Le Leadership Au Service Des entreprises : Entretien Avec José Juan Martinez

Note de l'intervieweur : J'ai rencontré José Juan en 2013. Je venais de rentrer d'Inde en Espagne et je participais à un Défi de gentillesse de 21 jours. Durant ces 21 jours, 5 000 personnes du monde entier ont accompli un acte de gentillesse chaque jour, totalisant près de 11 000 actions transformatrices ! Le premier jour du défi, j'ai décidé d'acheter un gâteau et de l'offrir à quelqu'un au hasard dans la rue. Je voulais que ce soit anonyme, il fallait donc que je trouve un partenaire pour cette action. La première personne que j'ai rencontrée était José Juan ! Il a offert le gâteau et depuis, nous avons partagé de nombreuses aventures de service et de générosité, notamment des expériences communautaires comme les Cercles d'éveil (que nous avons lancés chez lui après notre rencontre fortuite) ou des retraites expérientielles comme Reloveution . José Juan est une source d'inspiration permanente pour ceux qui le rencontrent.

- Joserra G.

José Juan Martinez (JJ) connaît bien le succès. Ingénieur industriel de formation, il a bâti une carrière impressionnante chez Bekaert, une multinationale automobile. Mais malgré une série de réussites professionnelles, à 40 ans, le sentiment dominant qu'il ressentait était celui du vide. Cherchant à combler ce vide, il a entamé une exploration des traditions de sagesse du monde, qui se poursuit encore aujourd'hui. Parallèlement à son évolution personnelle, il a également tissé des liens précieux entre les géographies, les cultures et les domaines d'activité.

Dans cette interview éditée, José Juan revient sur son parcours remarquable et aborde tout, de la crise de nos modèles de leadership actuels à la manière dont nous pouvons créer un espace d'empathie et de collaboration dans des environnements compétitifs.

Joserra (JR) : Pouvez-vous nous parler un peu de votre parcours et de ses différentes expériences et apprentissages ?

José Juan (JJ) : Merci ! J'ai vécu une véritable évolution. Après avoir eu de bonnes notes à l'école, j'ai décidé d'étudier l'ingénierie, peut-être parce que c'était ce que j'étais censé faire. Je n'ai pas choisi l'ingénierie comme vocation. Mes études et mes premiers emplois ont été très stimulants, très techniques. Et au bout d'un moment, malgré mon statut social et financier, j'ai eu l'impression qu'il me manquait quelque chose, comme un trou dans l'estomac… Je ne savais pas comment appeler ça, mais je n'étais pas heureux. J'ai fini par me diagnostiquer comme un analphabète émotionnel – un illettré émotionnel.

J'ai toujours été curieux, alors j'ai décidé de faire des recherches plus approfondies pour mieux comprendre ce qui m'arrivait. J'ai lu quelque part que mes symptômes correspondaient à ce qu'on appelait le « syndrome de l'homme malheureux qui réussit ». Ce syndrome était si courant qu'il a été catalogué. De nombreuses personnes à travers le monde travaillent dur dans de grandes entreprises, gravissant les échelons au prix de nombreux sacrifices et d'un dévouement sans faille. Lorsqu'elles atteignent le sommet, elles réalisent qu'elles ont placé l'échelle sur le mauvais mur. Un fort sentiment d'avoir été trompées les envahit.

Pour moi, c'est arrivé à 40 ans, et je suis simplement heureux que ce soit arrivé avant 65 ans. J'ai vu cela arriver à beaucoup de gens à ce stade. Des gens qui prennent leur retraite et se sentent ensuite complètement vides. Toute leur vie, ils ont poursuivi un objectif, un style de vie et un modèle de réussite, et lorsqu'ils atteignent le sommet, ils réalisent que cette quête était vaine.

Alors, à 40 ans, après avoir ressenti ce vide, j’ai commencé à me demander : quelle est ma définition d’une vie réussie ?

L'occasion de réfléchir à cette question s'est présentée alors que je travaillais chez Bekaert. Chaque année, toute l'équipe de direction participait à une retraite de deux jours pour réfléchir à la mission, à la vision et aux valeurs de l'entreprise, et définir la stratégie et les objectifs pour les trois prochaines années. Lors d'une de ces retraites, une idée m'est venue : l'entreprise la plus importante dans ma vie, c'est moi ; alors, pourquoi ne pas organiser une retraite similaire pour moi ?

Chaque année, depuis 1991, je consacre deux jours à réfléchir à ma mission de vie et à cette grande question philosophique : quel est le but de ma vie ? L'argent ? La réussite professionnelle ? Autre chose ? Lors de ces retraites, je suis le même modèle que pour nos retraites d'entreprise, mais cette fois-ci, l'entreprise s'appelle José Juan SA.

JR : Et après un certain temps, vous avez décidé de partager ce processus personnel avec plus de personnes...

JJ : Oui, lorsque j’enseignais à l’université, j’en ai parlé à mes étudiants en ingénierie. Aujourd’hui, quelques années plus tard, ils se souviennent de moi non pas pour les théories que j’enseignais, mais plutôt pour le processus d’auto-leadership que je leur ai transmis. J’ai réalisé que cela pouvait être d’une grande aide pour davantage de personnes et, depuis, nous organisons des retraites de trois jours où nous explorons l’intelligence intellectuelle, l’intelligence émotionnelle et l’intelligence corporelle. Dans les entreprises où je travaille, on parle beaucoup de leadership, et mon point de départ est le suivant : comment vais-je pouvoir diriger les autres si je ne suis pas capable de me diriger moi-même ? Je crois qu’un travail personnel permet d’être plus apte à aider les autres.

Cela me passionne profondément ; je pense que nous devons transmettre ces valeurs, surtout à l'école. Le leadership des enseignants est essentiel, tout comme celui des parents ; ce leadership est compris comme la capacité d'influencer les autres, une qualité que nous possédons tous. Nous pouvons tous influencer notre environnement, nos amis et notre famille. Mais il est important de commencer par une auto-évaluation. Par exemple, si les parents peuvent observer et réfléchir à leur éducation et en tirer des enseignements, ils seront plus à même d'améliorer leur comportement avec leurs enfants.

JR : Pensez-vous qu’il y a actuellement une crise de leadership en Espagne et dans le monde ?

JJ : Je pense que oui. Non seulement dans le monde politique, où cela paraît évident, mais aussi dans bien d’autres domaines : les affaires, l’éducation, la religion, les organisations… Je pense qu’on peut facilement savoir quand quelqu’un n’a pas fait ce travail personnel. Les études et notre propre sagesse nous apprennent que tous les grands dirigeants de l’histoire ont suivi un processus de connaissance de soi, un processus qui leur a permis de découvrir leurs forces et de discerner les axes d’amélioration potentiels. Ils se posaient des questions importantes. Des questions comme : « Comment puis-je m’entourer de personnes qui me complètent ? Comment puis-je générer un leadership partagé, même lorsque je suis en position de leader ? »

Dans certains monastères chrétiens, comme celui de Santo Domingo de Silos, on applique un modèle de leadership très intéressant appelé « Règle de saint Benoît ». C'est la règle qui inspire la communauté des monastères bénédictins et elle a été rédigée par saint Benoît il y a 1 500 ans. Pour eux, l'abbé est le chef, mais la participation et la réflexion collective sont importantes. La règle stipule : « Au monastère, chaque fois que nous devons aborder des sujets importants, l'abbé réunit toute la communauté et expose personnellement le problème. Il écoute ensuite tous les frères, puis réfléchit seul, puis décide de la conduite à tenir. Faites tout en suivant les conseils des autres et vous ne regretterez rien. »

Dans ce cas, l'abbé prend les décisions, mais il a écouté tous les moines auparavant. C'est un leader et il a facilité la participation de tous. C'est un type de leadership très intéressant, qui a fait ses preuves depuis plus de 1 500 ans. Je pense que les dirigeants actuels devraient étudier ce type de modèles.

JR : On parle parfois de leadership de service. Je ne sais pas si vous aimez le mot « facilitateur ». Personnellement, je vois un leader comme une personne qui facilite les choses pour les autres. Je me souviens de votre très bonne expérience chez Bekaert : vous avez rencontré des leaders toujours soucieux de servir les autres.

JJ : Oui, j'ai réalisé que les mots « leader » et « leadership » ont des connotations assez négatives pour beaucoup de gens, peut-être parce qu'ils sont surutilisés ou peut-être parce qu'ils leur font penser à des leaders qu'ils n'aiment pas.

J'apprécie beaucoup l'idée que les leaders sont des facilitateurs, et que les leaders sont des personnes qui facilitent le travail des autres. Je pense que c'est l'essence même de ce qu'on appelle le leadership authentique. En entreprise, on parle aussi de leadership situationnel. Certaines équipes très jeunes peuvent nécessiter un leadership plus directif, mais pour moi, il est vrai que le « meilleur leadership » est le leadership serviteur. Chez Bekaert, on disait que les mots qu'un leader devrait utiliser le plus sont : « Que puis-je faire pour vous ? ». J'ai pratiqué cela et c'est incroyable, car ces mots ont un sens profond, ils disent quelque chose comme : « Je vous fais confiance, vous savez ce que vous faites et je suis là pour vous aider. » Ainsi, chacun dans l'entreprise se sent plus à même d'exploiter ses propres talents, se sent plus responsable de l'organisation et se sent plus valorisé.

Ce type de leadership semble à l'opposé du modèle hiérarchique et pyramidal traditionnel des grandes entreprises, très inspiré du style de leadership de l'armée, où l'un donne des ordres, l'autre les exécute. Quand on demande à quelqu'un : « Que puis-je faire pour vous ? », il se demande : « Qu'est-ce qui ne va pas chez cette personne ? C'est peut-être un chef faible. » En Chine, par exemple, beaucoup ont du mal à comprendre ce type de leadership serviteur, car ils sont habitués à un mode de vie très hiérarchique. Les gens agissent moins seuls par crainte d'une erreur ou d'une sanction. Beaucoup de travailleurs restent passifs, sauf sur ordre, ce qui limite leur créativité et leur talent.

J'ai également compris qu'il est impossible de passer d'un type de leadership à un autre, il faut évoluer progressivement. Au sein des organisations comme au sein des individus, un processus d'évolution progressive est nécessaire. Pendant un certain temps, j'ai éprouvé de la frustration en Chine, car j'essayais de faire évoluer le leadership d'un extrême à l'autre sans tenir compte de leur contexte culturel.

JR : Un de mes amis, Jayeshbhai Patel , directeur de l'Ashram Gandhi en Inde, dit souvent : « Ne soyez pas un leader, soyez une échelle », ce qui signifie ne pas occuper le devant de la scène, mais plutôt être un instrument pour aider les gens à atteindre leur potentiel et à acquérir une plus grande perspective pour eux-mêmes.

JJ : Oui, je partage la conviction que la mission ultime d’un leader n’est pas de gagner des adeptes, mais de créer davantage de leaders. J’aime aussi l’expression « leadership authentique ». Un leader authentique sait où se placer à chaque instant, il est au premier plan quand les choses vont mal, et il est en retrait quand tout va bien. C’est très différent de ce que l’on voit aujourd’hui. Nombre de leaders sont inconsciemment guidés par leur ego, des gens qui ont une passion pour être au premier plan sur les photos.

JR : À cet égard, vous parlez des 4 H qu’un leader authentique doit développer…

JJ : Oui ! C’est très approprié, car les mots correspondants en anglais commencent aussi par H. Et en espagnol, le « H » a deux connotations intéressantes : l’une est qu’il est silencieux, et en ce sens, les leaders authentiques préfèrent écouter plutôt que parler, et l’autre est le « H » pour « hacer » (« faire » en espagnol). Je pense qu’un leader authentique se définit non pas par ce qu’il dit, mais par ce qu’il fait.

Ce sont les 4 « H »

- Honnêteté : L'honnêteté est primordiale. Un bon leader repose sur l'honnêteté, non seulement sur l'intégrité et l'absence de corruption, mais aussi sur l'harmonie entre ses pensées, ses sentiments, ses paroles et ses actes. L'honnêteté, ainsi comprise, est la base de la confiance. Si vous n'êtes pas capable d'instaurer la confiance, comment serez-vous un bon leader ?

- Humilité : L'humilité ne signifie pas « penser moins à soi-même », mais « penser moins à soi-même » et davantage à ses collaborateurs. Cette humilité est intimement liée à la question : « Que puis-je faire pour vous ? » Le leadership serviteur met constamment votre humilité à l'épreuve. L'humilité nous permet d'apprendre, de grandir et de nous améliorer. Les Japonais l'appellent « Kaizen ». Il y a toujours place à l'amélioration. Qui veut de leaders parfaits qui savent tout et ne reconnaissent jamais leurs erreurs ?

- Humanité : Nous traitons avec des personnes, pas seulement avec des objets ou des projets. Un leadership authentique repose sur des méthodologies, mais surtout sur la compréhension des émotions. Un leader authentique doit comprendre la nature humaine et être capable d'en appréhender les quatre facettes (physique, intellectuelle, émotionnelle et spirituelle). Il doit savoir identifier et exploiter les talents des autres, et les aider à découvrir leurs propres dons.

- Humour : Le sens de l'humour peut apaiser bien des tensions. En ces temps difficiles, la positivité est essentielle chez nos dirigeants. Un leader toujours inquiet et qui ne sourit jamais n'est pas d'une grande aide. On parle aussi de leadership émotionnel. Si un leader a peur, cela se répercute sur le reste de l'équipe, et il en va de même pour sa joie et son enthousiasme ; les émotions sont contagieuses. Un leader authentique doit connaître et gérer ses émotions, car même invisibles, elles se transmettent. Il est très facile de savoir quand un leader vous donne ou vous prend de l'énergie, même s'il ne dit rien ou ne fait rien.

Lors d'une retraite Tête, Cœur, Mains où nous avons réalisé que les 4 H forment une grande Échelle :)

JR : Pour moi, un apprentissage très intéressant de certaines organisations avec lesquelles je travaille est le concept de « préserver l'espace ». Le leader est le garant de cet espace pour vous permettre de vous épanouir pleinement en tant que personne. C'est un leadership nourri par une confiance profonde en autrui, une confiance innée en son intelligence et sa sagesse. D'une certaine manière, c'est un leadership du « non-intervention », où l'on dirige simplement par l'exemple et où l'on laisse aux autres l'espace nécessaire pour explorer leurs propres dons et talents dans un espace sécurisé.

JJ : Oui, on m'a demandé un jour : quelle est la citation qui vous a le plus inspiré dans votre vie professionnelle ? Je me souviendrai toujours des mots de mon premier patron chez Bekaert, José Luis Martínez (quelqu'un que je respecte beaucoup). Nous étions en plein changement et en pleine amélioration des processus, et il nous a dit : « Sur dix tentatives, une seule est réussie. Il faut donc en essayer 100 pour que 10 fonctionnent. Essayez sans crainte, et toutes les erreurs seront à ma charge. » La seule contrainte qu'il nous a imposée était que nos expériences ne devaient pas aller à l'encontre de nos valeurs ou principes fondamentaux. Cela a créé l'espace dont vous parlez, où chacun peut développer sa créativité et son talent.

Il y avait une cohérence parfaite entre ses paroles et ses actes. C'était un exemple d'humilité, toujours désireux d'apprendre, toujours en quête de nouvelles connaissances et en pratique. Cela a créé au sein de l'organisation une culture qui perdure encore aujourd'hui.

Il y a quelques semaines, j'étais à Madrid pour un cours enseigné par le Dr Jeffrey Liker, quelqu'un qui étudie les méthodes de Lean Manufacturing de Toyota depuis 40 ans, et là, était présent mon ancien patron José Luis Martínez, 70 ans, qui continue d'apprendre et de s'améliorer ! Avec Jeffrey K. Liker à Madrid (juin 2016)

JR : Je me souviens aussi de votre travail chez Bekaert en tant que Total Quality Manager, vous avez voyagé à travers le monde et vous avez lancé un projet pour mettre en œuvre un modèle de gestion très holistique, vous l'avez appelé la Quality House, et cette maison était enracinée dans trois principes fondamentaux que vous avez distillés après des recherches à travers les usines et les cultures…

JJ : Oui. Il y a sept ans, le président de notre entreprise a changé. Il a constaté que nous connaissions une forte croissance en Chine et dans d’autres pays asiatiques ; nous embauchions plus de 1 000 nouveaux employés chaque année. Il a compris que ce modèle de croissance n’était pas viable. Nous avons alors commencé à parler de croissance durable et rentable. C’était rentable, mais nous n’étions pas certains qu’elle soit viable. Il comparait cela à une voie ferrée en pleine croissance, dont l’un des rails progresse plus vite que l’autre ; si nous ne parvenions pas à équilibrer les choses, le train allait dérailler. Dans ce contexte de croissance excessive, nous avons décidé de créer un socle de valeurs allant au-delà de la simple croissance.

En ce sens, on parlait autrefois de « développement » comme d'un meilleur paradigme. L'amélioration ou le développement constant ne signifie pas toujours croissance. Le paradigme actuel est : « Si vous ne grandissez pas, vous mourez. » Eh bien, je n'en suis pas totalement sûr, je préfère penser que si je ne me développe pas, alors oui, je meurs. On peut toujours se développer, mais pas toujours grandir, car nous vivons dans un système aux ressources limitées – notre monde. Un exemple que j'aime utiliser pour expliquer la différence entre développement et croissance est celui du cimetière : les cimetières grandissent toujours, mais ils ne se développent pas. Le développement inclut des éléments plus intangibles comme les valeurs, la conscience organisationnelle et la durabilité.

Le nouveau président de l'organisation et moi avons eu un véritable coup de foudre. En tant que professeur d'université, j'expliquais la gestion par la valeur à mes étudiants. J'ai partagé cette approche avec le président et nous avons pensé qu'elle pourrait être une solution pour assurer la croissance durable du système. Il m'a alors proposé d'élaborer un modèle de gestion par la valeur à appliquer dans 21 usines à travers le monde.

Pour commencer, nous avons choisi un représentant des différentes zones géographiques afin de construire ensemble un modèle, puis d'étendre le travail aux différentes usines. Dans ce but, nous avons choisi un représentant des États-Unis, de Chine, de Turquie, de Slovénie, de Russie, du Brésil et de Belgique. Ce fut un effort considérable, car tous les 15 jours, nous devions nous réunir en Belgique pendant quelques jours. J'ai alors commencé à identifier les valeurs qui nous unissaient. Quelles valeurs unissent les Européens, les Américains, les Chinois, les Russes et les Turcs ? J'avais une liste de 140 valeurs et je leur ai dit : « Choisissons celles qui nous sont communes à tous. » Après plusieurs réunions et discussions, nous avons réalisé que le processus n'avançait pas. Nos valeurs n'étaient pas transpersonnelles ou transculturelles. Leur interprétation est très différente selon les personnes et les cultures.

Nous étions un peu perdus, mais j'ai eu la chance de faire une rencontre très importante dans ma vie. J'ai rencontré Stephen Covey, l'auteur du livre « Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu'ils entreprennent ». J'étais allé à une conférence à Madrid et il était très demandé, mais comme je n'ai pas beaucoup de cheveux comme lui, je pense qu'il m'a apprécié. Il m'a dit : « On va tous les deux chez le même coiffeur ! » (rires). José Juan avec Stephen Covey

J'ai fait part de mes difficultés à déterminer les valeurs communes à toutes les cultures, et il m'a rapidement répondu : « Ne travaillez pas avec des valeurs, travaillez avec des principes. La différence entre valeurs et principes, c'est que les valeurs sont individuelles, discutables et subjectives. On peut valoriser la célébrité, l'argent, le calme… Mais les principes sont universels, intrinsèques à l'espèce humaine ; ils sont toujours là, agissant, comme la loi de la gravité. » Stephen disait qu'il y a beaucoup de valeurs, mais pas tant de principes.

Un autre fait intéressant concernant les valeurs et les principes est que les valeurs guident nos actions. Par exemple, si j'accorde de l'importance à la célébrité, au pouvoir ou à l'argent, mes actions évolueront en conséquence, mais les principes agissent après l'action et déterminent l'impact de nos actes. Si vous agissez sans respect envers autrui, les conséquences de cet acte échapperont à votre contrôle. Stephen cite l'exemple d'Hitler. Il valorisait peut-être la famille, était-il charmant avec sa famille, ou traitait-il sa femme avec respect… Mais ses actions ne respectaient pas les règles universelles du respect, d'où les conséquences, fixées par ces principes. Les valeurs guident vos actions et vos principes, ainsi que leurs conséquences.

Ce message m'a donné une excellente piste. Lors de la réunion suivante en Belgique, j'ai déclaré : « Voyons quelles sont les grandes menaces qui pèsent sur le monde aujourd'hui et quelles sont les conséquences d'une action contraire aux principes. » Nous avons abordé ce que les experts appellent les « Grandes Menaces ». L'un des thèmes émergents était l'inégalité, au sein des pays et entre eux ; une autre menace était le terrorisme et la crise écologique.

Nous étions tous d'accord sur le fait qu'il s'agissait de graves menaces et, selon Stephen Covey, de conséquences que nous subissions dans notre monde parce que nous n'agissions pas conformément aux principes universels. Nous nous sommes alors demandés : si telles étaient les conséquences, quels étaient les principes que nous transgressions par nos actions ? Et nous en avons obtenu trois :

1. Solidarité : Je ne suis pas seul au monde. L’inégalité naît de l’incompréhension de nos interconnexions fondamentales. Nous avons parlé des fameux prêts hypothécaires à risque (subprimes), où les gens pensaient : « Si je touche la prime pour la vente d’un prêt, c’est suffisant, peu importe que vous puissiez le payer. » Notre crise économique est en grande partie née de ce type de raisonnement.

2. Respecter les personnes : Le terrorisme et la violence sont synonymes de manque de respect envers la dignité humaine. Que vous soyez chrétien, musulman, hindou ou athée, je vous respecte, quelle que soit votre foi. Que vous soyez d'un pays ou d'un autre, blanc ou noir, je vous respecte. Lorsque nous tombons dans l'intolérance, nous nous séparons des autres et le problème apparaît.

3. Respect de l'environnement : Le troisième principe que nous avons découvert est le respect de l'environnement, des ressources naturelles, de la nature. Nous dépendons entièrement de la nature pour vivre, et nous l'avons oublié.

Ce processus de découverte collective des principes est l'une des choses les plus extraordinaires qui me soient arrivées. Une Chinoise a dit : « Oh ! Ce sont les principes dont Confucius parlait. » Des personnes d'origine chrétienne et musulmane ont dit que cela résonnait beaucoup avec leur message « Aimez-vous les uns les autres ». Des Brésiliens ont associé cela au respect de la Pachamama (la Terre Mère pour les cultures autochtones locales). Nous avons réalisé que ces principes étaient à la base de toutes les grandes philosophies et traditions.

Alors on s'est dit : « Ça y est ! » Ce sont les piliers sur lesquels nous voulons construire notre maison. Le toit en Chine sera peut-être différent de celui en Espagne, mais les piliers seront les mêmes. Il a fallu ensuite en parler à nos supérieurs, transposer ces principes universels en langage professionnel et aboutir à la conclusion suivante :

1. Orientation client (parties prenantes) : Prendre soin de toutes les parties prenantes et trouver le juste équilibre entre ce que nous donnons et ce que nous recevons.

2. Respecter les personnes : Respecter la dignité humaine et considérer toutes les facettes du développement humain : intellectuelle, physique, émotionnelle et spirituelle.

3. Élimination des déchets : Utiliser le moins de ressources possible, uniquement celles nécessaires avec une efficacité écologique maximale.

Il s'agissait des trois piliers de la maison, immuables. Les briques et le toit pouvaient changer, mais les piliers restaient les mêmes. Au-dessus de ces piliers, nous avons localisé tous les systèmes de l'organisation et toutes les procédures d'action. Au final, nos principes ont permis d'évaluer toutes nos fonctions.

Par exemple, si je menais un processus de sélection sans offrir les mêmes chances à tous les candidats, je manquais de respect. Je devais m'assurer que mes procédures étaient conformes à nos principes et qu'il n'y avait pas de favoritisme. Autre exemple : si je prenais trois semaines pour choisir quelqu'un au lieu de cinq, ce serait mieux.

Une erreur courante en gestion par la valeur est que toutes les entreprises en parlent, mais finissent par ne rien faire pour la mettre en œuvre. J'ai mené une étude sur les valeurs et principes suivis par des entreprises internationales. Toutes parlent de respect et d'orientation client. Mais comment appliquent-elles ces valeurs ? Toutes les entreprises aiment systématiser leurs actions en procédures et protocoles. Ces protocoles peuvent être évalués pour vérifier s'ils respectent les principes. Dans le cas contraire, je sais que les conséquences seront négatives. Je me demande : combien d'entreprises réussiraient ce test ?

Notre Maison de Qualité à Bekaert

Lorsqu'un nouvel employé rejoignait l'entreprise, il était intégré à l'organisation par l'intermédiaire de la Maison de la Qualité. Nous utilisions également ce modèle pour justifier nos objectifs. Par exemple, si notre objectif principal était de prévenir les accidents du travail, cela correspondait à notre principe fondamental de respect des personnes, et si nous souhaitions réduire l'utilisation des ressources, cela correspondait à l'élimination du gaspillage.

Concrètement, chaque année, nous évaluions les objectifs, les résultats et les systèmes de manière très simple, ce qui nous permettait d'identifier les axes d'amélioration et les bonnes pratiques dans les différentes usines et services. Ce processus était similaire à ceux appliqués par différentes entreprises, comme le modèle EFQM (Fondation européenne pour le management de la qualité), le modèle d'excellence Malcolm Baldrige utilisé aux États-Unis et le prix Deming utilisé au Japon. L'une des différences avec notre modèle réside dans l'évaluation des comportements, une approche novatrice. Nous avions une liste des comportements conformes et non conformes aux principes (à faire et à ne pas faire) et nous demandions à nos employés : « À quel point sommes-nous éloignés de nos principes ? » Nous analysions les résultats et prenions des mesures.

Les quatre années que j'ai passées à travailler avec Quality House à travers le monde ont été formidables. Échanger sur ces sujets a créé une communication profonde entre nous, que nous soyons chinois ou espagnols. Cela nous a tous unis ; ces principes font partie intégrante de l'être humain et transcendent nos cultures et nos personnalités…

JR : J’ai l’impression que nous n’avons pas conçu nos produits selon ces principes. Les entreprises agissent souvent à l’encontre de ces principes, de ce qui nous rend heureux et connectés.

JJ : En entreprise, les gens le ressentent. Comme vous le savez, on parle de mission, de vision et de valeurs. Parfois, on essaie d'appliquer ces valeurs, on travaille avec, mais souvent, elles ne se concrétisent pas. Il y a une séparation … On en revient à ce problème du demi-mètre, la distance entre la tête et le cœur. Les Japonais disent toujours : « Regardez vos pieds, pas vos lèvres. » Ce sont vos pieds qui déterminent votre action, votre façon de bouger. Ce que vous dites n'est pas toujours en phase avec vos actes. C'est pourquoi je pense que le leadership authentique et la gestion d'échelons sont si importants. J'ai constaté qu'il est très compliqué de travailler avec l'organisation en oubliant l'individu. Si vous n'avez pas travaillé avec votre propre leadership, dans votre propre vie, vous serez très limité pour diriger les autres.