Servant Leadership Im Geschäftsleben: Ein Interview Mit Jose Juan Martinez

Anmerkung des Interviewers: Ich traf José Juan 2013. Ich war gerade aus Indien nach Spanien zurückgekehrt und nahm an einer 21-tägigen Freundlichkeits-Challenge teil. Während eines Zeitraums von 21 Tagen vollbrachten 5.000 Menschen aus aller Welt jeden Tag eine gute Tat – insgesamt fast 11.000 transformative Aktionen! Am ersten Tag der Challenge beschloss ich, einen Kuchen zu kaufen und ihn irgendjemandem auf der Straße zu schenken. Ich wollte, dass es anonym bleibt, also musste ich jemanden finden, der mich in dieser Freundlichkeit unterstützt. Der erste Mensch, den ich traf, war José Juan! Er verschenkte den Kuchen und seither haben uns viele Abenteuer des Dienstes und der Großzügigkeit verbunden, darunter Gemeinschaftsexperimente wie Awakin Circles (die wir nach unserer zufälligen Begegnung in seinem Haus starteten) oder Erlebnis-Retreats wie Reloveution . José Juan ist für alle, die ihn treffen, eine ständige Inspirationsquelle.

- Joserra G.

José Juan Martinez (JJ) ist kein Unbekannter in Sachen Erfolg. Der gelernte Wirtschaftsingenieur baute eine beeindruckende Karriere beim multinationalen Automobilkonzern Bekaert auf. Doch trotz zahlreicher beruflicher Erfolge überkam ihn mit 40 ein Gefühl der Leere. Um dieser Leere zu begegnen, begann er, sich mit den Weisheitstraditionen der Welt auseinanderzusetzen, was bis heute anhält. Neben seiner persönlichen Entwicklung baute er auch wertvolle Brücken zwischen Regionen, Kulturen und Tätigkeitsfeldern.

In diesem bearbeiteten Interview reflektiert José Juan seinen bemerkenswerten Werdegang und diskutiert alles von der Krise unserer aktuellen Führungsmodelle bis hin dazu, wie wir in einem Wettbewerbsumfeld Raum für Empathie und Zusammenarbeit schaffen können.

Joserra (JR): Erzählen Sie uns bitte ein wenig von Ihrer Reise und den verschiedenen Experimenten und Erkenntnissen.

José Juan (JJ): Danke! Ich habe eine beachtliche Entwicklung durchgemacht. Da ich in der Schule gute Noten hatte, beschloss ich, Ingenieurwesen zu studieren, vielleicht, weil das einfach das war, was ich „tun sollte“. Ich habe Ingenieurwesen nicht als Beruf gewählt. Mein Studium und meine ersten Jobs waren alle sehr aufregend und technisch. Und nach einiger Zeit, trotz meines sozialen und finanziellen Status, hatte ich das Gefühl, dass etwas fehlte, als hätte ich ein Loch im Magen … Ich wusste nicht, wie ich es nennen sollte, aber ich war nicht glücklich. Schließlich diagnostizierte ich mich selbst als emotionalen Analphabet – ich war emotional ungebildet.

Ich war schon immer ein neugieriger Mensch und beschloss, mehr zu recherchieren, um besser zu verstehen, was mit mir los war. Irgendwo las ich, dass meine Symptome dem sogenannten „Syndrom des unglücklichen Erfolgsmenschen“ entsprachen. Dieses Syndrom war so weit verbreitet, dass es katalogisiert wurde. Viele Menschen weltweit arbeiten hart in großen Unternehmen, erklimmen mit viel Hingabe und Opferbereitschaft die Karriereleiter, und wenn sie oben angekommen sind, merken sie, dass sie die Leiter an der falschen Wand befestigt haben. Sie haben das starke Gefühl, betrogen worden zu sein.

Mir ist das mit 40 passiert, und ich bin froh, dass es vor meinem 65. Geburtstag passiert ist. Ich habe das schon vielen Menschen in dieser Phase erlebt. Menschen, die in Rente gehen und sich danach völlig leer fühlen. Ihr ganzes Leben lang haben sie ein Ziel, einen Lebensstil und ein Erfolgsparadigma verfolgt, und als sie die Spitze erreichen, erkennen sie, dass ihr Streben vergeblich war.

Als ich mit 40 diese Leere spürte, begann ich mich zu fragen: Was ist für mich die Definition eines erfolgreichen Lebens?

Die Gelegenheit, über diese Frage nachzudenken, ergab sich während meiner Zeit bei Bekaert. Jedes Jahr traf sich das gesamte Managementteam zu einer zweitägigen Klausurtagung, um über Mission, Vision und Werte des Unternehmens nachzudenken und die Strategie und Ziele für die nächsten drei Jahre festzulegen. Bei einer dieser Klausuren kam mir eine großartige Idee: Das wichtigste Unternehmen in meinem Leben bin ich selbst. Warum also nicht eine solche Klausurtagung für mich selbst veranstalten?

Seit 1991 verbringe ich jedes Jahr zwei Tage allein, um über meine Lebensaufgabe nachzudenken und mich der großen philosophischen Frage zu stellen: Was ist der Sinn meines Lebens? Ist es Geld? Ist es beruflicher Erfolg? Ist es etwas anderes? Bei diesen Retreats folge ich dem gleichen Format wie bei unseren Business-Retreats, nur dass der Firmenname diesmal José Juan SA lautet.

JR: Und nach einiger Zeit haben Sie beschlossen, diesen persönlichen Prozess mit mehr Menschen zu teilen …

JJ: Ja, während meiner Lehrtätigkeit an der Universität habe ich es meinen Ingenieurstudenten vermittelt. Und jetzt, ein paar Jahre später, erinnern sie sich nicht wegen der Theorien, die ich vermittelt habe, an mich, sondern eher wegen des Selbstführungsprozesses, den ich ihnen vermittelt habe. Mir wurde klar, dass dies für mehr Menschen eine große Hilfe sein könnte, und seitdem organisieren wir dreitägige Retreats, bei denen wir intellektuelle Intelligenz mit emotionaler Intelligenz und auch Körperintelligenz kombinieren. In den Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, wird viel über Führung gesprochen, und meine Prämisse dabei ist: Wie kann ich andere führen, wenn ich mich selbst nicht führen kann? Ich glaube, wenn man sich persönlich engagiert, ist man besser in der Lage, anderen zu helfen.

Das liegt mir sehr am Herzen; ich bin der Meinung, dass wir diese Werte vermitteln müssen, insbesondere in der Schule. Ich halte die Führung durch Lehrkräfte für unerlässlich, ebenso wie die Führung durch Eltern. Führung bedeutet die Fähigkeit, andere zu beeinflussen – etwas, das wir alle haben. Wir alle können unser Umfeld, unsere Freunde und Familie beeinflussen. Aber es ist wichtig, zunächst unseren eigenen Selbsterkenntnisprozess zu durchlaufen. Wenn Eltern beispielsweise beobachten, reflektieren und daraus Erkenntnisse gewinnen, können sie besser mit ihren Kindern umgehen.

JR: Glauben Sie, dass es derzeit in Spanien und der Welt eine Führungskrise gibt?

JJ: Ich denke schon. Nicht nur in der Politik, wo es offensichtlich erscheint, sondern auch in vielen anderen Bereichen: Wirtschaft, Bildung, Religion, Organisationen … Ich denke, wir merken, wenn jemand diese persönliche Arbeit nicht geleistet hat. Studien und unsere eigene Weisheit zeigen uns, dass alle großen Führungspersönlichkeiten der Geschichte einen Prozess der Selbsterkenntnis durchlaufen haben, einen Prozess, in dem sie ihre Stärken entdecken und Verbesserungspotenziale erkennen konnten. Sie stellten sich wichtige Fragen. Fragen wie: „Wie kann ich mich mit Menschen umgeben, die mich ergänzen? Wie kann ich gemeinsame Führung entwickeln, selbst wenn ich selbst die Führungsposition innehabe?“

In einigen christlichen Klöstern, wie dem in Santo Domingo de Silos, wird ein sehr interessantes Führungsmodell angewendet, die sogenannte „Benediktsregel“. Diese Regel, die die Gemeinschaft der Benediktinerklöster inspiriert, wurde vor 1500 Jahren vom Heiligen Benedikt verfasst. Für sie ist der Abt der Chef, aber es gibt viel Beteiligung und gemeinsames Nachdenken. Die Regel lautet: „Im Kloster ruft der Abt, wann immer wir über wichtige Angelegenheiten sprechen müssen, die ganze Gemeinschaft zusammen und legt das Thema persönlich dar. Anschließend hört er allen Brüdern zu, denkt danach allein nach und entscheidet dann, was die angemessene Maßnahme ist. Wer alles nach dem Rat anderer tut, wird nie etwas bereuen.“

In diesem Fall trifft der Abt Entscheidungen, hat aber zuvor allen Mönchen zugehört. Er ist ein Anführer und hat die Beteiligung aller gefördert. Es ist eine sehr interessante Art der Führung, die sich seit über 1500 Jahren bewährt hat. Ich denke, heutige Führungskräfte sollten sich mit solchen Modellen auseinandersetzen.

JR: Manchmal sprechen Sie von dienender Führung. Ich weiß nicht, ob Ihnen das Wort „Facilitator“ gefällt. Ich persönlich sehe eine Führungskraft als jemanden, der anderen die Arbeit erleichtert, der sie einfacher macht. Ich erinnere mich an Ihre sehr gute Erfahrung in Bekaert. Dort trafen Sie auf Führungskräfte, die immer daran dachten, anderen zu helfen.

JJ: Ja, mir ist aufgefallen, dass die Wörter „Führer“ und „Führung“ für viele Menschen eher negative Konnotationen haben, vielleicht weil sie überstrapaziert werden oder weil sie sie an Führer denken lassen, die sie nicht mögen.

Mir gefällt die Idee , dass Führungskräfte als Förderer fungieren und die Arbeit anderer erleichtern. Ich denke, das ist der Kern dessen, was authentische Führung genannt wird. In der Wirtschaft spricht man auch von situativer Führung. Manchmal benötigen sehr junge Teams eine direktere Führung, aber für mich ist Servant Leadership die beste Form der Führung. Bei Bekaert pflegten wir zu sagen, dass die Worte, die eine Führungskraft am häufigsten verwenden sollte, lauten: „Was kann ich für Sie tun?“. Ich habe das praktiziert, und es ist erstaunlich, denn diese Worte haben eine tiefe Bedeutung. Sie sagen so etwas wie: „Ich vertraue Ihnen, Sie wissen, was Sie tun, und ich bin hier, um Ihnen zu helfen.“ Auf diese Weise fühlt sich jeder im Unternehmen stärker befähigt, seine eigenen Talente einzusetzen, er empfindet mehr Verantwortung für die Organisation und fühlt sich mehr wertgeschätzt.

Diese Art der Führung scheint das Gegenteil des hierarchischen, pyramidalen Führungsmodells zu sein, das in großen Unternehmen traditionell üblich ist und stark vom Führungsstil der Armee inspiriert ist, wo eine Person Anweisungen erteilt und die andere Befehle befolgt. Wenn man jemanden fragt: „Was kann ich für Sie tun?“, denkt er: „Was ist mit demjenigen los? Vielleicht ist er ein schwacher Chef.“ In China beispielsweise fällt es vielen Menschen schwer, diese Art der dienenden Führung zu verstehen, da sie an einen sehr hierarchischen Lebensstil gewöhnt sind. Menschen handeln weniger eigenständig, wenn sie einen Fehler oder eine Strafe befürchten. Viele Mitarbeiter rühren keinen Finger, es sei denn, es handelt sich um einen Befehl, und das schränkt ihre Kreativität und ihr Talent ein.

Ich erkannte auch, dass man nicht von einer Führungsform zur anderen springen kann, sondern sich schrittweise weiterentwickeln muss. Wie bei Menschen ist auch in Organisationen ein fortschreitender Entwicklungsprozess erforderlich. Eine Zeit lang war ich in China frustriert, weil ich versuchte, die Führungsform von einem Extrem ins andere zu ändern, ohne den kulturellen Hintergrund zu berücksichtigen.

JR: Einer meiner Freunde, Jayeshbhai Patel , der Leiter des Gandhi Ashram in Indien, sagt oft: „Seien Sie kein Anführer, sondern eine Leiter.“ Damit ist gemeint, dass Sie nicht im Mittelpunkt stehen, sondern ein Instrument sein sollen, das den Menschen hilft, ihr Potenzial zu entfalten und sich eine größere Perspektive zu verschaffen.

JJ: Ja, ich teile die Überzeugung, dass die ultimative Mission einer Führungskraft nicht darin besteht, mehr Anhänger zu gewinnen, sondern mehr Führungskräfte zu schaffen. Mir gefällt auch der Ausdruck „Authentische Führung“. Eine authentische Führungskraft weiß in jedem Moment, wo sie stehen muss. Sie ist vorne, wenn es nicht so gut läuft, und hinten, wenn es läuft. Das ist ganz anders als das, was wir heute sehen. Es gibt viele Führungskräfte, die unbewusst von ihrem Ego getrieben werden, Menschen, die eine große Leidenschaft dafür haben, auf Fotos im Vordergrund zu stehen.

JR: In diesem Zusammenhang sprechen Sie von den 4 Hs, die eine authentische Führungskraft entwickeln muss …

JJ: Ja! Das passt sehr gut, denn die entsprechenden Wörter im Englischen beginnen auch mit „H“. Und im Spanischen hat das „H“ zwei interessante Konnotationen: Zum einen bedeutet es stumm, und in diesem Sinne hören authentische Führungskräfte lieber zu als zu reden. Zum anderen steht das „H“ für „hacer“ (spanisch für „tun“). Ich bin der Meinung, eine authentische Führungskraft wird nicht durch das definiert, was sie sagt, sondern durch das, was sie tut.

Dies sind die 4 H’s

Ehrlichkeit: Ehrlichkeit steht an erster Stelle. Eine gute Führungskraft zeichnet sich durch Ehrlichkeit aus. Das bedeutet nicht nur Integrität und Korruptionsfreiheit, sondern auch die Übereinstimmung zwischen dem, was sie denkt, fühlt, sagt und tut. Ehrlichkeit, so verstanden, ist die Grundlage für Vertrauen. Wenn man kein Vertrauen aufbauen kann, wie kann man dann eine gute Führungskraft sein?

Demut: Demut bedeutet nicht, „weniger an sich selbst zu denken“, sondern „weniger an sich selbst zu denken“ und mehr an die Menschen, mit denen man arbeitet. Diese Art von Demut ist eng mit der Frage verknüpft: „Was kann ich für dich tun?“ Der Servant-Leadership-Ansatz stellt deine Demut ständig auf die Probe. Demut ermöglicht es uns, ständig zu lernen, zu wachsen und uns zu verbessern. Die Japaner nennen es „Kaizen“. Es gibt immer Raum für Verbesserungen. Wer will schon perfekte Führungskräfte, die alles wissen und ihre Fehler nie erkennen?

Menschlichkeit: Wir haben es mit Menschen zu tun, nicht nur mit Dingen oder Projekten. Authentische Führung basiert auf Methoden, aber vor allem auf dem Verständnis von Emotionen. Eine authentische Führungskraft muss die menschliche Natur verstehen und ihre vier Facetten (physisch, intellektuell, emotional und spirituell) berücksichtigen können. Sie muss die Talente anderer erkennen und fördern und ihnen helfen, ihre eigenen Gaben zu entdecken.

Humor: Humor kann viele Spannungen abbauen. In der heutigen Zeit ist positive Einstellung bei unseren Führungskräften unerlässlich. Eine Führungskraft, die ständig besorgt ist und nie lächelt, ist nicht hilfreich. Heutzutage spricht man auch von emotionaler Führung. Wenn die Führungskraft Angst hat, überträgt sich das auf das Team, und dasselbe gilt für ihre Freude und Begeisterung; Emotionen sind ansteckend. Eine authentische Führungskraft muss ihre Emotionen kennen und beherrschen, denn auch wenn sie unsichtbar sind, werden sie übertragen. Es ist sehr leicht zu erkennen, wann eine Führungskraft Energie gibt oder nimmt, selbst wenn sie nichts sagt oder tut.

Bei einem Kopf-Herz-Hände-Retreat, bei dem wir erkannten, dass die 4 Hs eine großartige Leiter bilden :)

JR: Eine für mich sehr interessante Erkenntnis aus einigen Organisationen, mit denen ich zusammenarbeite, ist das Konzept des Freihaltens. Die Führungskraft gibt Ihnen Freiraum, damit Sie als Person ganzheitlich wachsen können. Diese Art der Führung basiert auf tiefem Vertrauen in andere, einem angeborenen Vertrauen in ihre Intelligenz und Weisheit. In gewisser Weise ist es ein „Nichtstun“-Führungsstil, bei dem man einfach durch sein eigenes Beispiel führt und anderen Raum gibt, ihre eigenen Gaben und Talente in einem geschützten Rahmen zu entdecken.

JJ: Ja, ich wurde einmal gefragt: Welches Zitat hat Sie in Ihrem Berufsleben am meisten inspiriert? Ich werde mich immer an die Worte meines ersten Chefs bei Bekaert, José Luis Martínez (den ich sehr respektiere), erinnern. Wir steckten mitten in großen Veränderungen und Prozessverbesserungen, und er sagte uns: „Von zehn Versuchen ist eines erfolgreich. Deshalb müssen wir 100 Dinge ausprobieren, damit zehn klappen. Versuchen Sie es ohne Angst, und alle Fehler gehen auf meine Rechnung.“ Die einzige Einschränkung, die er uns auferlegte, war, dass unsere Experimente nicht gegen unsere Grundwerte oder Prinzipien verstoßen durften. So entstand der Raum, von dem Sie sprechen, in dem Menschen ihre Kreativität und ihr Talent entfalten können.

Was er sagte, war völlig stimmig mit dem, was er tat. Er war ein Beispiel für Bescheidenheit, stets lernwillig, studierte ständig Neues und setzte das Gelernte in die Praxis um. Dies führte zu einer Unternehmenskultur, die bis heute lebendig ist.

Vor ein paar Wochen war ich in Madrid bei einem Kurs von Dr. Jeffrey Liker, der sich seit 40 Jahren mit den Lean-Manufacturing-Methoden von Toyota beschäftigt. Und dort war auch mein ehemaliger Chef José Luis Martínez, 70 Jahre alt, der immer noch lernt und sich verbessert! Mit Jeffrey K. Liker in Madrid (Juni 2016)

JR: Ich erinnere mich auch an Ihre Arbeit bei Bekaert als Total Quality Manager. Sie reisten um die Welt und starteten ein Projekt zur Implementierung eines sehr ganzheitlichen Managementmodells, das Sie „Quality House“ nannten. Dieses Haus basierte auf drei Grundprinzipien, die Sie nach Recherchen in verschiedenen Fabriken und Kulturen herausgearbeitet hatten …

JJ: Ja. Vor sieben Jahren wechselte unser Firmenchef. Der neue Präsident sah, dass wir in China und anderen asiatischen Ländern stark wuchsen; wir stellten jährlich über 1000 neue Mitarbeiter ein. Er erkannte, dass dieses Wachstumsmodell nicht nachhaltig war. Wir begannen, über nachhaltiges und profitables Wachstum zu sprechen. Es war profitabel, aber wir waren uns nicht sicher, ob es nachhaltig war. Er verglich es mit einer Eisenbahnstrecke, die zwar wächst, aber eine Schiene schneller wächst als die andere; wenn wir das nicht ausgleichen, wird der Zug entgleisen. In diesem Kontext exzessiven Wachstums beschlossen wir, eine Wertebasis zu schaffen, die über bloßes Wachstum hinausgeht.

In diesem Sinne sprachen wir früher von „Entwicklung“ als einem besseren Paradigma. Ständige Verbesserung oder Entwicklung bedeutet nicht immer Wachstum. Das heutige Paradigma lautet: „Wer nicht wächst, stirbt.“ Nun, da bin ich mir nicht ganz sicher. Ich denke lieber: Wenn ich mich nicht entwickle, dann sterbe ich. Man kann sich immer weiterentwickeln, aber man kann nicht immer wachsen, weil wir in einem System mit begrenzten Ressourcen leben – unserer Welt. Ein Beispiel, das ich gerne verwende, um den Unterschied zwischen Entwicklung und Wachstum zu erklären, ist der Friedhof: Friedhöfe wachsen immer, aber sie entwickeln sich nicht. Entwicklung umfasst eher immaterielle Werte wie Werte, Organisationsbewusstsein und Nachhaltigkeit.

Der neue Präsident und ich verliebten uns auf den ersten Blick. Als Universitätsprofessor erläuterte ich meinen Studenten regelmäßig Value Based Management. Ich teilte diesen Ansatz mit dem Präsidenten, und wir dachten, er könnte eine Lösung für nachhaltiges Wachstum des Systems sein. Der Präsident schlug mir daraufhin vor, ein Value Based Management-Modell zu entwickeln, das in 21 Fabriken weltweit angewendet werden sollte.

Zu Beginn wählten wir einen Vertreter aus den unterschiedlichen geografischen Gebieten aus mit der Idee, gemeinsam ein Modell zu entwickeln und die Arbeit dann auf die verschiedenen Fabriken auszuweiten. Zu diesem Zweck wählten wir einen Vertreter aus den Vereinigten Staaten, China, der Türkei, Slowenien, Russland, Brasilien und Belgien aus. Das war ein erheblicher Aufwand, denn alle 15 Tage mussten wir uns für ein paar Tage in Belgien treffen. Ich begann damit, die Werte zu finden, die uns verbanden. Welche Werte vereinen Europäer, Amerikaner, Chinesen, Russen und Türken? Ich hatte eine Liste mit 140 Werten und sagte ihnen: „Lasst uns die Werte auswählen, die uns allen gemeinsam sind.“ Nach zahlreichen Treffen und Diskussionen merkten wir, dass der Prozess nicht vorankam. Die Werte, die wir hatten, waren weder transpersonale noch transkulturelle Werte. Es ist sehr unterschiedlich, wie jeder Mensch und jede Kultur sie interpretiert.

Wir waren etwas verloren, aber dann hatte ich das Glück, eine sehr wichtige Begegnung in meinem Leben zu erleben. Ich traf Stephen Covey, den Autor des Buches „Die 7 Wege zur Effektivität“. Ich war auf einer Konferenz in Madrid, und er war sehr gefragt. Da ich aber nicht so viele Haare habe wie er, glaube ich, dass er mich mochte. Er sagte zu mir: „Wir gehen beide zum selben Friseur!“ (lacht). José Juan mit Stephen Covey

Ich erzählte ihm von meinen Schwierigkeiten, kulturübergreifende Werte zu bestimmen, und er antwortete prompt: „Arbeiten Sie nicht mit Werten, sondern mit Prinzipien. Der Unterschied zwischen Werten und Prinzipien besteht darin, dass Werte individuell, diskutabel und subjektiv sind. Man kann Ruhm, Geld oder Ruhe wertschätzen … Prinzipien hingegen sind universell, sie sind der Menschheit inhärent; sie sind immer da und wirken, wie das Gesetz der Schwerkraft.“ Stephen sagte, es gebe viele Werte, aber nicht so viele Prinzipien.

Eine weitere interessante Tatsache in Bezug auf Werte und Prinzipien ist, dass Werte unser Handeln bestimmen. Wenn mir beispielsweise Ruhm, Macht oder Geld am Herzen liegen, werden meine Handlungen entsprechend ausgerichtet sein. Prinzipien hingegen wirken nach jeder Handlung und bestimmen die Auswirkungen unserer Handlungen. Wenn man etwas ohne Respekt vor anderen tut, liegen die Folgen dieser Tat außerhalb der eigenen Kontrolle. Stephen nennt das Beispiel Hitler. Vielleicht legte er Wert auf Familie, war charmant im Umgang mit seiner Familie oder behandelte seine Frau respektvoll … Aber sein Handeln folgte nicht den universellen Regeln des Respekts, und daraus ergeben sich Konsequenzen, die von diesen Prinzipien bestimmt werden. Werte bestimmen unser Handeln und Prinzipien die Konsequenzen.

Mit dieser Botschaft gab er mir einen sehr guten Hinweis. Beim nächsten Treffen in Belgien sagte ich: „Sehen wir uns an, was die größten Bedrohungen der heutigen Welt sind und welche Folgen es hat, wenn man gegen die Prinzipien verstößt.“ Wir griffen das auf, was Experten als „die großen Bedrohungen“ bezeichnen. Eines der hervortretenden Themen war die Ungleichheit innerhalb und zwischen Ländern, eine weitere Bedrohung war der Terrorismus, eine weitere die ökologische Krise.

Wir waren uns alle einig, dass dies große Bedrohungen waren, und laut Stephen Covey waren dies die Konsequenzen, die wir in unserer Welt erlebten, weil wir nicht im Einklang mit universellen Prinzipien handelten. Also fragten wir uns: Wenn dies die Konsequenzen sind, welche Prinzipien brechen wir dann mit unserem Handeln? Und wir kamen auf drei:

1. Solidarität: Ich bin nicht allein auf der Welt. Ungleichheit entsteht dadurch, dass wir unsere fundamentalen Zusammenhänge nicht verstehen. Wir sprachen über die berühmten Subprime-Hypotheken (mit hohem Risiko), bei denen die Leute dachten: „Wenn ich den Bonus für den Verkauf einer Hypothek bekomme, ist das gut genug, egal, ob du sie bezahlen kannst oder nicht.“ Unsere Wirtschaftskrise ist größtenteils aus dieser Denkweise entstanden.

2. Respektiere die Menschen: Terrorismus und Gewalt zeugen von mangelndem Respekt vor der Würde der Menschen. Ob du Christ, Muslim, Hindu oder Atheist bist, ich respektiere dich, unabhängig von deinem Glauben. Egal, woher du kommst, ob du weiß oder schwarz bist, ich respektiere dich. Wenn wir intoleranz werden, isolieren wir uns von anderen, und das Problem tritt auf.

3. Umweltschutz: Das dritte Prinzip, das wir entdeckt haben, ist der Schutz der Umwelt, der natürlichen Ressourcen und der Natur. Wir sind völlig von der Natur abhängig, um unser Leben zu erhalten, und das haben wir vergessen.

Dieser Prozess, die Prinzipien gemeinsam zu entdecken, ist eines der erstaunlichsten Dinge, die mir je passiert sind. Eine Frau aus China sagte: „Oh! Das sind die Prinzipien, von denen Konfuzius immer sprach.“ Menschen mit christlichem und muslimischem Hintergrund sagten, dass dies sehr gut mit ihrer Botschaft „Liebt einander“ übereinstimmte. Menschen aus Brasilien verbanden es mit dem Respekt vor Pachamama (Mutter Erde für indigene lokale Kulturen). Wir erkannten, dass diese Prinzipien die Wurzel aller großen Philosophien und Traditionen bilden.

Also sagten wir: „Das ist es!“ Das sind die Säulen, auf denen wir unser Haus bauen wollen. Das Dach in China mag anders aussehen als das in Spanien, aber die Säulen bleiben dieselben. Dann mussten wir das unseren Chefs mitteilen und diese universellen Prinzipien in die Geschäftssprache übersetzen. Dabei kamen wir zu folgendem Ergebnis:

1. Kundenorientierung (Stakeholder): Sich um alle Stakeholder kümmern und das richtige Gleichgewicht zwischen dem, was wir geben und dem, was wir bekommen, finden.

2. Respektieren Sie die Menschen: Respektieren Sie die Menschenwürde und berücksichtigen Sie alle Facetten der menschlichen Entwicklung: intellektuell, physisch, emotional und spirituell.

3. Vermeidung von Abfall: Verwenden Sie möglichst wenig Ressourcen, nur die notwendigen mit maximaler ökologischer Effizienz.

Dies waren die drei Säulen des Hauses, die sich nicht ändern würden. Die Ziegel mochten sich ändern, das Dach mochte sich ändern, aber die Säulen blieben dieselben. Über diesen Säulen ordneten wir alle Systeme der Organisation und alle Handlungsabläufe ein. Letztendlich halfen unsere Prinzipien bei der Bewertung all unserer Funktionen.

Wenn ich beispielsweise ein Auswahlverfahren durchführte und nicht allen Bewerbern die gleichen Chancen einräumte, zeigte ich keinen echten Respekt gegenüber den Menschen. Ich musste sicherstellen, dass meine Verfahren unseren Grundsätzen entsprachen und dass es keine Bevorzugung gab. Ein anderes Beispiel: Wenn ich mir für die Auswahl drei Wochen statt fünf Wochen Zeit ließe, wäre das besser.

Ein typischer Fehler im wertorientierten Management besteht darin, dass alle Unternehmen zwar darüber reden, aber letztlich nichts für die Umsetzung tun. Ich habe eine Studie zu den Werten und Prinzipien internationaler Unternehmen geleitet. Alle sprechen von Respekt und Stakeholder-Orientierung. Aber wie setzen sie diese Werte um? Alle Unternehmen systematisieren ihre Handlungen gerne in Verfahren und Protokollen. Diese Protokolle können daraufhin überprüft werden, ob sie den Prinzipien entsprechen. Andernfalls sind die Folgen negativ. Ich frage mich: Wie viele Unternehmen würden diesen Test bestehen?

Unser Qualitätshaus in Bekaert

Neue Mitarbeiter wurden über das Quality House in die Organisation eingeführt. Wir nutzten das Modell auch zur Begründung unserer Ziele. So stand beispielsweise unser Hauptziel, Arbeitsunfälle zu vermeiden, im Einklang mit unserem Grundprinzip, Menschen zu respektieren. Und wenn wir den Ressourcenverbrauch reduzieren wollten, stand dies im Einklang mit der Vermeidung von Verschwendung.

In der Praxis evaluierten wir jedes Jahr Ziele, Ergebnisse und Systeme auf sehr einfache Weise. So konnten wir Verbesserungsbereiche und bewährte Verfahren in den verschiedenen Fabriken und Abteilungen identifizieren. Dieser Prozess ähnelte den Verfahren anderer Unternehmen, beispielsweise dem EFQM-Modell (European Foundation of Quality Management), dem Malcolm Baldrige Excellence Model in den USA und dem Deming Prize in Japan. Ein Unterschied zu unserem Modell besteht darin, dass wir auch Verhaltensweisen evaluierten, was recht innovativ ist. Wir erstellten eine Liste von Verhaltensweisen, die mit den Prinzipien übereinstimmten und nicht übereinstimmten (Dos and Donts), und fragten unsere Mitarbeiter: „Wie weit entfernen wir uns von unseren Prinzipien?“ Wir analysierten die Ergebnisse und ergriffen dann Maßnahmen.

Die vier Jahre, die ich mit Quality House weltweit zusammengearbeitet habe, waren großartig. Die Gespräche über solche Dinge führten zu einer sehr intensiven Kommunikation zwischen uns, egal ob wir Chinesen oder Spanier waren. Das verband uns alle. Diese Prinzipien gehören zum Wesen des Menschseins und gehen über unsere Kulturen und Persönlichkeiten hinaus.

JR: Ich habe das Gefühl, dass wir bei der Entwicklung unserer Produkte nicht auf der Grundlage solcher Prinzipien handeln. Unternehmen verstoßen oft gegen diese Prinzipien, gegen das, was uns glücklich und verbunden macht.

JJ: In Unternehmen spüren die Menschen das. Wie Sie wissen, sprechen wir in Unternehmen über Mission, Vision und Werte. Manchmal versuchen wir, Werte anzuwenden, wir arbeiten mit ihnen, aber oft werden sie nicht Teil der Realität. Es gibt eine Trennung … Wir kommen zurück zum Problem des halben Meters, der Distanz zwischen Kopf und Herz. Japaner sagen immer: „Schau auf die Füße, nicht auf den Mund.“ Die Füße zeigen, was man tut, wie man sich bewegt. Was man sagt, stimmt nicht immer mit dem überein, was man tut. Deshalb halte ich authentische Führung und Führungskompetenz für so wichtig. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es sehr kompliziert ist, mit der Organisation zu arbeiten und dabei den Einzelnen zu vergessen. Wer nicht selbst Führungserfahrung gesammelt hat, wird in der Führung anderer sehr eingeschränkt sein.