretējs hierarhālajam, piramīdas veidam, kas ir tradicionālais modelis, pie kā pieraduši lielie uzņēmumi, ļoti iedvesmojoties no armijas vadības stila, kur viens ir, lai pilnvarotu, otrs izpildītu pavēles. Kad tu kādam saki: “Ko es varu darīt tavā labā?” viņi domā: "Kas ar šo cilvēku vainas? Varbūt viņš ir vājš priekšnieks." Piemēram, Ķīnā daudziem cilvēkiem ir grūti saprast šāda veida kalpu vadību, jo viņi ir pieraduši pie ļoti hierarhiska dzīvesveida. Cilvēki mazāk rīkojas paši, ja baidās no kļūdas vai soda. Daudzi strādnieki nepakustinās ne pirkstu, ja vien tas nav pasūtījums, un tas ierobežo viņu radošumu un talantu.

Es arī sapratu, ka jūs nevarat pārlēkt no viena veida līderības uz citu, jums ir jāattīstās pakāpeniski. Tāpat kā cilvēkos, tā arī organizācijās, ir jānotiek progresīvam evolūcijas procesam. Kādu laiku es biju neapmierināts Ķīnā, jo mēģināju mainīt vadību no vienas galējības uz otru, neņemot vērā viņu kultūras izcelsmi.

JR: Mans draugs Jayeshbhai Patel , Gandhi Ašrama direktors Indijā, bieži saka: “Neesiet līderis, esiet kāpnes”, kas nozīmē, ka neieņemiet centrālo vietu, bet tā vietā esiet instruments, kas palīdz cilvēkiem sasniegt savu potenciālu un iegūt lielāku perspektīvu.

JJ: Jā, es piekrītu pārliecībai, ka līdera pēdējā misija nav iegūt vairāk sekotāju, bet gan radīt vairāk līderu. Man patīk arī izteiciens Authentic Leadership. Autentisks vadītājs zina, kur būt katrā brīdī, viņš ir priekšā, kad viss nav tik labi, un viņš ir aizmugurē, kad lietas darbojas. Tas ļoti atšķiras no tā, ko mēs redzam mūsdienās. Ir daudzi vadītāji, kurus neapzināti vada savs ego, cilvēki, kuriem ir liela aizraušanās būt priekšā fotogrāfijās.

JR: Šajā ziņā jūs runājat par 4 H, kas jāattīsta autentiskam vadītājam…

JJ: Jā! Tas ir ļoti piemēroti, jo attiecīgie vārdi angļu valodā arī sākas ar H. Un spāņu valodā “H” ir divas interesantas konotācijas, viena ir tā, ka tas ir kluss, un šajā ziņā autentiski vadītāji dod priekšroku klausīties, lai runātu, un otrs ir “H”, kas nozīmē “hacer” (“dara” spāņu valodā). Man šķiet, ka autentisku vadītāju definē nevis tas, ko viņš/viņa saka, bet gan tas, ko viņš/viņa dara.

Tie ir 4 H

- Godīgums: godīgums ir pirmajā vietā. Labam vadītājam ir godīguma pamats, ne tikai godīgums vai korupcijas trūkums, bet arī saskaņošana starp to, ko viņš/viņa domā, jūt, saka un dara. Tā saprotams godīgums ir uzticības pamats, ja tu nespēj radīt uzticību, kā tu būsi labs vadītājs?

- Pazemība: pazemība tiek saprasta nevis kā “mazāk domāt par sevi”, bet “mazāk domāt par sevi” un vairāk par cilvēkiem, ar kuriem strādājat. Šāda pazemība ir ļoti saistīta ar jautājumu: ko es varu darīt jūsu labā? Kalpu vadības pieeja vienmēr pārbauda jūsu pazemību. Pazemība ļauj mums turpināt mācīties, augt un pilnveidoties. Japāņi to sauc par "Kaizen". Vienmēr ir ko uzlabot. Kurš gan vēlas perfektus vadītājus, kuri zina visu un nekad neatzīst savas kļūdas?

- Cilvēce: mums ir darīšana ar cilvēkiem ne tikai lietām vai projektiem. Autentiska vadība ir saistīta ar metodiku, bet vēl svarīgāk tā izprot emocijas. Autentiskam vadītājam ir jābūt izpratnei par cilvēka dabu un jāspēj pārdomāt tās četras šķautnes (fizisko, intelektuālo, emocionālo un garīgo). Viņam/viņai ir jābūt prasmīgam, lai identificētu un piesaistītu citu cilvēku talantus, kā arī palīdzētu cilvēkiem atrast savas dāvanas.

- Humors: humora izjūta var mazināt lielu spriedzi. Šajos laikos pozitivitāte ir būtiska mūsu vadītājiem. Līderis, kurš vienmēr ir noraizējies un nekad nesmaida, nav noderīgs. Cilvēki tagad runā arī par emocionālo vadību. Ja vadītājs baidās, tas attiecas uz pārējo komandu, un tas pats notiek ar viņu laimi un entuziasmu; emocijas ir lipīgas. Autentiskam vadītājam ir jāzina un jāpārvalda savas emocijas, jo, lai arī tās ir neredzamas, tās tiek nodotas tālāk. Ir ļoti viegli uzzināt, kad vadītājs dod vai atņem no jums enerģiju, pat ja viņš neko nesaka un nedara.

Atkāpjoties no galvas, sirds, rokām, kur mēs sapratām, ka 4 H veido lieliskas kāpnes :)

JR: Man ļoti interesanta mācība no pāris organizācijām, ar kurām es strādāju, ir telpas turēšanas koncepcija. Līderis jums ir telpas pilnvarnieks, lai jūs varētu augt kā personība. Šī ir sava veida vadība, ko veicina dziļa uzticēšanās citiem, iedzimta uzticēšanās viņu saprātam un gudrībai. Savā ziņā tas ir vadības stils "Nedarīt neko", kur jūs vadāt, vienkārši rādot savu piemēru, un dodat vietu citiem, lai drošā telpā izpētītu savas dāvanas un talantus.

JJ: Jā, reiz man jautāja: kurš ir tas citāts, kas jūs profesionālajā dzīvē ir iedvesmojis visvairāk? Es vienmēr atcerēšos sava pirmā priekšnieka Bekaertā Hosē Luisa Martinesa (kāda, kuru es ļoti cienu) vārdus . Mēs bijām lielu pārmaiņu un uzlabošanas procesu vidū, un viņš mums teica: "No katrām desmit lietām, ko mēs izmēģinām, viena ir veiksmīga, tāpēc mums ir jāizmēģina 100 lietas, lai 10 izdotos. Mēģiniet bez bailēm, un visas kļūdas var nonākt manā kontā." Vienīgais ierobežojums, ko viņš mums iedeva, bija tas, ka mūsu eksperimenti nevarēja būt pretrunā mūsu pamatvērtībām vai principiem. Tas radīja tādu telpu, par kuru jūs runājat, kur cilvēki var attīstīt savu radošumu un talantu.

Bija pilnīga saskanība starp viņa teikto un to, ko viņš darīja. Viņš bija pazemības piemērs, vienmēr vēlējās mācīties, vienmēr studēja jaunas lietas un praktizēja to, ko iemācījās. Tas organizācijā radīja kultūru, kas joprojām ir dzīva arī tagad.

Pirms dažām nedēļām es biju Madridē kursā, ko pasniedza doktors Džefrijs Likers, kāds, kurš jau 40 gadus ir studējis Toyota Lean Manufacturing metodes, un kursā bija mans bijušais priekšnieks Hosē Luiss Martiness, 70 gadus vecs, kurš joprojām mācās un pilnveidojas! Kopā ar Džefriju K. Laikeru Madridē (2016. gada jūnijā)

JR: Es arī atceros jūsu darbu Bekaert kā Total Quality Manager, jūs ceļojāt pa pasauli un sākāt projektu, lai ieviestu ļoti holistisku pārvaldības modeli, jūs to nosaucāt par Kvalitātes māju, un šī māja sakņojas trīs pamatprincipos, kurus jūs destilējāt pēc rūpnīcu un kultūru izpētes...

JJ: Jā. Pirms septiņiem gadiem mūsu uzņēmumā mainījās prezidents. Jaunais prezidents redzēja, ka mēs ļoti augam Ķīnā un citās Āzijas valstīs; mēs katru gadu noslēdzām līgumu ar vairāk nekā 1000 jauniem cilvēkiem. Viņš redzēja, ka šis izaugsmes modelis nav ilgtspējīgs. Mēs sākām runāt par ilgtspējīgu un rentablu izaugsmi. Tas bija izdevīgi, bet mēs nebijām pārliecināti, vai tas ir ilgtspējīgs. Viņš mēdza to salīdzināt ar vilciena sliežu ceļu, kas aug, bet viena no sliedēm aug ātrāk nekā otra; ja vien mēs to nesabalansēsim, vilciens noskrietu no sliedēm. Pārmērīgas izaugsmes kontekstā mēs nolēmām izveidot vērtību bāzi, kas pārsniedz tikai izaugsmi.

Šajā ziņā mēs mēdzām runāt par “attīstību” kā labāku paradigmu. Pastāvīga uzlabošana vai attīstība ne vienmēr nozīmē izaugsmi. Šodienas paradigma ir: “Ja tu neaug, tu mirsi”. Nu, es par to neesmu pilnīgi pārliecināts, man labāk patīk domāt, ka, ja es neattīstos, tad jā, es nomiršu. Jūs vienmēr varat attīstīties, bet jūs ne vienmēr varat augt, jo mēs atrodamies sistēmā ar ierobežotiem resursiem - mūsu pasaulē. Viens piemērs, ko man patīk izmantot, lai izskaidrotu atšķirību starp attīstību un izaugsmi, ir kapsēta: kapsētas vienmēr aug, bet tās neattīstās. Attīstība ietver vairāk nemateriālo vērtību, piemēram, vērtības, organizācijas apziņu, ilgtspējību.

Es un jaunais organizācijas prezidents iemīlējāmies no pirmā acu uzmetiena. Kā universitātes profesors es saviem studentiem skaidroju uz vērtībām balstītu pārvaldību. Es dalījos ar šo pieeju ar prezidentu, un mēs domājām, ka tas varētu būt risinājums, lai nodrošinātu sistēmas ilgtspējīgu izaugsmi. Pēc tam prezidents ierosināja man izstrādāt uz vērtībām balstītas pārvaldības modeli, ko piemērot 21 rūpnīcā visā pasaulē.

Sākumā mēs izvēlējāmies pārstāvi no dažādiem ģeogrāfiskiem apgabaliem ar ideju kopīgi izveidot modeli un pēc tam paplašināt darbu uz dažādām rūpnīcām. Ar šo mērķi mēs izvēlējāmies pārstāvi no ASV, Ķīnas, Turcijas, Slovēnijas, Krievijas, Brazīlijas un Beļģijas. Tās bija ievērojamas pūles, jo ik pēc 15 dienām mums uz pāris dienām bija jāpulcējas Beļģijā. Es sāku procesu, mēģinot atrast vērtības, kas mūs vienoja. Kādas vērtības vieno eiropiešus, amerikāņus, ķīniešus, krievus un turkus? Man bija saraksts ar 140 vērtībām, un es viņiem teicu: "Izvēlēsimies vērtības, kas ir kopīgas mums visiem." Pēc dažādām sanāksmēm un diskusijām sapratām, ka process nevirzās uz priekšu. Mūsu vērtības nebija transpersonālas vai transkulturālas vērtības. Tas ir ļoti atšķirīgi, kā katrs cilvēks un kultūra tos interpretē.

Mēs bijām mazliet apmaldījušies, bet tad man paveicās ļoti svarīga satikšanās manā dzīvē. Es satiku Stīvenu Koviju, kurš uzrakstīja grāmatu "Ļoti efektīvu cilvēku 7 paradumi". Es devos uz konferenci Madridē, un viņš bija ļoti pieprasīts, bet, tā kā man nav tik daudz matu kā viņam, domāju, ka es viņam patiku. Viņš man teica: "Mēs abi ejam pie vienas friziera!" (smejas). Hosē Huans ar Stīvenu Koviju

Es dalījos grūtībās, kas man radās, nosakot kopējās vērtības dažādās kultūrās, un viņš ātri atbildēja: "Nestrādājiet ar vērtībām, strādājiet ar principiem. Atšķirība starp vērtībām un principiem ir tāda, ka vērtības ir individuālas, strīdīgas un subjektīvas. Var novērtēt slavu, naudu, klusumu... Bet principi ir universāli, tie ir raksturīgi cilvēcei; tie vienmēr ir spēkā, rīcības likums, tāpat kā gravitācijas likums." Stīvens teica, ka ir daudz vērtību, bet ne tik daudz principu.

Vēl viens interesants fakts attiecībā uz vērtībām un principiem ir tas, ka vērtības nosaka mūsu rīcību; piemēram, ja es augstu vērtēju slavu, varu vai naudu, manas darbības virzīsies atbilstoši, bet principi darbojas pēc darbības un nosaka mūsu darbību ietekmi. Ja jūs darāt kaut ko bez cieņas pret citu personu, šīs darbības sekas būs ārpus jūsu kontroles. Stīvens dalās Hitlera piemērā. Varbūt viņam bija ģimenes vērtība, varbūt viņš bija burvīgs ar savu ģimeni vai izturējās cieņpilni pret sievu... Bet viņa rīcība neatbilda vispārējiem cieņas noteikumiem, tāpēc rodas sekas, sekas, kuras nosaka šie principi. Vērtības virza tavu rīcību un principus, sekas.

Ar šo ziņu viņš man deva ļoti labu pavedienu. Nākamajā tikšanās reizē Beļģijā es teicu: "Paskatīsimies, kādi ir mūsdienu lielākie draudi pasaulē, kādas ir darbības pret principiem sekas." Mēs izmantojām to, ko eksperti sauc: “Lielajiem draudiem”. Viena no aktuālajām tēmām bija nevienlīdzība valstu iekšienē un starp tām, vēl viens drauds bija terorisms, cits – ekoloģiskā krīze.

Mēs visi vienojāmies, ka tie ir lieli draudi, un saskaņā ar Stīvena Koveja teikto, šīs bija sekas, kuras mēs piedzīvojām savā pasaulē, jo nerīkojāmies saskaņā ar vispārējiem principiem. Tad mēs teicām: ja tās ir sekas, kādus principus mēs pārkāpjam ar savām darbībām? Un mēs saņēmām trīs:

1. Solidaritāte: es neesmu viens uz pasaules. Nevienlīdzība rodas no mūsu fundamentālās savstarpējās saiknes neizpratnes. Mēs runājām par slavenajām paaugstināta riska hipotēkām (ar augstu risku), kur cilvēki domāja: "Ja es saņemšu bonusu par hipotēkas pārdošanu, tas ir pietiekami labi, man ir vienalga, vai varat to samaksāt vai nē." Mūsu ekonomiskā krīze lielā mērā radās no šāda veida domāšanas.

2. Cieniet cilvēkus: terorisma un vardarbības dēļ trūkst cieņas pret cilvēku cieņu. Jūs varat būt kristietis, musulmanis, hinduists, ateists, bet es jūs cienu neatkarīgi no jūsu ticības. Tu vari būt no vienas vai otras vietas, tu vari būt balts vai melns, bet es tevi cienu. Kad iekrītam neiecietībā, tad atdalāmies no citiem un parādās problēma.

3. Rūpes par vidi. Trešais princips, ko atklājām, bija rūpēties par vidi, dabas resursiem un dabu. Mēs esam pilnībā atkarīgi no dabas, lai uzturētu mūsu dzīvi, un mēs to esam aizmirsuši.

Šis principu atklāšanas process kā grupai ir viena no pārsteidzošākajām lietām, kas ar mani jebkad ir noticis. Kāda sieviete no Ķīnas teica: "Ak! Šie ir principi, par kuriem mēdza runāt Konfūcijs. Cilvēki, kas nāk no kristiešu un musulmaņu izcelsmes, teica, ka tas ļoti rezonē ar viņu vēstījumu “Mīli viens otru”, cilvēki no Brazīlijas to saistīja ar cieņu pret Pachamama (Māte Zeme vietējām vietējām kultūrām). Mēs sapratām, ka šie principi ir visu lielo filozofiju un tradīciju pamatā.

Tāpēc mēs teicām: "Tas ir tas!" Tie ir balsti, ar kuriem mēs vēlamies būvēt savu māju. Jumts Ķīnā varētu atšķirties no jumta Spānijā, taču balsti būs tādi paši. Tad mums tas bija jādalās ar mūsu priekšniekiem, tāpēc mēs pārtulkojām šos universālos principus biznesa valodā un nonācām pie šāda:

1. Orientācija uz klientu (ieinteresētās puses): Rūpes par visām ieinteresētajām pusēm un pareizā līdzsvara atrašana starp to, kas dod un ko mēs iegūstam.

2. Cieniet cilvēkus: Cieniet cilvēka cieņu un pārdomājiet visus cilvēka attīstības aspektus: intelektuālo, fizisko, emocionālo un garīgo.

3. Atkritumu likvidēšana: Izmantot pēc iespējas mazāk resursu, tikai nepieciešamos ar maksimālu ekoloģisko efektivitāti.

Tie bija trīs mājas balsti, kas negrasījās mainīties. Ķieģeļi varētu mainīties, jumts varētu mainīties, bet stabi paliktu tie paši. Pēc šiem pīlāriem, virs tiem, mēs novietojām visas organizācijas sistēmas un visas darbības procedūras. Galu galā mūsu principi palīdzēja novērtēt visas mūsu funkcijas.

Piemēram, ja man bija atlases process un es nedodu vienādas iespējas visiem kandidātiem, tad es īsti necienīju cilvēkus. Man bija jāpārliecinās, ka manas procedūras atbilst mūsu principiem, kā arī jānodrošina, lai nebūtu favorītisma. Vēl viens piemērs, ja man būtu vajadzīgas trīs nedēļas, lai izvēlētos kādu, nevis piecas nedēļas, tas būtu labāk.

Tipiska kļūda Vērtībās balstītā pārvaldībā ir tā, ka visi uzņēmumi par to runā, bet galu galā neko nedara, lai to ieviestu. Es vadīju pētījumu par vērtībām un principiem, pēc kuriem ievēro starptautiskās kompānijas. Viņi visi runā par cieņu un orientāciju uz ieinteresētajām pusēm. Bet kā viņi izmanto šīs vērtības? Visiem uzņēmumiem patīk sistematizēt darbības procedūrās un protokolos. Šos protokolus var novērtēt, lai redzētu, vai tie atbilst principiem, ja tie neatbilst, es zinu, ka sekas būs negatīvas. Es jautāju sev, cik uzņēmumu izturētu šo pārbaudi?

Mūsu kvalitatīvā māja Bekaertā

Kad uzņēmumā ienāca kāds jauns, viņš ar Kvalitātes nama starpniecību tika iepazīstināts ar organizāciju. Modeli izmantojām arī savu mērķu attaisnošanai. Piemēram, ja mūsu galvenais mērķis bija nenotikt nelaimes gadījumi darbā, tas bija saskaņots ar mūsu pamatprincipu cienīt cilvēkus, un, ja mēs teicām, ka vēlamies samazināt resursu izmantošanu, tas bija saskaņots ar atkritumu izskaušanu.

Praktiskā līmenī katru gadu mēs ļoti vienkāršā veidā izvērtējām mērķus, rezultātus un sistēmas, un tas ļāva mums atrast uzlabojumu jomas un labo praksi dažādās rūpnīcās un nodaļās. Šis process bija līdzīgs tam, ko izmanto dažādi uzņēmumi, piemēram, EFQM modelis (Eiropas Kvalitātes vadības fonds), Malkolma Baldridža izcilības modelis, ko izmanto Amerikas Savienotajās Valstīs, un Deminga balva, ko izmantoja Japānā. Viena atšķirība no mūsu modeļa ir tā, ka mēs novērtētu arī uzvedību, kas ir diezgan novatorisks. Mums bija saraksts ar uzvedību, kas bija saskaņota un nesaskaņota ar principiem (darīt un nedarīt), un mēs jautājām saviem darbiniekiem: cik tālu mēs esam no saviem principiem? Mēs analizēsim rezultātus un tad rīkosimies.

4 gadi, ko pavadīju, strādājot ar Quality House visā pasaulē, bija lieliski. Runāšana par šādām lietām radīja ļoti dziļu saziņu starp mums, neatkarīgi no tā, vai mēs būtu ķīnieši vai spāņi, tas bija kaut kas, kas mūs visus saistīja; šie principi ir daļa no cilvēka būtības un pārsniedz mūsu kultūras un personības…

JR: Man šķiet, ka mēs neesam projektējuši saskaņā ar šādiem principiem. Uzņēmumi daudzkārt rīkojas pretēji šiem principiem, pret to, kas liek mums justies laimīgiem, saistītiem.

JJ: Uzņēmumos cilvēki to jūt. Kā zināms, uzņēmumos mēs runājam par misiju, vīziju un vērtībām. Dažkārt ar vērtībām mēs cenšamies tās pielietot, strādājam ar tām, bet daudzkārt tās nekļūst par daļu no realitātes. Ir atdalīšanās ... Mēs atgriežamies pie šīs pusmetra problēmas, attāluma starp galvu un sirdi. Japāņi vienmēr saka: skaties uz kājām, nevis uz muti. Pēdas ir tas, ko tu dari, kā tu kusties. Tas, ko jūs sakāt, ne vienmēr ir saskaņots ar to, ko jūs darāt. Tāpēc es uzskatu, ka autentiska vadība un kāpnes ir tik svarīgas. Esmu redzējis, ka strādāt ar organizāciju un aizmirst par indivīdu ir ļoti sarežģīti. Ja jūs neesat strādājis ar savu vadību savā dzīvē, jūs būsiet ļoti ierobežots, vadot citus.