Kepimpinan Pelayan Dalam Perniagaan: Temu Bual Dengan Jose Juan Martinez

Nota penemuduga: Saya bertemu dengan José Juan pada tahun 2013. Saya baru pulang ke Sepanyol dari India dan menyertai Cabaran Kebaikan 21 Hari . Dalam tempoh 21 hari, 5000 orang dari seluruh dunia melakukan perbuatan baik setiap hari, berjumlah hampir 11,000 tindakan transformatif! Hari pertama cabaran saya memutuskan untuk membeli kek dan menghadiahkannya kepada seseorang secara rawak di jalanan. Saya mahu ia tidak dikenali jadi saya perlu mendapatkan rakan kongsi dalam kebaikan. Orang pertama yang saya jumpa ialah José Juan! Dia memberikan kek itu dan sejak itu kami telah dihubungkan dalam banyak pengembaraan perkhidmatan dan kemurahan hati, termasuk eksperimen komuniti seperti Awakin Circles (yang kami mulakan di rumahnya selepas pertemuan peluang kami) atau retret pengalaman seperti Reloveution . José Juan adalah sumber inspirasi tetap bagi mereka yang bertemu dengannya.

- Joserra G.

José Juan Martinez (JJ) tidak asing dengan kejayaan. Seorang jurutera industri dengan latihan dia membina kerjaya yang mengagumkan di Bekaert, sebuah syarikat automobil multinasional. Tetapi di sebalik beberapa pencapaian profesional, apabila dia mencecah 40 tahun, perasaan utama yang dia alami adalah kekosongan. Berusaha untuk menangani kekosongan ini, dia memulakan penerokaan tradisi kebijaksanaan dunia yang berterusan sehingga hari ini -- dan di samping evolusi peribadinya, dia juga membina jambatan berharga merentasi geografi, budaya dan bidang usaha.

Dalam temu bual yang disunting ini José Juan merenungkan perjalanannya yang luar biasa dan membincangkan segala-galanya daripada krisis dalam model kepimpinan semasa kami, kepada cara kami boleh mencipta ruang untuk empati dan kerjasama dalam persekitaran yang kompetitif.

Joserra (JR): Sila kongsikan dengan kami sedikit tentang perjalanan anda dan percubaan serta pembelajarannya yang berbeza.

José Juan (JJ): Terima kasih! Saya telah melalui satu evolusi dalam hidup. Memandangkan saya mendapat markah yang baik di sekolah saya memutuskan untuk belajar Kejuruteraan, mungkin kerana itu adalah perkara yang "sepatutnya saya lakukan". Saya tidak memilih Kejuruteraan sebagai kerjaya. Pengajian saya dan pekerjaan pertama saya semuanya sangat membosankan, sangat teknikal. Dan selepas beberapa lama, di sebalik status sosial dan kewangan saya, saya rasa seperti ada sesuatu yang hilang, saya rasa seperti ada lubang di perut saya… Saya tidak tahu untuk memanggilnya apa, tetapi saya tidak gembira. Saya akhirnya mendiagnosis diri saya sebagai analfabet emosi -- saya buta huruf dari segi emosi.

Saya sentiasa seorang yang ingin tahu jadi saya memutuskan untuk melakukan lebih banyak penyelidikan untuk lebih memahami apa yang berlaku kepada saya. Saya membaca di suatu tempat bahawa gejala saya sepadan dengan apa yang dipanggil: "Sindrom Lelaki Berjaya Tidak Bahagia". Dan sindrom ini sangat biasa sehingga ia telah dikatalogkan. Ramai orang di seluruh dunia bekerja keras dalam syarikat-syarikat besar, menaiki tangga dengan banyak pengorbanan dan dedikasi dan apabila mereka tiba di puncak tangga itu mereka menyedari bahawa mereka telah meletakkan tangga di dinding yang salah. Perasaan kuat telah tertipu datang kepada mereka.

Bagi saya, ini berlaku semasa saya berumur 40 tahun, dan saya gembira ia berlaku sebelum saya berumur 65 tahun. Saya telah melihat ia berlaku kepada ramai orang pada peringkat itu. Orang yang bersara dan kemudian berasa kosong sepenuhnya. Sepanjang hidup mereka, mereka mengejar satu matlamat, satu gaya hidup, dan satu paradigma kejayaan, dan apabila mereka mencapai puncak mereka menyedari bahawa pengejaran itu adalah pengejaran yang kosong.

Jadi pada usia 40 tahun, selepas merasakan kekosongan itu, saya mula bertanya kepada diri sendiri: Apakah definisi saya tentang kehidupan yang berjaya?

Peluang untuk memikirkan soalan ini datang semasa saya bekerja untuk Bekaert. Setiap tahun, seluruh pasukan pengurusan akan berundur dua hari untuk merenung misi, visi dan nilai syarikat, serta menentukan strategi dan matlamat untuk tiga tahun akan datang. Dalam salah satu retret tersebut saya mempunyai pemikiran yang hebat: Syarikat yang paling penting dalam hidup saya ialah saya, jadi, mengapa tidak mengadakan retret yang sama ini untuk diri saya sendiri?

Setiap tahun, sejak 1991, saya telah menghabiskan dua hari sendirian untuk merenung misi saya dalam hidup, dan untuk menghadapi soalan falsafah yang hebat itu: Apakah tujuan hidup saya? Adakah ia wang? Adakah ia kejayaan profesional? Adakah ia sesuatu yang lain? Semasa retret ini saya mengikut format yang sama yang kami ikuti dalam retret perniagaan kami, cuma kali ini nama syarikat ialah José Juan SA.

JR: Dan selepas beberapa lama anda memutuskan untuk berkongsi proses peribadi itu dengan lebih ramai orang...

JJ: Ya, semasa saya mengajar di Universiti, saya berkongsi dengan pelajar Kejuruteraan saya dan kini, beberapa tahun kemudian, mereka mengingati saya bukan kerana teori yang saya ajar, tetapi lebih kerana proses Memimpin Kendiri yang saya kongsikan dengan mereka. Saya sedar ini boleh membantu lebih ramai orang dan sejak itu kami telah menganjurkan retret selama tiga hari di mana kami meneroka kecerdasan intelek dengan kecerdasan emosi dan juga kecerdasan badan. Dalam syarikat yang saya bekerjasama, orang ramai bercakap tentang kepimpinan dan premis saya untuk itu ialah: Bagaimanakah saya boleh memimpin orang lain jika saya tidak mampu memimpin diri saya sendiri? Saya percaya apabila anda melakukan beberapa jenis kerja peribadi, maka anda lebih cergas untuk membantu orang lain.

Saya sangat bersemangat tentang ini; Saya rasa kita perlu mengajar nilai-nilai ini, terutamanya di sekolah. Saya merasakan kepimpinan guru adalah penting dan begitu juga kepimpinan ibu bapa; kepimpinan difahami sebagai keupayaan untuk mempengaruhi orang lain, sesuatu yang kita semua ada. Kita semua boleh mempengaruhi persekitaran kita, rakan dan keluarga kita. Tetapi penting untuk mempunyai proses mengenali diri kita sendiri terlebih dahulu. Sebagai contoh, jika ibu bapa boleh memerhati dan merenung bagaimana mereka dididik dan menjana pandangan daripada itu, mereka akan dapat melakukan kerja yang lebih baik dengan anak-anak mereka.

JR: Adakah anda fikir terdapat krisis kepimpinan sekarang di Sepanyol dan dunia?

JJ: Saya rasa begitu. Bukan sahaja dalam arena politik yang kelihatan jelas, tetapi juga dalam banyak bidang lain: perniagaan, pendidikan, agama, organisasi... Saya rasa kita boleh tahu apabila seseorang itu belum melakukan kerja peribadi itu. Kajian dan kebijaksanaan kita sendiri memberitahu kita bahawa semua pemimpin hebat dalam sejarah telah melalui beberapa jenis proses mengenali diri sendiri, satu proses di mana mereka boleh menemui kekuatan mereka, dan membezakan bidang yang berpotensi untuk diperbaiki. Mereka bertanya soalan penting. Soalan seperti, "Bagaimana saya boleh dikelilingi oleh orang yang melengkapi saya? Bagaimanakah saya boleh menjana kepimpinan bersama, walaupun saya berada dalam kedudukan sebagai ketua?"

Di beberapa biara Kristian, seperti yang ada di Santo Domingo de Silos, mereka menggunakan model kepimpinan yang sangat menarik yang dipanggil "Peraturan Saint Benedict". Peraturan itulah yang memberi inspirasi kepada masyarakat di Biara Benedictine dan ia telah ditulis oleh Saint Benedict 1500 tahun yang lalu. Bagi mereka, Abbot adalah bos, tetapi terdapat banyak penyertaan dan siasatan kolektif. Peraturan itu berkata: "Di biara, setiap kali kita perlu bercakap tentang perkara penting, Abbot akan mengumpulkan seluruh masyarakat dan secara peribadi akan mendedahkan isu itu. Kemudian dia mendengar semua saudara, selepas ini dia akan merenung sendiri, dan kemudian memutuskan tindakan yang sesuai untuk diambil. Lakukan segala-galanya dengan nasihat daripada orang lain dan anda tidak akan menyesal apa-apa."

Jadi dalam kes ini, Abbot mengambil keputusan, tetapi dia telah mendengar semua bhikkhu sebelum itu. Dia seorang pemimpin dan dia telah memudahkan penyertaan semua orang. Ia adalah jenis kepimpinan yang sangat menarik yang telah terbukti sah selama lebih daripada 1500 tahun. Saya fikir pemimpin semasa harus mengkaji model seperti ini.

JR: Kadang-kadang anda bercakap tentang Kepimpinan Hamba. Saya tidak tahu sama ada anda suka perkataan “fasilitator”. Secara peribadi saya melihat pemimpin sebagai seorang yang memudahkan urusan orang lain, seseorang yang memudahkan urusan. Saya masih ingat bagaimana di Bekaert, anda mempunyai pengalaman yang sangat baik dalam erti kata itu, anda menemui pemimpin yang sentiasa berfikir tentang cara untuk berkhidmat kepada orang lain.

JJ: Ya, saya sedar perkataan 'pemimpin' dan 'kepimpinan' mempunyai konotasi yang agak negatif bagi kebanyakan orang, mungkin kerana terlalu banyak digunakan atau mungkin kerana menyebabkan mereka berfikir tentang pemimpin yang mereka tidak suka.

Saya sangat suka idea pemimpin sebagai fasilitator, dan idea bahawa pemimpin adalah orang yang memudahkan kerja orang lain, saya rasa itulah intipati apa yang dipanggil Kepimpinan Sahih. Dalam perniagaan orang juga bercakap tentang Kepimpinan Situasi. Kadang-kadang terdapat pasukan yang sangat muda yang mungkin memerlukan jenis kepimpinan yang lebih terarah, tetapi bagi saya adalah benar bahawa "keadaan kepimpinan yang hebat" ialah Kepimpinan Servant. Di Bekaert, kami pernah mengatakan bahawa perkataan yang paling sering digunakan oleh seorang pemimpin ialah: "Apa yang boleh saya lakukan untuk anda?". Saya mempraktikkannya dan sungguh mengagumkan kerana kata-kata itu mempunyai makna yang mendalam, kata-kata itu seperti: “Saya percayakan anda, anda tahu apa yang anda lakukan, dan saya di sini untuk membantu anda”. Dengan cara ini semua orang dalam syarikat berasa lebih diberi kuasa untuk menggunakan bakat mereka sendiri, dan mereka merasakan lebih pemilikan terhadap organisasi dan mereka berasa lebih dihargai.

Kepimpinan jenis ini kelihatan bertentangan dengan hierarki, piramid, yang merupakan model tradisional yang biasa digunakan oleh syarikat-syarikat besar, sangat diilhamkan oleh gaya kepimpinan Tentera Darat, di mana seorang berada di sana untuk memberi mandat, yang lain untuk mengikut perintah. Apabila anda memberitahu seseorang: "Apa yang boleh saya lakukan untuk anda?" mereka berfikir, "Apa yang salah dengan orang ini? Mungkin dia bos yang lemah." Di China misalnya, sukar bagi ramai orang untuk memahami jenis Kepimpinan Pelayan ini, kerana mereka sudah terbiasa dengan gaya hidup yang sangat hierarki. Orang kurang bertindak sendiri apabila mereka takut akan kesilapan atau hukuman. Ramai pekerja tidak akan menggerakkan jari melainkan ia adalah perintah, dan itu mengehadkan kreativiti dan bakat mereka.

Saya juga menyedari bahawa anda tidak boleh melompat dari satu jenis kepimpinan kepada yang lain, anda perlu berkembang secara progresif. Seperti dalam diri manusia, begitu juga dalam organisasi, perlu ada proses evolusi yang progresif. Untuk beberapa lama saya kecewa di China kerana saya cuba mengubah jenis kepimpinan dari satu ekstrem kepada yang lain tanpa mengambil kira latar belakang budaya mereka.

JR: Rakan saya Jayeshbhai Patel , pengarah Gandhi Ashram di India sering berkata, "Jangan menjadi Pemimpin, jadilah Tangga", bermakna jangan mengambil bahagian tengah, sebaliknya jadilah instrumen untuk membantu orang ramai mencapai potensi mereka dan memperoleh perspektif yang lebih besar untuk diri mereka sendiri.

JJ: Ya, saya berkongsi kepercayaan bahawa misi terakhir seorang pemimpin bukanlah untuk mendapatkan lebih ramai pengikut, tetapi untuk mencipta lebih ramai pemimpin. Saya juga suka ungkapan Authentic Leadership. Pemimpin Sahih tahu di mana harus berada dalam setiap saat, dia berada di hadapan apabila keadaan tidak begitu baik, dan dia berada di belakang apabila keadaan berfungsi. Ini sangat berbeza dengan apa yang kita lihat pada masa kini. Terdapat ramai pemimpin yang secara tidak sedar didorong oleh ego mereka, orang yang mempunyai semangat yang besar untuk berada di hadapan dalam foto.

JR: Dalam hal ini anda bercakap tentang 4 H yang perlu dibangunkan oleh seorang pemimpin yang tulen…

JJ: Ya! Ia sangat sesuai kerana perkataan yang sepadan dalam bahasa Inggeris juga bermula dengan H. Dan dalam bahasa Sepanyol 'H' mempunyai dua konotasi yang menarik, satu ialah ia senyap, dan dalam erti kata itu, pemimpin tulen lebih suka mendengar daripada bercakap, dan satu lagi adalah 'H' untuk 'hacer' ('melakukan' dalam bahasa Sepanyol), saya rasa pemimpin tulen ditakrifkan bukan oleh apa yang dia / dia lakukan tetapi oleh apa yang dia / dia lakukan.

Ini adalah 4 'H'

- Kejujuran: Kejujuran diutamakan. Pemimpin yang baik mempunyai asas kejujuran, bukan sahaja integriti atau kekurangan rasuah, tetapi juga keselarasan antara apa yang dia fikir, rasa, cakap, dan lakukan. Kejujuran yang difahamkan seperti ini adalah asas kepada amanah, jika anda tidak mampu membina kepercayaan, bagaimana anda hendak menjadi pemimpin yang baik?

- Merendah diri: Merendah diri memahami bukan sebagai 'kurang berfikir tentang diri sendiri' tetapi 'kurang berfikir tentang diri sendiri' dan lebih banyak tentang orang yang anda bekerjasama. Kerendahan hati seperti ini sangat berkaitan dengan soalan: Apa yang boleh saya lakukan untuk anda? Pendekatan kepimpinan hamba sentiasa menguji kerendahan hati anda. Kerendahan hati membolehkan kita terus belajar, berkembang dan bertambah baik. Orang Jepun memanggilnya 'Kaizen'. Sentiasa ada ruang untuk diperbaiki. Siapa mahu pemimpin sempurna yang tahu segala-galanya dan tidak pernah menyedari kesilapan mereka?

- Kemanusiaan: Kami berurusan dengan orang bukan sahaja perkara atau projek. Kepimpinan tulen mempunyai kaitan dengan metodologi tetapi yang lebih penting ia memahami emosi. Seorang pemimpin yang tulen perlu mempunyai wawasan tentang sifat manusia dan boleh merenung empat aspeknya (fizikal, intelek, emosi dan rohani). Dia harus mahir dalam mengenal pasti dan melibatkan bakat orang lain, dan juga dalam membantu orang mencari hadiah mereka sendiri.

- Humor: Rasa jenaka boleh meredakan banyak ketegangan. Pada masa ini, positif adalah penting dalam pemimpin kita. Pemimpin yang sentiasa bimbang dan tidak pernah tersenyum tidak membantu. Orang sekarang bercakap tentang kepimpinan emosi juga. Jika ketua berada dalam ketakutan, maka itu berlaku kepada seluruh pasukan, dan perkara yang sama berlaku dengan kegembiraan dan semangat mereka; emosi menular. Pemimpin yang tulen perlu mengetahui dan menguruskan emosinya, kerana walaupun ia tidak kelihatan, ia dihantar. Sangat mudah untuk mengetahui apabila seorang pemimpin memberi atau mengambil tenaga daripada anda, walaupun mereka tidak berkata atau melakukan apa-apa.

Dalam undur Kepala, Hati, Tangan di mana kita menyedari 4 H membentuk Tangga yang hebat :)

JR: Bagi saya, pembelajaran yang sangat menarik daripada beberapa organisasi yang saya bekerjasama ialah konsep memegang ruang. Pemimpin adalah pemegang amanah ruang untuk anda supaya anda boleh berkembang secara bersepadu sebagai seorang individu. Ini adalah sejenis kepimpinan yang didorong oleh kepercayaan yang mendalam terhadap orang lain, kepercayaan semula jadi terhadap kecerdasan dan kebijaksanaan mereka. Dalam erti kata tertentu, ia adalah gaya kepimpinan 'Jangan Buat Apa-apa', di mana anda memimpin hanya dengan contoh diri anda, dan memberi ruang kepada orang lain untuk menerokai bakat dan bakat mereka sendiri dalam ruang yang selamat.

JJ: Ya, pernah saya ditanya: apakah petikan yang paling memberi inspirasi kepada anda dalam kehidupan profesional anda? Saya akan sentiasa ingat kata-kata bos pertama saya di Bekaert, José Luis Martínez (seseorang yang sangat saya hormati). Kami berada di tengah-tengah perubahan besar dan proses penambahbaikan dan dia memberitahu kami: "Daripada setiap sepuluh perkara yang kami cuba, satu berjaya, jadi kami perlu mencuba 100 perkara untuk 10 berjaya. Cuba tanpa rasa takut, dan semua kesilapan boleh pergi ke akaun saya". Satu-satunya kekangan yang dia berikan kepada kami ialah percubaan kami tidak boleh bertentangan dengan nilai atau prinsip asas kami. Ini mencipta jenis ruang yang anda bincangkan, di mana orang ramai boleh mengembangkan kreativiti dan bakat mereka.

Terdapat koheren penuh antara apa yang dia katakan dan apa yang dia lakukan. Dia adalah contoh yang rendah hati, sentiasa ingin belajar, sentiasa mengkaji perkara baru dan mempraktikkan apa yang dipelajarinya. Ini menjana budaya dalam organisasi yang masih hidup sehingga kini.

Beberapa minggu yang lalu, saya berada di Madrid pada kursus yang diajar oleh Dr. Jeffrey Liker, seseorang yang telah mempelajari kaedah Lean Manufacturing Toyota selama 40 tahun, dan di sana pada kursus itu adalah bekas bos saya José Luis Martínez, 70 tahun, masih belajar dan bertambah baik! Bersama Jeffrey K. Liker di Madrid (Jun 2016)

JR: Saya juga ingat kerja anda di Bekaert sebagai Pengurus Kualiti Menyeluruh, anda mengembara ke seluruh dunia dan anda memulakan projek untuk melaksanakan model pengurusan yang sangat holistik, anda memanggilnya Rumah Kualiti, dan rumah itu berakar umbi dalam tiga prinsip asas yang anda suling selepas penyelidikan merentas kilang dan budaya…

JJ: Ya. Tujuh tahun lalu, presiden syarikat kami bertukar. Presiden baru melihat bahawa kami berkembang dengan banyak di China dan negara-negara Asia yang lain; kami mengontrak lebih daripada 1000 orang baru setiap tahun. Dia melihat bahawa model pertumbuhan ini tidak mampan. Kami mula bercakap tentang Pertumbuhan Mampan dan Menguntungkan. Ia menguntungkan tetapi kami tidak pasti sama ada ia mampan. Dia pernah membandingkannya dengan landasan kereta api yang sedang berkembang, tetapi satu daripada landasan itu berkembang lebih cepat daripada yang lain; melainkan kita mengimbanginya, kereta api itu akan tergelincir. Dalam konteks pertumbuhan yang berlebihan itu, kami memutuskan untuk mencipta asas nilai yang melampaui pertumbuhan semata-mata.

Dalam pengertian ini, kita pernah bercakap tentang 'pembangunan' sebagai paradigma yang lebih baik. Peningkatan atau pembangunan yang berterusan tidak selalu bermakna pertumbuhan. Paradigma hari ini ialah: "Jika anda tidak berkembang, anda mati". Nah, saya tidak pasti tentang itu, saya lebih suka berfikir bahawa jika saya tidak berkembang, maka ya, saya mati. Anda sentiasa boleh membangun, tetapi anda tidak boleh sentiasa berkembang, kerana kita berada dalam sistem dengan sumber terhad -- dunia kita. Satu contoh yang saya suka gunakan untuk menerangkan perbezaan antara pembangunan dan pertumbuhan ialah tanah perkuburan: tanah perkuburan sentiasa tumbuh, tetapi mereka tidak berkembang. Pembangunan merangkumi lebih banyak perkara tidak ketara seperti nilai, kesedaran organisasi, kemampanan.

Saya dan presiden baru organisasi jatuh cinta pandang pertama. Sebagai seorang profesor universiti, saya pernah menerangkan Pengurusan Berasaskan Nilai kepada pelajar saya. Saya berkongsi pendekatan ini dengan presiden dan kami fikir ia boleh menjadi penyelesaian untuk memastikan pertumbuhan mampan sistem. Presiden kemudiannya mencadangkan saya menghuraikan model Pengurusan Berasaskan Nilai untuk digunakan di 21 kilang di seluruh dunia.

Sebagai permulaan, kami memilih wakil dari kawasan geografi yang berbeza dengan idea membina model bersama-sama dan kemudian melanjutkan kerja ke kilang yang berbeza. Dengan matlamat itu kami memilih wakil dari Amerika Syarikat, China, Turki, Slovenia, Rusia, Brazil dan Belgium. Ia adalah satu usaha yang penting kerana setiap 15 hari, kami perlu berkumpul di Belgium selama beberapa hari. Saya memulakan proses cuba mencari nilai yang menyatukan kami. Apakah nilai yang menyatukan orang Eropah, Amerika, Cina, Rusia dan Turki? Saya mempunyai senarai 140 nilai dan saya memberitahu mereka, "Mari pilih nilai yang biasa kepada kita semua." Selepas pelbagai mesyuarat dan perbincangan kami menyedari proses itu tidak bergerak ke hadapan. Nilai yang kami ada bukanlah nilai transpersonal atau trans-budaya. Sangat berbeza cara setiap orang dan budaya mentafsir mereka.

Kami agak tersesat tetapi kemudian saya bernasib baik untuk pertemuan yang sangat penting dalam hidup saya. Saya bertemu Stephen Covey, yang menulis buku 'The 7 Habits of Highly Effective People.' Saya pergi ke persidangan di Madrid dan dia sangat dicari, tetapi kerana saya tidak mempunyai rambut seperti dia, saya fikir dia menyukai saya. Dia berkata kepada saya, "Kami berdua pergi ke pendandan rambut yang sama!" (ketawa). José Juan bersama Stephen Covey

Saya berkongsi masalah yang saya hadapi dalam menentukan nilai bersama merentas budaya, dan dia segera menjawab: "Jangan bekerja dengan nilai, bekerja dengan prinsip. Perbezaan antara nilai dan prinsip ialah nilai itu individu, boleh dipertikaikan dan subjektif. Anda boleh menghargai kemasyhuran, wang, keheningan... Tetapi prinsip adalah universal, ia adalah intrinsik kepada bangsa manusia; ia sentiasa ada, bertindak, seperti undang-undang graviti." Stephen berkata bahawa terdapat banyak nilai tetapi tidak begitu banyak prinsip.

Satu lagi fakta menarik mengenai nilai dan prinsip ialah nilai menjalankan tindakan kita; contohnya jika saya menghargai kemasyhuran atau kuasa atau wang, tindakan saya akan bergerak sewajarnya, tetapi prinsip bertindak demi tindakan dan menentukan kesan tindakan kita. Jika anda melakukan sesuatu tanpa menghormati orang lain maka akibat perbuatan itu akan berada di luar kawalan anda. Stephen berkongsi contoh Hitler. Mungkin dia mempunyai nilai kekeluargaan, mungkin dia menawan dengan keluarganya, atau melayan isterinya dengan cara yang penuh hormat... Tetapi tindakannya tidak mengikut peraturan universal menghormati, maka akibatnya timbul, akibat yang ditetapkan oleh prinsip tersebut. Nilai mendorong tindakan dan prinsip anda, akibatnya.

Dengan mesej ini dia memberi saya petunjuk yang sangat baik. Dalam mesyuarat seterusnya di Belgium, saya berkata: “Mari kita lihat apakah ancaman besar di dunia hari ini, apakah akibat bertindak bertentangan dengan prinsip.” Kami memanfaatkan apa yang pakar panggil: "Ancaman Besar". Salah satu tema yang timbul ialah ketidaksamaan, di dalam dan di seluruh negara, ancaman lain ialah keganasan, satu lagi krisis ekologi.

Kita semua bersetuju bahawa ini adalah ancaman besar, dan menurut Stephen Covey, ini adalah akibat yang kita alami di dunia kita kerana kita tidak bertindak mengikut prinsip universal. Jadi kami berkata, jika ini adalah akibatnya, apakah prinsip yang kami langgar dengan tindakan kami? Dan kami mendapat tiga:

1. Solidariti: Saya tidak keseorangan di dunia. Ketidaksamaan datang daripada tidak memahami hubungan asas kita. Kami bercakap tentang gadai janji subprima yang terkenal (dengan risiko tinggi), di mana orang ramai berfikir: "Jika saya mendapat bonus untuk menjual gadai janji, itu sudah cukup baik, saya tidak peduli sama ada anda boleh membayarnya atau tidak." Krisis ekonomi kita timbul sebahagian besarnya daripada pemikiran seperti ini.

2. Menghormati orang: Dengan keganasan dan keganasan, terdapat kekurangan rasa hormat terhadap maruah rakyat. Anda boleh menjadi Kristian, Islam, Hindu, ateis, tetapi saya menghormati anda tanpa mengira kepercayaan anda. Anda boleh dari satu tempat atau yang lain, anda boleh putih atau hitam, tetapi saya menghormati anda. Apabila kita jatuh dalam sikap tidak bertoleransi, maka kita berpisah dengan orang lain dan masalah itu muncul.

3. Menjaga alam sekitar: Prinsip ketiga yang kami temui ialah menjaga alam sekitar, untuk sumber semula jadi, untuk Alam Semulajadi. Kami bergantung sepenuhnya kepada Alam untuk mengekalkan kehidupan kami dan kami telah melupakan ini.

Proses menemui prinsip sebagai satu kumpulan ini adalah salah satu perkara paling menakjubkan yang pernah berlaku kepada saya. Seorang wanita dari China berkata: 'Oh! Inilah prinsip-prinsip yang sering dibicarakan oleh Confucius'. Orang yang datang dari latar belakang Kristian dan Islam berkata bahawa ia sangat bergema dengan mesej mereka "Sayangi satu sama lain", orang dari Brazil menghubungkannya dengan penghormatan kepada Pachamama (Ibu Bumi untuk budaya tempatan orang asli). Kami menyedari prinsip-prinsip ini ada pada akar semua falsafah dan tradisi yang hebat.

Jadi kami berkata, "Ini dia!" Ini adalah tiang-tiang yang kita ingin membina rumah kita. Bumbung di China mungkin berbeza daripada bumbung di Sepanyol, tetapi tiangnya akan sama. Kemudian kami terpaksa berkongsi perkara ini dengan bos kami supaya kami menterjemah prinsip universal ini ke dalam bahasa perniagaan dan kami menghasilkan perkara berikut:

1. Orientasi pelanggan (pihak berkepentingan): Menjaga semua pihak berkepentingan dan mencari keseimbangan yang betul antara apa yang memberi dan apa yang kita dapat.

2. Menghormati orang: Menghormati maruah manusia dan merenung semua aspek pembangunan manusia: intelek, fizikal, emosi dan rohani.

3. Penghapusan sisa: Gunakan sumber yang paling sedikit, hanya sumber yang diperlukan dengan kecekapan ekologi maksimum.

Ini adalah tiga tiang rumah yang tidak akan berubah. Batu bata mungkin berubah, bumbung mungkin berubah, tetapi tiang akan tetap sama. Selepas tiang tersebut, di atasnya, kami menempatkan semua sistem organisasi, dan semua prosedur tindakan. Akhirnya, prinsip kami membantu menilai semua fungsi kami.

Sebagai contoh, jika saya mempunyai proses pemilihan dan tidak memberi peluang yang sama kepada semua calon, maka saya tidak benar-benar menghormati orang. Saya perlu memastikan prosedur saya sejajar dengan prinsip kami, dan juga memastikan bahawa tiada pilih kasih. Contoh lain, jika saya mengambil masa tiga minggu untuk memilih seseorang dan bukannya lima minggu, itu adalah lebih baik.

Kesilapan biasa dalam Pengurusan Berasaskan Nilai ialah semua syarikat bercakap mengenainya, tetapi mereka akhirnya tidak melakukan apa-apa untuk melaksanakannya. Saya mengetuai kajian tentang nilai dan prinsip yang diikuti oleh syarikat antarabangsa. Kesemua mereka bercakap tentang rasa hormat, dan orientasi pihak berkepentingan. Tetapi bagaimana mereka menerapkan nilai-nilai ini? Semua syarikat suka mensistemkan tindakan ke dalam prosedur dan protokol. Protokol ini boleh dinilai untuk melihat sama ada ia mengikut prinsip, jika tidak, saya tahu akibatnya akan menjadi negatif. Saya bertanya kepada diri sendiri, berapa banyak syarikat yang akan lulus ujian itu?

Rumah Berkualiti kami di Bekaert

Apabila seseorang yang baru memasuki syarikat itu, dia telah diperkenalkan kepada organisasi melalui Quality House. Kami juga menggunakan model untuk mewajarkan matlamat kami. Contohnya, jika matlamat utama kami adalah untuk tidak mengalami kemalangan kerja, itu sejajar dengan prinsip teras kami iaitu menghormati orang, dan apabila kami berkata kami mahu mengurangkan penggunaan sumber, itu adalah sejajar dengan penghapusan sisa.

Pada peringkat praktikal, setiap tahun kami akan menilai matlamat, keputusan dan sistem dengan cara yang sangat mudah, dan itu membolehkan kami mencari bidang peningkatan dan amalan baik di kilang dan jabatan yang berbeza. Proses ini serupa dengan yang digunakan oleh syarikat yang berbeza seperti model EFQM (Yayasan Pengurusan Kualiti Eropah), Model Kecemerlangan Malcolm Baldrige yang digunakan di Amerika Syarikat dan Hadiah Deming yang digunakan di Jepun. Satu perbezaan dengan model kami ialah kami akan menilai tingkah laku juga, yang agak inovatif. Kami mempunyai senarai tingkah laku yang diselaraskan dan tidak sejajar dengan prinsip (Do's and Dont's) dan kami akan bertanya kepada pekerja kami: Sejauh manakah kami daripada prinsip kami? Kami akan menganalisis keputusan dan kemudian mengambil tindakan.

4 tahun yang saya habiskan bekerja dengan Quality House di seluruh dunia adalah hebat. Bercakap tentang perkara sedemikian menghasilkan komunikasi yang sangat mendalam antara kami, tidak kira sama ada kami orang Cina atau Sepanyol, ini adalah sesuatu yang menghubungkan kami semua; prinsip-prinsip itu adalah sebahagian daripada intipati menjadi manusia dan melangkaui budaya dan keperibadian kita…

JR: Saya rasa kami tidak mereka bentuk mengikut prinsip sedemikian. Syarikat bertindak berkali-kali bertentangan dengan prinsip tersebut, terhadap perkara yang membuatkan kita berasa gembira, berhubung.

JJ: Dalam syarikat, orang merasakannya. Seperti yang anda tahu, dalam syarikat kita bercakap tentang misi, visi dan nilai. Kadang-kadang dengan nilai kita cuba menerapkannya, kita bekerja dengan mereka, tetapi banyak kali ia tidak menjadi sebahagian daripada realiti. Terdapat pemisahan ... Kita kembali kepada masalah setengah meter itu, jarak antara kepala dan jantung. Orang Jepun selalu cakap, tengok kaki bukan mulut. Kaki adalah apa yang anda lakukan, bagaimana anda bergerak. Apa yang anda katakan tidak selalu sejajar dengan apa yang anda lakukan. Inilah sebabnya saya merasakan Kepimpinan dan Kepimpinan Tulen adalah sangat penting. Saya telah melihat bahawa bekerja dengan organisasi dan melupakan individu adalah sangat rumit. Jika anda tidak bekerja dengan kepimpinan anda sendiri, dalam kehidupan anda sendiri, anda akan menjadi sangat terhad apabila memimpin orang lain.