Pamumuno Ng Lingkod Sa Negosyo: Isang Panayam Kay Jose Juan Martinez

Paalala ng tagapanayam: Nakilala ko si José Juan noong 2013. Kababalik ko lang sa Spain mula sa India at nakikilahok sa isang 21-Day Kindness Challenge . Sa loob ng 21 araw na panahon, 5000 tao mula sa buong mundo ang nagsagawa ng isang gawa ng kabaitan araw-araw, na may kabuuang halos 11,000 na pagbabagong aksyon! Sa unang araw ng hamon, nagpasya akong bumili ng cake at iregalo ito sa isang tao sa kalye. I wanted it to be anonymous so I need to enlist a partner in kindness. Ang unang taong nakilala ko ay si José Juan! Ibinigay niya ang cake at mula noon ay konektado na kami sa maraming pakikipagsapalaran ng paglilingkod at pagkabukas-palad, kabilang ang mga eksperimento sa komunidad tulad ng Awakin Circles (na sinimulan namin sa kanyang tahanan pagkatapos ng aming pagkakataong magkita) o mga karanasang retreat tulad ng Reloveution . Si José Juan ay isang permanenteng mapagkukunan ng inspirasyon para sa mga nakakakilala sa kanya.

- Joserra G.

José Juan Martinez (JJ) ay hindi estranghero sa tagumpay. Isang inhinyero sa industriya sa pamamagitan ng pagsasanay ay nakagawa siya ng isang kahanga-hangang karera sa Bekaert, isang multinational na kumpanya ng sasakyan. Ngunit sa kabila ng isang serye ng mga propesyonal na tagumpay, nang siya ay umabot sa 40, ang nangingibabaw na pakiramdam na naranasan niya ay ang kawalan ng laman. Sa pagsisikap na tugunan ang kawalan na ito, sinimulan niya ang paggalugad sa mga tradisyon ng karunungan sa mundo na nagpapatuloy hanggang ngayon -- at kasabay ng kanyang personal na ebolusyon ay nakagawa din siya ng mahahalagang tulay sa mga heograpiya, kultura at larangan ng pagpupunyagi.

Sa na-edit na panayam na ito, sinasalamin ni José Juan ang kanyang kahanga-hangang paglalakbay at tinatalakay ang lahat mula sa krisis sa ating kasalukuyang mga modelo ng pamumuno, hanggang sa kung paano tayo makakalikha ng espasyo para sa empatiya at pakikipagtulungan sa mga mapagkumpitensyang kapaligiran.

Joserra (JR): Mangyaring ibahagi sa amin ang kaunti tungkol sa iyong paglalakbay at sa iba't ibang mga eksperimento at natutunan nito.

José Juan (JJ): Salamat! Nabuhay ako sa medyo isang ebolusyon sa buhay. Dahil nakakuha ako ng magandang marka sa paaralan ay nagpasya akong mag-aral ng Engineering, siguro dahil iyon ang "dapat kong gawin". Hindi ko pinili ang Engineering bilang bokasyon. Ang aking pag-aaral at ang aking mga unang trabaho ay lahat ay napakasakit, napaka teknikal. At pagkaraan ng ilang oras, sa kabila ng aking katayuan sa lipunan at pananalapi, naramdaman kong parang may kulang, parang may butas sa aking tiyan... Hindi ko alam kung ano ang tawag dito, ngunit hindi ako masaya. Natukoy ko ang aking sarili bilang isang emosyonal na analphabet -- ako ay hindi marunong bumasa at sumulat sa damdamin.

Ako ay palaging isang mausisa na tao kaya nagpasya akong gumawa ng higit pang pananaliksik upang mas maunawaan kung ano ang nangyayari sa akin. Nabasa ko sa isang lugar na tumugma ang aking mga sintomas sa tinatawag na: "The Unhappy Successful Man Syndrome". At ang sindrom na ito ay karaniwan na ito ay na-catalog. Maraming tao sa buong mundo ang nagsusumikap sa malalaking kumpanya, umaakyat sa hagdan nang may maraming sakripisyo at dedikasyon at pagdating nila sa tuktok ng hagdan na iyon ay napagtanto nilang nailagay nila ang hagdan sa maling pader. Ang isang malakas na pakiramdam ng pagiging nalinlang ay dumating sa kanila.

Para sa akin, nangyari ito noong 40 anyos ako, at masaya lang ako na nangyari ito bago ako naging 65. Nakita kong nangyari ito sa maraming tao sa yugtong iyon. Ang mga taong nagretiro at pagkatapos ay pakiramdam na walang laman. Sa buong buhay nila ay hinabol nila ang isang layunin, isang pamumuhay, at isang paradigma ng tagumpay, at kapag naabot nila ang tuktok napagtanto nila na ang pagtugis ay isang walang laman na pagtugis.

Kaya sa edad na 40, matapos kong maramdaman ang kawalan ng laman, sinimulan kong tanungin ang aking sarili: Ano ang kahulugan ko ng isang matagumpay na buhay?

Dumating ang pagkakataong pag-isipan ang tanong na ito habang nagtatrabaho ako para sa Bekaert. Bawat taon, ang buong management team ay pupunta sa dalawang araw na pag-urong upang pagnilayan ang misyon, pananaw at halaga ng kumpanya, at tukuyin ang diskarte at ang mga layunin para sa susunod na tatlong taon. Sa isa sa mga retreat na iyon ay naisip ko: Ang pinakamahalagang kumpanya sa aking buhay ay ako, kaya, bakit hindi hawakan ang parehong uri ng pag-urong para sa aking sarili?

Taon-taon, mula noong 1991, gumugol ako ng dalawang araw sa aking sarili upang pagnilayan ang aking misyon sa buhay, at harapin ang dakilang pilosopikal na tanong na iyon: Ano ang layunin ng aking buhay? Pera ba ito? Ito ba ay propesyonal na tagumpay? Iba ba ito? Sa mga retreat na ito ay sinusunod ko ang parehong format na sinusunod namin sa aming mga business retreat, ngayon lang ang pangalan ng kumpanya ay José Juan SA.

JR: At pagkaraan ng ilang oras, nagpasya kang ibahagi ang personal na proseso sa mas maraming tao...

JJ: Oo, habang nagtuturo ako sa Unibersidad, ibinahagi ko ito sa aking mga mag-aaral sa Engineering at ngayon, lumipas ang ilang taon, naaalala nila ako hindi dahil sa mga teoryang itinuro ko, ngunit higit pa dahil sa proseso ng Self Leading na ibinahagi ko sa kanila. Napagtanto ko na ito ay maaaring maging malaking tulong para sa mas maraming tao at mula noon ay nag-oorganisa kami ng tatlong araw na retreat kung saan tinutuklasan namin ang intelektwal na katalinuhan na may emosyonal na katalinuhan at gayundin ang katalinuhan ng katawan. Sa mga kumpanyang pinagtatrabahuhan ko, marami ang pinag-uusapan ng mga tao tungkol sa pamumuno at ang aking premise para doon ay: Paano ako mangunguna sa iba kung hindi ko kayang pamunuan ang aking sarili? Naniniwala ako na kapag gumawa ka ng ilang uri ng personal na gawain, mas karapat-dapat kang tumulong sa iba.

Ako ay lubhang madamdamin tungkol dito; Pakiramdam ko kailangan nating ituro ang mga pagpapahalagang ito, lalo na sa paaralan. Pakiramdam ko ay mahalaga ang pamumuno ng mga guro at gayundin ang pamumuno ng magulang; Ang pamumuno ay nauunawaan bilang ang kakayahang makaimpluwensya sa iba, isang bagay na mayroon tayong lahat. Maimpluwensyahan nating lahat ang ating kapaligiran, ang ating mga kaibigan at pamilya. Ngunit mahalagang magkaroon muna ng sarili nating proseso ng pag-alam sa sarili. Halimbawa, kung ang mga magulang ay maaaring mag-obserba at mag-isip sa kung paano sila pinag-aralan at makabuo ng insight mula doon, sila ay makakagawa ng isang mas mahusay na trabaho sa kanilang mga anak.

JR: Sa palagay mo ba mayroong krisis sa pamumuno ngayon sa Espanya at sa mundo?

JJ: Sa tingin ko. Hindi lamang sa larangan ng pulitika kung saan tila halata, kundi pati na rin sa maraming iba pang larangan: negosyo, edukasyon, relihiyon, organisasyon... Sa palagay ko masasabi natin kapag hindi pa nagawa ng isang tao ang personal na gawaing iyon. Sinasabi sa atin ng mga pag-aaral at sarili nating karunungan na ang lahat ng magagaling na pinuno sa kasaysayan ay dumaan sa ilang uri ng proseso ng pagkilala sa sarili, isang proseso kung saan matutuklasan nila ang kanilang mga lakas, at nakikilala ang mga potensyal na bahagi ng pagpapabuti. Nagtatanong sila ng mahahalagang tanong. Mga tanong na tulad ng, "Paano ako mapapaligiran ng mga taong umaakma sa akin? Paano ako makakabuo ng nakabahaging pamumuno, kahit na ako ang nasa posisyon ng pagiging pinuno?"

Sa ilang mga Kristiyanong monasteryo, tulad ng sa Santo Domingo de Silos, inilalapat nila ang isang napaka-kagiliw-giliw na modelo ng pamumuno na tinatawag na "Panuntunan ni Saint Benedict". Ito ang panuntunang nagbibigay inspirasyon sa komunidad sa Benedictine Monasteries at ito ay isinulat ni Saint Benedict 1500 taon na ang nakakaraan. Para sa kanila, ang Abbot ang boss, ngunit mayroong maraming pakikilahok at sama-samang pagtatanong. Sinasabi ng panuntunan: "Sa monasteryo, sa tuwing kailangan nating pag-usapan ang mga mahahalagang bagay, pagsasama-samahin ng Abbot ang buong komunidad at personal niyang ilalantad ang isyu. Pagkatapos ay nakikinig siya sa lahat ng mga kapatid, pagkatapos nito ay mag-iisip siya nang mag-isa, at pagkatapos ay magpapasya kung ano ang nararapat na aksyon na gagawin. Gawin ang lahat nang may payo mula sa iba at hinding-hindi ka magsisisi ng anuman."

Kaya sa kasong ito, ang Abbot ay gumagawa ng mga desisyon, ngunit nakinig siya sa lahat ng mga monghe bago iyon. Siya ay isang pinuno at pinadali niya ang pakikilahok ng lahat. Ito ay isang napaka-kagiliw-giliw na uri ng pamumuno na napatunayang wasto nang higit sa 1500 taon. Sa tingin ko, dapat pag-aralan ng mga kasalukuyang pinuno ang mga ganitong uri ng modelo.

JR: Minsan pinag-uusapan niyo ang Servant Leadership. Hindi ko alam kung gusto mo ang salitang “facilitator”. Sa personal, nakikita ko ang isang pinuno bilang isang taong nagpapadali sa mga bagay para sa iba, isang taong nagpapadali sa mga bagay. Naaalala ko kung paano sa Bekaert, nagkaroon ka ng napakagandang karanasan sa kahulugang iyon, nakatagpo ka ng mga lider na laging nag-iisip kung paano maglingkod sa iba.

JJ: Oo, napagtanto ko na ang mga salitang 'pinuno' at 'pamumuno' ay may mga negatibong kahulugan para sa maraming tao, marahil dahil sila ay labis na ginagamit o marahil dahil sila ay nag-iisip tungkol sa mga pinuno na hindi nila gusto.

Talagang gusto ko ang ideya ng mga pinuno bilang facilitator, at ang ideya na ang mga pinuno ay mga taong nagpapadali sa gawain ng iba, sa tingin ko iyon ang esensya ng tinatawag na Authentic Leadership. Sa negosyo, pinag-uusapan din ng mga tao ang Situational Leadership. Minsan may mga napakabatang koponan na maaaring mangailangan ng mas direktiba na uri ng pamumuno, ngunit para sa akin totoo na ang "dakilang estado ng pamumuno" ay Servant Leadership. Sa Bekaert, dati naming sinasabi na ang mga salitang dapat gamitin ng isang pinuno ay: “Ano ang maitutulong ko sa iyo?”. Na-practice ko yan at nakakamangha dahil malalim ang kahulugan ng mga salitang iyon, ang sabi nila ay: “I trust you, you know what you are doing, and I am here to help you”. Sa ganitong paraan ang lahat ng tao sa kumpanya ay nakadarama ng higit na kapangyarihan na gamitin ang kanilang sariling talento, at nararamdaman nila ang higit na pagmamay-ari sa organisasyon at nararamdaman nilang mas pinahahalagahan sila.

Ang ganitong uri ng pamumuno ay tila kabaligtaran sa hierarchal, pyramidal one, na siyang tradisyonal na modelo na nakasanayan ng malalaking kumpanya, na napaka-inspirasyon ng istilo ng pamumuno ng Army, kung saan ang isang tao ay naroroon upang mag-utos, ang isa ay sumunod sa mga utos. Kapag sinabi mo sa isang tao: "Ano ang maaari kong gawin para sa iyo?" iniisip nila, "Ano ang problema ng taong ito? Marahil siya ay isang mahinang amo." Sa China, halimbawa, mahirap para sa maraming tao na maunawaan ang ganitong uri ng Servant Leadership, dahil sanay sila sa isang napaka-hierarchical na pamumuhay. Hindi gaanong kumikilos ang mga tao sa kanilang sarili kapag natatakot sila sa isang pagkakamali o parusa. Maraming manggagawa ang hindi kumikilos kahit isang daliri maliban kung ito ay isang utos, at nililimitahan nito ang kanilang pagkamalikhain at ang kanilang talento.

Napagtanto ko rin na hindi ka maaaring tumalon mula sa isang uri ng pamumuno patungo sa isa pa, kailangan mong umunlad nang progresibo. Tulad ng sa loob ng mga tao, gayon din sa loob ng mga organisasyon, kailangang magkaroon ng progresibong proseso ng ebolusyon. Sa loob ng ilang panahon ay nabigo ako sa Tsina dahil sinubukan kong baguhin ang uri ng pamumuno mula sa isang sukdulan patungo sa isa pa nang hindi isinasaalang-alang ang kanilang kultural na background.

JR: Ang isang kaibigan ko na si Jayeshbhai Patel , direktor ng Gandhi Ashram sa India ay madalas na nagsasabi, "Huwag maging isang Pinuno, maging isang Hagdan", ibig sabihin ay huwag maging sentro ng entablado, ngunit sa halip ay maging isang instrumento upang matulungan ang mga tao na umangat sa kanilang potensyal at makakuha ng mas malaking pananaw para sa kanilang sarili.

JJ: Oo, naniniwala ako na ang huling misyon ng isang pinuno ay hindi para makakuha ng mas maraming tagasunod, ngunit lumikha ng mas maraming pinuno. Gusto ko rin ang expression na Authentic Leadership. Alam ng Tunay na Pinuno kung nasaan ang bawat sandali, nasa unahan siya kapag hindi maganda ang mga bagay, at nasa likod siya kapag gumagana ang mga bagay. Ibang-iba ito sa nakikita natin ngayon. Maraming mga pinuno na walang kamalay-malay na hinihimok ng kanilang kaakuhan, mga taong may malaking hilig na maging nasa harapan sa mga larawan.

JR: Sa bagay na ito, pinag-uusapan mo ang tungkol sa 4 H na kailangang paunlarin ng isang tunay na pinuno...

JJ: Oo! Ito ay napaka-angkop dahil ang mga katumbas na salita sa Ingles ay nagsisimula din sa H. At sa Espanyol ang 'H' ay may dalawang kawili-wiling kahulugan, ang isa ay ito ay tahimik, at sa ganoong kahulugan, ang mga tunay na pinuno ay mas gusto ang pakikinig kaysa sa pakikipag-usap, at ang isa ay ang 'H' para sa 'hacer' ('ginagawa' sa Espanyol), pakiramdam ko ang isang tunay na pinuno ay tinukoy hindi sa kung ano ang kanyang ginagawa kundi sa kung ano ang kanyang ginagawa.

Ito ang mga 4 'H's

- Katapatan: Nauuna ang katapatan. Ang isang mahusay na pinuno ay may batayan ng katapatan, hindi lamang integridad o kawalan ng katiwalian, kundi pati na rin ang pagkakahanay sa pagitan ng kanyang iniisip, nararamdaman, sinasabi, at ginagawa. Ang katapatan na naiintindihan na ganito ang batayan ng pagtitiwala, kung hindi mo kayang bumuo ng tiwala, paano ka magiging isang mahusay na pinuno?

- Kababaang-loob: Ang kababaang-loob ay nauunawaan hindi bilang 'pagbabawas ng pag-iisip sa sarili' ngunit 'pag-iisip ng hindi gaanong tungkol sa sarili' at higit pa tungkol sa mga taong kasama mo sa trabaho. Ang ganitong uri ng kababaang-loob ay napaka-intertwined sa tanong na: Ano ang maaari kong gawin para sa iyo? Ang diskarte sa pamumuno ng lingkod ay palaging sumusubok sa iyong kababaang-loob. Ang pagpapakumbaba ay nagpapahintulot sa amin na patuloy na matuto, lumago at umunlad. Tinatawag itong 'Kaizen' ng mga Hapon. Palaging may puwang upang mapabuti. Sino ang nagnanais ng mga perpektong pinuno na alam ang lahat at hindi kinikilala ang kanilang mga pagkakamali?

- Sangkatauhan: Nakikitungo tayo sa mga tao hindi lamang sa mga bagay o proyekto. Ang tunay na pamumuno ay may kinalaman sa mga pamamaraan ngunit higit sa lahat naiintindihan nito ang mga emosyon. Ang isang tunay na pinuno ay kailangang magkaroon ng pananaw sa kalikasan ng tao at kayang pagnilayan ang apat na aspeto nito (pisikal, intelektwal, emosyonal at espirituwal). Kailangan niyang maging mahusay sa pagkilala at pagsali sa talento ng ibang tao, at gayundin sa pagtulong sa mga tao na makahanap ng sarili nilang mga regalo.

- Katatawanan: Ang pagkamapagpatawa ay maaaring mapawi ang maraming tensyon. Sa mga panahong ito, mahalaga ang pagiging positibo sa ating mga pinuno. Ang isang pinuno na laging nag-aalala at hindi ngumingiti ay hindi nakakatulong. Ang mga tao ngayon ay nagsasalita tungkol sa emosyonal na pamumuno. Kung ang pinuno ay nasa takot, iyon ay umaabot sa iba pang pangkat, at ganoon din ang mangyayari sa kanilang kaligayahan at sigasig; nakakahawa ang mga emosyon. Ang tunay na pinuno ay kailangang malaman at pamahalaan ang kanyang mga damdamin, dahil kahit na sila ay hindi nakikita, sila ay naipapasa. Napakadaling malaman kung ang isang pinuno ay nagbibigay o kumukuha ng enerhiya mula sa iyo, kahit na wala silang sinasabi o ginagawa.

Sa isang Ulo, Puso, Kamay na pag-urong kung saan napagtanto namin na ang 4 Hs ay bumubuo ng isang mahusay na Hagdan :)

JR: Para sa akin, isang napaka-kagiliw-giliw na pag-aaral mula sa isang pares ng mga organisasyon na aking pinagtatrabahuhan ay ang konsepto ng paghawak ng espasyo. Ang pinuno ay isang tagapangasiwa ng puwang para sa iyo upang maaari kang umunlad bilang isang tao. Ito ay isang uri ng pamumuno na pinalakas ng malalim na pagtitiwala sa iba, isang likas na pagtitiwala sa kanilang katalinuhan at karunungan. Sa ilang kahulugan, ito ay isang 'Do Nothing' na istilo ng pamumuno, kung saan namumuno ka sa pamamagitan lamang ng halimbawa ng iyong pagkatao, at humawak ng espasyo para sa iba na tuklasin ang kanilang sariling mga regalo at talento sa isang ligtas na lugar.

JJ: Oo, minsan tinanong ako: ano ang quote na pinaka-inspirasyon mo sa iyong propesyonal na buhay? Lagi kong tatandaan ang mga salita ng aking unang amo sa Bekaert, si José Luis Martínez (isang taong lubos kong iginagalang). Nasa gitna kami ng malalaking pagbabago at pagpapabuti ng mga proseso at sinabi niya sa amin: "Sa bawat sampung bagay na sinusubukan namin, isa ang matagumpay, kaya kailangan naming subukan ang 100 bagay para sa 10 upang gumana. Subukan nang walang takot, at lahat ng pagkakamali ay mapupunta sa aking account". Ang tanging hadlang na ibinigay niya sa amin ay ang aming mga eksperimento ay hindi maaaring sumalungat sa aming mga pangunahing halaga o prinsipyo. Lumikha ito ng uri ng espasyo na pinag-uusapan mo, kung saan mapapaunlad ng mga tao ang kanilang pagkamalikhain at talento.

Nagkaroon ng buong pagkakaugnay sa pagitan ng kanyang sinabi at kung ano ang kanyang ginawa. Siya ay isang halimbawa ng kababaang-loob, laging gustong matuto, laging nag-aaral ng mga bagong bagay at nagsasanay ng kanyang natutunan. Nakabuo ito ng kultura sa organisasyon na nabubuhay pa hanggang ngayon.

Ilang linggo na ang nakalilipas, nasa Madrid ako sa kursong itinuro ni Dr. Jeffrey Liker, isang taong nag-aaral ng mga pamamaraan ng Lean Manufacturing ng Toyota sa loob ng 40 taon, at naroon sa kurso ang aking dating amo na si José Luis Martínez, 70 taong gulang, natututo pa rin at umuunlad! Kasama si Jeffrey K. Liker sa Madrid (Hunyo 2016)

JR: Naaalala ko rin ang iyong trabaho sa Bekaert bilang Total Quality Manager, naglakbay ka sa buong mundo at nagsimula ka ng isang proyekto para ipatupad ang isang napaka-holistic na modelo ng pamamahala, tinawag mo itong Quality House, at ang bahay na iyon ay nag-ugat sa tatlong pangunahing prinsipyo na iyong na-distill pagkatapos ng pananaliksik sa mga pabrika at kultura…

JJ: Oo. Pitong taon na ang nakalipas, nagbago ang presidente ng aming kumpanya. Nakita ng bagong pangulo na malaki ang ating paglaki sa Tsina at iba pang bansa sa Asya; nakakontrata kami ng higit sa 1000 bagong tao bawat taon. Nakita niya na ang modelong ito ng paglago ay hindi sustainable. Nagsimula kaming mag-usap tungkol sa Sustainable and Profitable Growth. Ito ay kumikita ngunit hindi kami sigurado kung ito ay sustainable. Inihambing niya ito dati sa isang riles ng tren na lumalaki, ngunit ang isa sa mga riles ay lumalaki nang mas mabilis kaysa sa isa; maliban kung balansehin namin ito, ang tren ay madidiskaril. Sa kontekstong iyon ng labis na paglago, nagpasya kaming lumikha ng base ng mga halaga na higit pa sa paglago.

Sa ganitong kahulugan, dati naming pinag-uusapan ang 'pag-unlad' bilang isang mas mahusay na paradigm. Ang patuloy na pagpapabuti o pag-unlad ay hindi palaging nangangahulugan ng paglago. Ang paradigm ngayon ay: “Kung hindi ka lalago, mamamatay ka”. Well, I am not totally sure about that, mas gusto kong isipin na kung hindi ako mag-develop, then yes, I die. Maaari kang palaging umunlad, ngunit hindi ka maaaring palaging umunlad, dahil tayo ay nasa isang sistema na may limitadong mapagkukunan -- ang ating mundo. Isang halimbawa na gusto kong gamitin upang ipaliwanag ang pagkakaiba sa pagitan ng pag-unlad at paglago ay ang sementeryo: ang mga sementeryo ay laging lumalaki, ngunit hindi sila umuunlad. Kasama sa pag-unlad ang higit pang mga hindi mahahawakan tulad ng mga halaga, kamalayan sa organisasyon, pagpapanatili.

Na-love at first sight ako at ang bagong presidente ng organisasyon. Bilang isang propesor sa unibersidad, ipinaliwanag ko noon ang Value Based Management sa aking mga estudyante. Ibinahagi ko ang diskarteng ito sa pangulo at naisip namin na ito ay maaaring maging solusyon upang matiyak ang napapanatiling paglago ng sistema. Pagkatapos ay iminungkahi ng pangulo na ipaliwanag ko ang isang modelo ng Value Based Management na ilalapat sa 21 pabrika sa buong mundo.

Upang magsimula sa, pumili kami ng isang kinatawan mula sa iba't ibang mga heograpikal na lugar na may ideya ng pagbuo ng isang modelo nang magkasama at pagkatapos ay palawigin ang gawain sa iba't ibang mga pabrika. Sa layuning iyon, pumili kami ng isang kinatawan mula sa United States, China, Turkey, Slovenia, Russia, Brazil at Belgium. Ito ay isang makabuluhang pagsisikap dahil bawat 15 araw, kailangan naming magtipon sa Belgium sa loob ng ilang araw. Sinimulan ko ang proseso ng pagsisikap na hanapin ang mga halagang nagbuklod sa amin. Anong mga pagpapahalaga ang nagbubuklod sa mga Europeo, Amerikano, Tsino, Ruso at Turko? Mayroon akong listahan ng 140 value at sinabi ko sa kanila, “Piliin natin ang mga value na karaniwan sa ating lahat.” Pagkatapos ng iba't ibang pagpupulong at talakayan, napagtanto namin na ang proseso ay hindi umuusad. Ang mga halagang mayroon kami ay hindi transpersonal o trans-kultural na mga halaga. Ibang-iba kung paano sila binibigyang kahulugan ng bawat tao at kultura.

Medyo naligaw kami pero nagkaroon ako ng swerte sa isang napakahalagang engkwentro sa buhay ko. Nakilala ko si Stephen Covey, na sumulat ng aklat na 'The 7 Habits of Highly Effective People.' Nagpunta ako sa isang kumperensya sa Madrid at siya ay labis na hinahangad, ngunit dahil wala akong gaanong buhok na katulad niya, sa palagay ko nagustuhan niya ako. Sinabi niya sa akin, "Pareho tayong pumunta sa parehong tagapag-ayos ng buhok!" (tumawa). José Juan kasama si Stephen Covey

Ibinahagi ko ang problema na nararanasan ko sa pagtukoy sa mga karaniwang halaga sa mga kultura, at mabilis siyang sumagot: "Huwag magtrabaho sa mga halaga, magtrabaho sa mga prinsipyo. Ang pagkakaiba sa pagitan ng mga halaga at prinsipyo ay ang mga halaga ay indibidwal, mapagtatalunan at subjective. Maaari mong pahalagahan ang katanyagan, pera, katahimikan... Ngunit ang mga prinsipyo ay pangkalahatan, sila ay likas sa lahi ng tao; sila ay palaging nandiyan, kumikilos, tulad ng batas ng grabidad. " Sinabi ni Stephen na maraming mga halaga ngunit hindi gaanong mga prinsipyo.

Ang isa pang kawili-wiling katotohanan tungkol sa mga halaga at prinsipyo ay ang mga halaga ang nagpapatakbo sa ating mga aksyon; halimbawa kung pinahahalagahan ko ang katanyagan o kapangyarihan o pera, ang aking mga aksyon ay kikilos nang naaayon, ngunit ang mga prinsipyo ay kumikilos pagkatapos ng aksyon at tinutukoy ang epekto ng ating mga aksyon. Kung gagawa ka ng isang bagay nang walang paggalang sa ibang tao kung gayon ang mga kahihinatnan ng pagkilos na iyon ay wala sa iyong kontrol. Ibinahagi ni Stephen ang halimbawa ni Hitler. Marahil siya ay may halaga ng pamilya, marahil siya ay kaakit-akit sa kanyang pamilya, o tinatrato ang kanyang asawa sa isang magalang na paraan... Ngunit ang kanyang mga aksyon ay hindi sumunod sa unibersal na mga tuntunin ng paggalang, kaya pagkatapos ay lumitaw ang mga kahihinatnan, mga kahihinatnan na itinakda ng mga prinsipyong iyon. Ang mga halaga ay nagtutulak sa iyong mga aksyon at prinsipyo, ang mga kahihinatnan.

Sa mensaheng ito binigyan niya ako ng napakagandang clue. Sa susunod na pagpupulong sa Belgium, sinabi ko: "Tingnan natin kung ano ang mga malalaking banta sa mundo ngayon, ano ang mga kahihinatnan ng pagkilos laban sa mga prinsipyo." Kinuha namin ang tinatawag ng mga eksperto na: "The Great Threats". Isa sa mga umuusbong na tema ay ang hindi pagkakapantay-pantay, sa loob at sa iba't ibang bansa, isa pang banta ay terorismo, isa pang krisis sa ekolohiya.

Sumang-ayon kaming lahat na ang mga ito ay malalaking banta, at ayon kay Stephen Covey, ito ang mga kahihinatnan na nararanasan natin sa ating mundo dahil hindi tayo kumikilos alinsunod sa mga unibersal na prinsipyo. Kaya't sinabi namin, kung ito ang mga kahihinatnan, ano ang mga prinsipyo na nilalabag natin sa ating mga aksyon? At nakakuha kami ng tatlo:

1. Solidarity: Hindi ako nag-iisa sa mundo. Ang hindi pagkakapantay-pantay ay nagmumula sa hindi pag-unawa sa ating pangunahing pagkakaugnay. Napag-usapan namin ang tungkol sa mga sikat na subprime mortgage (na may mataas na panganib), kung saan iniisip ng mga tao: "Kung makuha ko ang bonus para sa pagbebenta ng isang mortgage, sapat na iyon, wala akong pakialam kung mababayaran mo ito o hindi." Ang ating krisis sa ekonomiya ay nagmula sa kalakhang bahagi ng ganitong uri ng pag-iisip.

2. Igalang ang mga tao: Sa terorismo at karahasan, kulang ang paggalang sa dignidad ng mga tao. Maaari kang maging Kristiyano, Muslim, Hindu, ateyista, ngunit iginagalang kita anuman ang iyong pananampalataya. Maaari kang mula sa isang lugar o sa iba pa, maaari kang maging puti o itim, ngunit iginagalang kita. Kapag nahulog tayo sa hindi pagpaparaan, pagkatapos ay humiwalay tayo sa iba at lumilitaw ang problema.

3. Pangangalaga sa kapaligiran: Ang ikatlong prinsipyong natuklasan namin ay ang pangangalaga sa kapaligiran, para sa likas na yaman, para sa Kalikasan. Lubos tayong umaasa sa Kalikasan upang mapanatili ang ating buhay at nakalimutan na natin ito.

Ang prosesong ito ng pagtuklas ng mga prinsipyo bilang isang grupo ay isa sa mga pinakakahanga-hangang bagay na nangyari sa akin. Isang babae mula sa China ang nagsabi: 'Oh! Ito ang mga prinsipyong pinag-uusapan noon ni Confucius'. Ang mga taong nagmula sa mga Kristiyano at Muslim na background ay nagsabi na ito ay sumasalamin nang husto sa kanilang mensahe ng "Magmahalan sa isa't isa", ikinonekta ito ng mga tao mula sa Brazil sa paggalang sa Pachamama (Mother Earth para sa mga katutubong lokal na kultura). Napagtanto namin na ang mga prinsipyong ito ay naroon sa ugat ng lahat ng dakilang pilosopiya at tradisyon.

Kaya sinabi namin, "Ito na!" Ito ang mga haligi kung saan nais nating itayo ang ating bahay. Ang bubong sa China ay maaaring iba sa bubong sa Espanya, ngunit ang mga haligi ay magiging pareho. Pagkatapos ay kailangan naming ibahagi ito sa aming mga boss kaya isinalin namin ang mga unibersal na prinsipyong ito sa wikang pangnegosyo at naisip namin ang sumusunod:

1. Oryentasyon ng kliyente (mga stakeholder): Pangangalaga sa lahat ng stakeholder at paghahanap ng tamang balanse sa pagitan ng kung ano ang ibinibigay at kung ano ang nakukuha natin.

2. Igalang ang mga tao: Igalang ang dignidad ng tao at pag-isipan ang lahat ng aspeto ng pag-unlad ng tao: intelektwal, pisikal, emosyonal at espirituwal.

3. Pag-aalis ng basura: Gamitin ang pinakamaliit na posibleng mapagkukunan, tanging ang mga kinakailangan lamang na may pinakamataas na kahusayan sa ekolohiya.

Ito ang tatlong haligi ng bahay na hindi magbabago. Maaaring magbago ang mga ladrilyo, maaaring magbago ang bubong, ngunit ang mga haligi ay mananatiling pareho. Pagkatapos ng mga haliging iyon, sa itaas ng mga ito, matatagpuan namin ang lahat ng mga sistema ng organisasyon, at lahat ng mga pamamaraan ng pagkilos. Sa huli, nakatulong ang aming mga prinsipyo na suriin ang lahat ng aming mga function.

Halimbawa, kung mayroon akong proseso sa pagpili at hindi ako nagbibigay ng pantay na pagkakataon sa lahat ng mga aspirante, hindi ko talaga iginagalang ang mga tao. Kailangan kong tiyakin na ang aking mga pamamaraan ay naaayon sa aming mga prinsipyo, at tiyakin din na walang paboritismo. Isa pang halimbawa, kung kukuha ako ng tatlong linggo upang pumili ng isang tao sa halip na limang linggo, iyon ay mas mabuti.

Ang karaniwang pagkakamali sa Value Based Management ay pinag-uusapan ito ng lahat ng kumpanya, ngunit wala silang ginagawa para ipatupad ito. Pinangunahan ko ang isang pag-aaral sa mga halaga at prinsipyo na sinusunod ng mga internasyonal na kumpanya. Lahat sila ay nagsasalita tungkol sa paggalang, at oryentasyon ng stakeholder. Ngunit paano nila inilalapat ang mga halagang ito? Gusto ng lahat ng kumpanya na i-systematize ang mga aksyon sa mga pamamaraan at protocol. Maaaring suriin ang mga protocol na ito upang makita kung sinusunod nila ang mga prinsipyo, kung hindi, alam kong negatibo ang mga kahihinatnan. Tanong ko sa sarili ko, ilang kumpanya ang makakapasa sa pagsusulit na iyon?

Ang aming De-kalidad na Bahay sa Bekaert

Nang may bagong pumasok sa kumpanya, ipinakilala siya sa organisasyon sa pamamagitan ng Quality House. Ginamit din namin ang modelo upang bigyang-katwiran ang aming mga layunin. Halimbawa kung ang aming pangunahing layunin ay hindi magkaroon ng mga aksidente sa trabaho, iyon ay nakahanay sa aming pangunahing prinsipyo ng paggalang sa mga tao, at noong sinabi namin na gusto naming bawasan ang paggamit ng mga mapagkukunan, iyon ay nakahanay sa pag-aalis ng basura.

Sa praktikal na antas, bawat taon ay susuriin namin ang mga layunin, resulta, at sistema sa napakasimpleng paraan, at nagbigay-daan iyon sa amin na makahanap ng mga lugar ng pagpapabuti at magagandang kasanayan sa iba't ibang pabrika at departamento. Ang prosesong ito ay katulad ng mga inilapat ng iba't ibang kumpanya tulad ng EFQM model (European Foundation of Quality Management), ang Malcolm Baldrige Excellence Model na ginamit sa United States, at ang Deming Prize na ginamit sa Japan. Ang isang pagkakaiba sa aming modelo ay susuriin din namin ang mga pag-uugali, na medyo makabago. Mayroon kaming listahan ng mga pag-uugali na nakahanay at hindi naaayon sa mga prinsipyo (Do's and Dont's) at tatanungin namin ang aming mga manggagawa: Gaano tayo kalayo sa ating mga prinsipyo? Susuriin namin ang mga resulta at pagkatapos ay gagawa kami ng aksyon.

Napakaganda ng 4 na taon na ginugol ko sa pagtatrabaho sa Quality House sa buong mundo. Ang pag-uusap tungkol sa mga bagay na ito ay nakabuo ng napakalalim na komunikasyon sa pagitan namin, kahit na kami ay Intsik o Espanyol, ito ay isang bagay na nag-uugnay sa aming lahat; ang mga prinsipyong iyon ay bahagi ng kakanyahan ng pagiging tao at higit sa ating mga kultura at personalidad...

JR: Pakiramdam ko ay hindi tayo nagdisenyo ayon sa gayong mga prinsipyo. Ang mga kumpanya ay kumikilos nang maraming beses laban sa mga prinsipyong iyon, laban sa kung ano ang nagpapasaya sa atin, konektado.

JJ: Sa mga kumpanya, nararamdaman ito ng mga tao. Tulad ng alam mo, sa mga kumpanya ay pinag-uusapan natin ang tungkol sa misyon, pananaw at mga halaga. Minsan sa mga pagpapahalaga, sinusubukan nating ilapat ang mga ito, nakikipagtulungan tayo sa kanila, ngunit maraming beses na hindi ito nagiging bahagi ng katotohanan. May paghihiwalay … Bumalik tayo sa kalahating metrong problema, ang distansya sa pagitan ng ulo at puso. Laging sinasabi ng mga Hapon, tumingin sa paa hindi sa bibig. Ang mga paa ay kung ano ang iyong ginagawa, kung paano ka gumagalaw. Ang sinasabi mo ay hindi palaging nakaayon sa iyong ginagawa. Ito ang dahilan kung bakit pakiramdam ko ay napakahalaga ng Tunay na Pamumuno at Laddership . Nakita ko na ang pakikipagtulungan sa organisasyon at ang paglimot sa indibidwal ay napakakomplikado. Kung hindi ka nagtrabaho sa iyong sariling pamumuno, sa loob ng iyong sariling buhay, ikaw ay magiging limitado kapag namumuno sa iba.