การเป็นผู้นำที่รับใช้ผู้อื่นในธุรกิจ: การสัมภาษณ์กับโฮเซ่ ฮวน มาร์ติเนซ

หมายเหตุของผู้สัมภาษณ์: ฉันได้พบกับ José Juan ในปี 2013 ฉันเพิ่งกลับมาสเปนจากอินเดียและเข้าร่วมกิจกรรม 21-Day Kindness Challenge ในช่วงเวลา 21 วัน มีผู้คน 5,000 คนจากทั่วโลกแสดงน้ำใจทุกวัน รวมเป็นการกระทำที่สร้างการเปลี่ยนแปลงได้เกือบ 11,000 ครั้ง! วันแรกของการท้าทาย ฉันตัดสินใจซื้อเค้กและมอบให้กับใครสักคนที่ไม่รู้จักบนถนน ฉันต้องการให้เค้กไม่เปิดเผยชื่อ ฉันจึงต้องหาพันธมิตรในการทำความดี คนแรกที่ฉันพบคือ José Juan! เขาแจกเค้กให้และตั้งแต่นั้นมา เราก็ได้เชื่อมโยงกันในการผจญภัยเพื่อการบริการและความเอื้ออาทรมากมาย รวมถึงการทดลองชุมชน เช่น Awakin Circles (ซึ่งเราเริ่มต้นที่บ้านของเขาหลังจากที่เราพบกันโดยบังเอิญ) หรือการพักผ่อนเชิงประสบการณ์ เช่น Reloveution José Juan เป็นแรงบันดาลใจที่ยั่งยืนสำหรับผู้ที่พบเขา

- โจเซอร์ร่า จี.

José Juan Martinez (JJ) ประสบความสำเร็จในชีวิตมาโดยตลอด เขาเป็นวิศวกรอุตสาหกรรมและได้สร้างอาชีพที่น่าประทับใจที่ Bekaert บริษัทผลิตรถยนต์ข้ามชาติ แต่ถึงแม้จะประสบความสำเร็จในอาชีพการงานมากมาย แต่เมื่อเขาอายุ 40 ปี ความรู้สึกที่เด่นชัดที่สุดที่เขาสัมผัสได้คือความว่างเปล่า เพื่อพยายามแก้ไขความว่างเปล่านี้ เขาจึงเริ่มสำรวจประเพณีแห่งภูมิปัญญาของโลกที่ยังคงดำเนินมาจนถึงทุกวันนี้ และนอกเหนือจากวิวัฒนาการส่วนตัวของเขาแล้ว เขายังได้สร้างสะพานเชื่อมอันมีค่าข้ามภูมิศาสตร์ วัฒนธรรม และสาขาอาชีพต่างๆ อีกด้วย

ในการสัมภาษณ์ที่แก้ไขครั้งนี้ José Juan สะท้อนให้เห็นถึงการเดินทางที่น่าทึ่งของเขาและหารือเกี่ยวกับทุกสิ่งตั้งแต่ภาวะวิกฤตในรูปแบบความเป็นผู้นำปัจจุบันของเราไปจนถึงวิธีที่เราจะสร้างพื้นที่สำหรับความเห็นอกเห็นใจและการทำงานร่วมกันในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน

โฮเซอร์รา (เจอาร์): โปรดแบ่งปันเรื่องราวการเดินทางของคุณ รวมถึงการทดลองและการเรียนรู้ต่างๆ ให้เราฟังสักหน่อย

José Juan (JJ): ขอบคุณ! ฉันผ่านช่วงชีวิตที่เปลี่ยนแปลงไปมากพอสมควร ตั้งแต่เรียนจบ ฉันก็ตัดสินใจเรียนวิศวกรรมศาสตร์ บางทีอาจเป็นเพราะว่านั่นเป็นสิ่งที่ฉัน “ควรทำ” ฉันไม่ได้เลือกเรียนวิศวกรรมศาสตร์เป็นอาชีพ การเรียนและงานแรกของฉันล้วนแต่ต้องใช้ความทุ่มเทและความเชี่ยวชาญด้านเทคนิคมาก และหลังจากผ่านไประยะหนึ่ง แม้จะมีสถานะทางสังคมและการเงินที่ไม่ดี ฉันรู้สึกว่ายังขาดอะไรบางอย่าง ฉันรู้สึกเหมือนมีรูโหว่ในท้อง… ฉันไม่รู้ว่าจะเรียกมันว่าอะไรดี แต่ฉันไม่มีความสุขเลย สุดท้ายฉันก็วินิจฉัยตัวเองว่าเป็นคนอารมณ์อ่อนไหว เพราะฉันเป็นคนไม่มีความรู้ด้านอารมณ์

ฉันเป็นคนช่างสงสัยมาโดยตลอด ฉันจึงตัดสินใจค้นคว้าเพิ่มเติมเพื่อทำความเข้าใจสิ่งที่เกิดขึ้นกับตัวเองให้ดีขึ้น ฉันอ่านเจอที่ไหนสักแห่งว่าอาการของฉันตรงกับสิ่งที่เรียกว่า "โรคคนประสบความสำเร็จแต่ไม่มีความสุข" และโรคนี้พบได้ทั่วไปจนมีการจัดหมวดหมู่ไว้แล้ว ผู้คนจำนวนมากทั่วโลกทำงานหนักในบริษัทใหญ่ๆ ไต่อันดับขึ้นไปด้วยความเสียสละและทุ่มเทอย่างมาก และเมื่อพวกเขาไปถึงจุดสูงสุดของบันได พวกเขาก็รู้ว่าตัวเองได้วางบันไดไว้ผิดด้าน พวกเขาเริ่มรู้สึกว่าถูกหลอก

สำหรับฉัน เหตุการณ์นี้เกิดขึ้นเมื่อฉันอายุ 40 ปี และฉันก็ดีใจที่มันเกิดขึ้นก่อนฉันอายุ 65 ปี ฉันเคยเห็นเหตุการณ์แบบนี้เกิดขึ้นกับหลายๆ คนในช่วงวัยนั้น คนที่เกษียณแล้วรู้สึกว่างเปล่าโดยสิ้นเชิง ตลอดชีวิตพวกเขาไล่ตามเป้าหมายเดียว วิถีชีวิตเดียว และรูปแบบความสำเร็จเดียว และเมื่อพวกเขาไปถึงจุดสูงสุด พวกเขาก็รู้ว่าการไล่ตามนั้นเป็นเพียงการไล่ตามที่ว่างเปล่า

ดังนั้นเมื่ออายุ 40 ปี หลังจากที่รู้สึกว่างเปล่า ฉันจึงเริ่มถามตัวเองว่า: ชีวิตที่ประสบความสำเร็จสำหรับฉันคืออะไร?

โอกาสที่จะได้คิดเกี่ยวกับคำถามนี้เกิดขึ้นในขณะที่ฉันทำงานให้กับ Bekaert ทุกปี ทีมผู้บริหารทั้งหมดจะไปปฏิบัติธรรมสองวันเพื่อไตร่ตรองถึงภารกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมของบริษัท และกำหนดกลยุทธ์และเป้าหมายสำหรับสามปีข้างหน้า ในหนึ่งในการปฏิบัติธรรมเหล่านั้น ฉันได้ความคิดดีๆ อย่างหนึ่ง: บริษัทที่สำคัญที่สุดในชีวิตของฉันคือตัวฉันเอง ดังนั้น ทำไมไม่จัดปฏิบัติธรรมแบบเดียวกันนี้ให้กับตัวเองล่ะ

ทุกปีนับตั้งแต่ปี 1991 ฉันใช้เวลาสองวันอยู่คนเดียวเพื่อทบทวนภารกิจในชีวิตและเผชิญกับคำถามเชิงปรัชญาอันยิ่งใหญ่ที่ว่า จุดมุ่งหมายของชีวิตคืออะไร เงินหรือความสำเร็จในอาชีพการงานหรือสิ่งอื่นใด ในระหว่างการปฏิบัติธรรมเหล่านี้ ฉันจะปฏิบัติตามรูปแบบเดียวกับที่เราใช้ในการปฏิบัติธรรมเพื่อธุรกิจ เพียงแต่คราวนี้ชื่อบริษัทคือ José Juan SA

JR: แล้วหลังจากนั้นไม่นาน คุณก็ตัดสินใจที่จะแบ่งปันกระบวนการส่วนตัวนี้กับคนอื่นๆ มากขึ้น...

JJ: ใช่ ตอนที่ฉันสอนอยู่ที่มหาวิทยาลัย ฉันได้แบ่งปันเรื่องนี้กับนักศึกษาคณะวิศวกรรมศาสตร์ และตอนนี้ไม่กี่ปีต่อมา พวกเขาจำฉันไม่ได้เพราะทฤษฎีที่ฉันสอน แต่เพราะกระบวนการเป็นผู้นำตนเองที่ฉันแบ่งปันกับพวกเขา ฉันตระหนักว่านี่อาจเป็นประโยชน์อย่างมากสำหรับผู้คนจำนวนมากขึ้น และตั้งแต่นั้นมา เราก็ได้จัดค่ายปฏิบัติธรรมสามวัน ซึ่งเราจะสำรวจสติปัญญาทางปัญญา สติปัญญาทางอารมณ์ และสติปัญญาทางร่างกาย ในบริษัทที่ฉันทำงานด้วย ผู้คนมักพูดถึงความเป็นผู้นำกันมาก และหลักการของฉันก็คือ ฉันจะเป็นผู้นำผู้อื่นได้อย่างไร หากฉันไม่สามารถเป็นผู้นำตนเองได้ ฉันเชื่อว่าเมื่อคุณทำงานส่วนตัวบางอย่าง คุณจะยิ่งเหมาะสมที่จะช่วยเหลือผู้อื่นมากขึ้น

ฉันหลงใหลในเรื่องนี้มาก ฉันรู้สึกว่าเราต้องสอนคุณค่าเหล่านี้ โดยเฉพาะในโรงเรียน ฉันรู้สึกว่าความเป็นผู้นำของครูมีความสำคัญเช่นเดียวกับความเป็นผู้นำของผู้ปกครอง ความเป็นผู้นำหมายถึงความสามารถในการมีอิทธิพลต่อผู้อื่น ซึ่งเป็นสิ่งที่เราทุกคนมี เราทุกคนสามารถมีอิทธิพลต่อสภาพแวดล้อม เพื่อน และครอบครัวของเราได้ แต่สิ่งสำคัญคือต้องมีกระบวนการรู้จักตนเองก่อน ตัวอย่างเช่น หากผู้ปกครองสามารถสังเกตและไตร่ตรองว่าตนได้รับการศึกษามาอย่างไร และได้รับข้อมูลเชิงลึกจากสิ่งนั้น พวกเขาจะสามารถทำหน้าที่กับลูกๆ ได้ดีขึ้น

JR: คุณคิดว่าตอนนี้มีวิกฤตความเป็นผู้นำในสเปนและทั่วโลกหรือไม่?

เจเจ: ฉันคิดว่าใช่ ไม่ใช่แค่ในเวทีการเมืองเท่านั้นที่ดูเหมือนจะชัดเจน แต่ยังรวมถึงในสาขาอื่นๆ อีกมากมาย เช่น ธุรกิจ การศึกษา ศาสนา องค์กรต่างๆ... ฉันคิดว่าเราสามารถบอกได้ว่าเมื่อใดที่ใครสักคนไม่ได้ทำสิ่งนั้นด้วยตัวเอง การศึกษาและภูมิปัญญาของเราเองบอกเราว่าผู้นำที่ยิ่งใหญ่ทุกคนในประวัติศาสตร์ล้วนผ่านกระบวนการรู้จักตนเอง กระบวนการที่พวกเขาสามารถค้นพบจุดแข็งของตนเอง และมองเห็นพื้นที่ที่อาจปรับปรุงได้ พวกเขาถามคำถามสำคัญๆ เช่น "ฉันจะอยู่ท่ามกลางคนที่เสริมฉันได้อย่างไร ฉันจะสร้างความเป็นผู้นำร่วมกันได้อย่างไร แม้ว่าฉันจะอยู่ในตำแหน่งผู้นำก็ตาม"

ในอารามคริสเตียนบางแห่ง เช่น อารามในซานโตโดมิงโกเดซิโลส พวกเขาใช้รูปแบบความเป็นผู้นำที่น่าสนใจมากที่เรียกว่า “กฎของนักบุญเบเนดิกต์” ซึ่งเป็นกฎที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับชุมชนในอารามเบเนดิกต์ และกฎนี้เขียนขึ้นโดยนักบุญเบเนดิกต์เมื่อ 1,500 ปีก่อน สำหรับพวกเขา เจ้าอาวาสคือผู้นำ แต่มีการเข้าร่วมและสอบถามร่วมกันมากมาย กฎดังกล่าวระบุว่า “ในอาราม เมื่อใดก็ตามที่เราต้องพูดคุยเรื่องสำคัญ เจ้าอาวาสจะรวบรวมชุมชนทั้งหมดเข้าด้วยกันและเปิดเผยประเด็นดังกล่าวด้วยตนเอง จากนั้นเขาจะฟังพี่น้องทุกคน หลังจากนั้นเขาจะไตร่ตรองเพียงลำพัง จากนั้นจึงตัดสินใจว่าควรดำเนินการอย่างไร ทำทุกอย่างโดยอาศัยคำแนะนำจากผู้อื่น แล้วคุณจะไม่ต้องเสียใจกับสิ่งใดเลย”

ดังนั้นในกรณีนี้ เจ้าอาวาสจะเป็นผู้ตัดสินใจ แต่ก่อนหน้านั้น เขาได้ฟังพระภิกษุทุกรูปก่อนแล้ว พระองค์ทรงเป็นผู้นำและทรงอำนวยความสะดวกให้ทุกคนมีส่วนร่วม ความเป็นผู้นำประเภทนี้มีความน่าสนใจมากซึ่งพิสูจน์แล้วว่าได้ผลมาเป็นเวลากว่า 1,500 ปีแล้ว ฉันคิดว่าผู้นำในปัจจุบันควรศึกษารูปแบบเหล่านี้

JR: บางครั้งคุณพูดถึงการเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้ ฉันไม่รู้ว่าคุณชอบคำว่า “ผู้อำนวยความสะดวก” หรือเปล่า สำหรับฉันแล้ว ผู้นำคือคนที่อำนวยความสะดวกให้ผู้อื่น เป็นคนที่ทำให้สิ่งต่างๆ ง่ายขึ้น ฉันจำได้ว่าที่ Bekaert คุณได้รับประสบการณ์ที่ดีมากในแง่นั้น คุณได้พบกับผู้นำที่คิดอยู่เสมอว่าจะรับใช้ผู้อื่นอย่างไร

JJ: ใช่แล้ว ฉันรู้แล้วว่าคำว่า 'ผู้นำ' และ 'ความเป็นผู้นำ' มักมีความหมายเชิงลบสำหรับหลายๆ คน บางทีอาจเป็นเพราะใช้มากเกินไป หรือบางทีอาจเป็นเพราะทำให้พวกเขาคิดถึงผู้นำที่พวกเขาไม่ชอบ

ฉันชอบแนวคิดที่ว่าผู้นำเป็นผู้ช่วยเหลือ และ แนวคิดที่ว่าผู้นำคือบุคคลที่ทำให้การทำงานของผู้อื่นง่ายขึ้น ฉันคิดว่านั่นคือแก่นแท้ของสิ่งที่เรียกว่าความเป็นผู้นำที่แท้จริง ในธุรกิจ ผู้คนยังพูดถึงความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ด้วย บางครั้งมีทีมงานที่อายุน้อยมากที่อาจต้องการความเป็นผู้นำแบบมีทิศทางมากกว่า แต่สำหรับฉันแล้ว จริงอยู่ที่ "ภาวะความเป็นผู้นำที่ยอดเยี่ยม" คือการเป็นผู้นำแบบรับใช้ ใน Bekaert เราเคยพูด ว่าคำพูดที่ผู้นำควรใช้มากที่สุดคือ "ฉันช่วยอะไรคุณได้บ้าง" ฉันเคยลองฝึกพูดแบบนั้นและมันน่าทึ่งมาก เพราะคำพูดเหล่านี้มีความหมายที่ลึกซึ้ง เช่น "ฉันไว้ใจคุณ คุณรู้ว่าคุณกำลังทำอะไรอยู่ และฉันอยู่ที่นี่เพื่อช่วยคุณ" ด้วยวิธีนี้ ทุกคนในบริษัทจึงรู้สึกมีอำนาจมากขึ้นในการใช้พรสวรรค์ของตนเอง และรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กรมากขึ้น และรู้สึกมีคุณค่ามากขึ้น

รูปแบบความเป็นผู้นำแบบนี้ดูจะตรงกันข้ามกับรูปแบบความเป็นผู้นำแบบลำดับชั้นและพีระมิด ซึ่งเป็นรูปแบบดั้งเดิมที่บริษัทใหญ่ๆ เคยใช้กันมา โดยได้รับแรงบันดาลใจมาจากรูปแบบความเป็นผู้นำของกองทัพ ซึ่งคนหนึ่งมีหน้าที่สั่งการ ส่วนอีกคนมีหน้าที่ปฏิบัติตามคำสั่ง เมื่อคุณบอกกับใครคนหนึ่งว่า “ฉันช่วยอะไรคุณได้บ้าง” พวกเขาจะคิดว่า “คนๆ นี้เป็นอะไรหรือเปล่า บางทีเขาอาจเป็นเจ้านายที่อ่อนแอ” ตัวอย่างเช่น ในประเทศจีน หลายคนไม่เข้าใจความเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้ประเภทนี้ เพราะพวกเขาคุ้นเคยกับวิถีชีวิตแบบลำดับชั้นมาก ผู้คนมักจะทำอะไรตามใจตนเองน้อยลงเมื่อกลัวว่าจะผิดพลาดหรือถูกลงโทษ คนงานหลายคนจะไม่ขยับนิ้วเลย เว้นแต่ว่าจะเป็นคำสั่ง ซึ่งนั่นจะจำกัดความคิดสร้างสรรค์และความสามารถของคนเหล่านี้

ฉันตระหนักว่าคุณไม่สามารถเปลี่ยนจากความเป็นผู้นำแบบหนึ่งไปสู่อีกแบบหนึ่งได้ คุณต้องพัฒนาอย่างค่อยเป็นค่อยไป ในตัวคนและองค์กรก็เช่นกัน ต้องมีกระบวนการวิวัฒนาการที่ค่อยเป็นค่อยไป ฉันรู้สึกหงุดหงิดในประเทศจีนมาระยะหนึ่ง เพราะฉันพยายามเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำจากสุดขั้วหนึ่งไปสู่อีกขั้วหนึ่งโดยไม่คำนึงถึงภูมิหลังทางวัฒนธรรมของพวกเขา

JR: เพื่อนของฉัน Jayeshbhai Patel ผู้อำนวยการ Gandhi Ashram ในอินเดีย มักพูดอยู่เสมอว่า "อย่าเป็นผู้นำ แต่จงเป็นบันได" หมายความว่า อย่าทำตัวเป็นศูนย์กลาง แต่จงเป็นเครื่องมือที่จะช่วยให้ผู้คนพัฒนาศักยภาพของตัวเอง และเพิ่มมุมมองใหม่ๆ ให้กับตัวเอง

JJ: ใช่แล้ว ฉันมีความเชื่อเหมือนกันว่าภารกิจสุดท้ายของผู้นำไม่ใช่การมีผู้ติดตามเพิ่มขึ้น แต่คือการสร้างผู้นำเพิ่มขึ้น ฉันยังชอบสำนวนที่ว่า "การเป็นผู้นำที่แท้จริง" อีกด้วย ผู้นำที่แท้จริงรู้ว่าควรอยู่ตรงไหนในทุกช่วงเวลา เขาจะอยู่ข้างหน้าเมื่อสิ่งต่างๆ ไม่ดีนัก และเขาจะอยู่ข้างหลังเมื่อสิ่งต่างๆ ดำเนินไปด้วยดี สิ่งนี้แตกต่างจากสิ่งที่เราเห็นในปัจจุบันมาก มีผู้นำจำนวนมากที่ถูกขับเคลื่อนโดยอัตตาโดยไม่รู้ตัว ผู้คนเหล่านี้มีความมุ่งมั่นอย่างแรงกล้าที่จะอยู่ข้างหน้าในภาพถ่าย

JR: ในเรื่องนี้คุณพูดถึง 4H ที่ผู้นำที่แท้จริงต้องพัฒนา...

JJ: ใช่แล้ว! มันเหมาะสมมากเพราะคำศัพท์ภาษาอังกฤษที่ตรงกันนั้นก็ขึ้นต้นด้วยตัว H เช่นกัน และ ในภาษาสเปน ตัว H มีความหมายที่น่าสนใจสองอย่าง หนึ่งคือไม่แสดงความรู้สึก และในแง่นั้น ผู้นำที่แท้จริงมักชอบฟังมากกว่าพูด และอีกตัวคือตัว H ซึ่งมาจากคำว่า hacer (ในภาษาสเปนหมายถึงกำลังทำ) ฉันรู้สึกว่าผู้นำที่แท้จริงไม่ได้ถูกกำหนดโดยสิ่งที่เขา/เธอพูด แต่ถูกกำหนดโดยสิ่งที่เขา/เธอทำ

นี่คือ 4 'H'

- ความซื่อสัตย์: ความซื่อสัตย์ต้องมาก่อน ผู้นำที่ดีต้องมีความซื่อสัตย์ ไม่ใช่เพียงแค่ความซื่อสัตย์หรือไม่มีการทุจริตเท่านั้น แต่ยังต้องมีความซื่อสัตย์ สุจริตด้วย ความซื่อสัตย์คือพื้นฐานของความไว้วางใจ หากคุณไม่เข้าใจว่าความซื่อสัตย์คือพื้นฐานของความไว้วางใจ แล้วคุณจะเป็นผู้นำที่ดีได้อย่างไร

ความอ่อนน้อมถ่อมตน: ความอ่อนน้อมถ่อมตนไม่ได้หมายถึงการ "คิดถึงตัวเองน้อยลง" แต่หมายถึง "คิดถึงตัวเองน้อยลง" และคิดถึงคนที่ทำงานด้วยมากขึ้น ความอ่อนน้อมถ่อมตนประเภทนี้เกี่ยวพันอย่างมากกับคำถามที่ว่า "ฉันช่วยอะไรคุณได้บ้าง" แนวทางการเป็นผู้นำแบบรับใช้จะทดสอบความอ่อนน้อมถ่อมตนอยู่เสมอ ความอ่อนน้อมถ่อมตนช่วยให้เราเรียนรู้ เติบโต และพัฒนาตนเองต่อไปได้ ชาวญี่ปุ่นเรียกสิ่งนี้ว่า "ไคเซ็น" มีพื้นที่ให้พัฒนาตนเองเสมอ ใครต้องการผู้นำที่สมบูรณ์แบบซึ่งรู้ทุกอย่างแต่ไม่เคยจดจำความผิดพลาดของตนเองบ้าง

- มนุษยธรรม: เราไม่ได้เกี่ยวข้องกับผู้คนเพียงสิ่งของหรือโครงการเท่านั้น ความเป็นผู้นำที่แท้จริงเกี่ยวข้องกับวิธีการ แต่ที่สำคัญกว่านั้นคือการเข้าใจอารมณ์ ผู้นำที่แท้จริงต้องเข้าใจธรรมชาติของมนุษย์และสามารถพิจารณาถึงสี่แง่มุมของมนุษย์ได้ (ทางกายภาพ สติปัญญา อารมณ์ และจิตวิญญาณ) เขา/เธอต้องมีทักษะในการระบุและดึงดูดพรสวรรค์ของผู้อื่น และต้องช่วยให้ผู้อื่นค้นพบพรสวรรค์ของตนเองด้วย

- อารมณ์ขัน: อารมณ์ขันสามารถคลายความตึงเครียดได้มาก ในยุคนี้ ความคิดเชิงบวกเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้นำ ผู้นำที่วิตกกังวลอยู่เสมอและไม่เคยยิ้มเลยนั้นไม่มีประโยชน์อะไร ทุกวันนี้ ผู้คนพูดถึงการเป็นผู้นำที่ต้องใช้ความรู้สึกเช่นกัน หากผู้นำมีความกลัว ความกลัวก็จะขยายไปถึงคนอื่นๆ ในทีม และความสุขและความกระตือรือร้นของพวกเขาก็เช่นกัน อารมณ์สามารถติดต่อกันได้ ผู้นำที่แท้จริงจำเป็นต้องรู้และจัดการกับอารมณ์ของตนเอง เพราะถึงแม้อารมณ์จะมองไม่เห็น แต่ก็สามารถถ่ายทอดออกมาได้ เป็นเรื่องง่ายมากที่จะรู้ว่าผู้นำกำลังให้หรือรับพลังจากคุณ แม้ว่าพวกเขาจะไม่ได้พูดหรือทำอะไรก็ตาม

ใน การสัมมนาแบบ Head, Heart, Hands ซึ่งเราได้ตระหนักว่า 4Hs นั้นเป็นบันไดที่ยิ่งใหญ่ :)

JR: สำหรับผม การเรียนรู้ที่น่าสนใจมากจากองค์กรสองสามแห่งที่ผมทำงานด้วยคือ แนวคิดเรื่องการให้พื้นที่ ผู้นำคือผู้ดูแลพื้นที่ของคุณเพื่อให้คุณเติบโตอย่างครบถ้วนในฐานะบุคคล ความเป็นผู้นำประเภทนี้เกิดจากความไว้วางใจอย่างลึกซึ้งในตัวผู้อื่น ความไว้วางใจโดยกำเนิดในสติปัญญาและภูมิปัญญาของผู้อื่น ในบางแง่ ความเป็นผู้นำประเภทนี้คือรูปแบบการเป็นผู้นำแบบ 'ไม่ต้องทำอะไร' ซึ่งคุณเป็นผู้นำโดยเพียงแค่ทำตามตัวอย่างของคุณและให้พื้นที่แก่ผู้อื่นเพื่อสำรวจพรสวรรค์และความสามารถของตนเองในพื้นที่ปลอดภัย

JJ: ใช่ ครั้งหนึ่งมีคนถามผมว่า คำพูดใดเป็นแรงบันดาลใจให้คุณมากที่สุดในชีวิตการทำงานของคุณ? ผมจำ คำพูดของหัวหน้าคนแรกของผม ที่ Bekaert อย่าง José Luis Martínez ได้เสมอ (คนที่ผมเคารพมาก) พวกเราอยู่ระหว่างการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่และกระบวนการปรับปรุง และเขาบอกพวกเราว่า “จากสิบสิ่งที่เราพยายาม หนึ่งอย่างจะประสบความสำเร็จ ดังนั้นเราต้องพยายาม 100 อย่างเพื่อให้ 10 อย่างได้ผล พยายามอย่างไม่กลัว และความผิดพลาดทั้งหมดจะเข้าบัญชีของผม” ข้อจำกัดเพียงอย่างเดียวที่เขาให้กับพวกเราคือ การทดลองของเราไม่สามารถขัดต่อค่านิยมหรือหลักการพื้นฐานของเราได้ สิ่งนี้สร้างพื้นที่ที่คุณสามารถพูดคุยกันได้ ซึ่งผู้คนสามารถพัฒนาความคิดสร้างสรรค์และพรสวรรค์ของตนเองได้

สิ่งที่เขาพูดและสิ่งที่เขาทำมีความสอดคล้องกันอย่างสมบูรณ์ เขาเป็นตัวอย่างของความอ่อนน้อมถ่อมตน มุ่งมั่นที่จะเรียนรู้ ศึกษาสิ่งใหม่ๆ อยู่เสมอ และนำสิ่งที่เขาเรียนรู้ไปใช้ สิ่งนี้ก่อให้เกิดวัฒนธรรมในองค์กรที่ยังคงอยู่มาจนถึงทุกวันนี้

ไม่กี่สัปดาห์ก่อน ฉันอยู่ที่กรุงมาดริด เพื่อเข้าร่วมหลักสูตรที่สอนโดย ดร. เจฟฟรีย์ ลิเกอร์ ซึ่งเป็นคนที่ศึกษาเกี่ยวกับวิธีการผลิตแบบลีนของโตโยต้ามาเป็นเวลา 40 ปี และที่นั่นมีอดีตเจ้านายของฉัน โฮเซ หลุยส์ มาร์ติเนซ วัย 70 ปี ซึ่งยังคงเรียนรู้และพัฒนาตัวเองอยู่! กับ Jeffrey K. Liker ในมาดริด (มิถุนายน 2016)

JR: ฉันยังจำงานของคุณที่ Bekaert ในตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายคุณภาพโดยรวมได้ คุณได้เดินทางไปทั่วโลกและคุณเริ่มโครงการเพื่อนำแบบจำลองการจัดการแบบองค์รวมมาใช้ คุณเรียกมันว่าบ้านแห่งคุณภาพ และบ้านหลังนั้นมีรากฐานมาจากหลักการพื้นฐานสามประการที่คุณได้สรุปออกมาหลังจากการค้นคว้าในโรงงานและวัฒนธรรมต่างๆ...

JJ: ใช่ เมื่อเจ็ดปีก่อน ประธานบริษัทของเราเปลี่ยนไป ประธานคนใหม่เห็นว่าบริษัทของเราเติบโตอย่างมากในประเทศจีนและประเทศอื่นๆ ในเอเชีย เราจ้างพนักงานใหม่มากกว่า 1,000 คนทุกปี เขาเห็นว่ารูปแบบการเติบโตนี้ไม่ยั่งยืน เราเริ่มพูดคุยถึงการเติบโตอย่างยั่งยืนและสร้างกำไร ซึ่งทำกำไรได้ แต่เราไม่แน่ใจว่าจะยั่งยืนได้หรือไม่ เขาเคยเปรียบเทียบมันกับรางรถไฟที่กำลังเติบโต แต่รางหนึ่งเติบโตเร็วกว่าอีกรางหนึ่ง หากเราไม่สร้างความสมดุล รถไฟก็จะต้องตกราง ในบริบทของการเติบโตที่มากเกินไปนี้ เราจึงตัดสินใจสร้างฐานของค่านิยมที่ก้าวข้ามการเติบโตเพียงอย่างเดียว

ในความหมายนี้ เราเคยพูดถึง "การพัฒนา" ว่าเป็นแนวคิดที่ดีกว่า การปรับปรุงหรือพัฒนาอย่างต่อเนื่องไม่ได้หมายถึงการเติบโตเสมอไป แนวคิดในปัจจุบันคือ "ถ้าคุณไม่เติบโต คุณก็จะตาย" ฉันไม่ค่อยแน่ใจนักเกี่ยวกับเรื่องนี้ ฉันชอบคิดว่าถ้าฉันไม่พัฒนา ฉันก็จะต้องตาย คุณสามารถพัฒนาได้เสมอ แต่คุณไม่สามารถเติบโตได้เสมอไป เพราะเราอยู่ในระบบที่มีทรัพยากรจำกัด นั่นคือโลกของเรา ตัวอย่างหนึ่งที่ฉันชอบใช้เพื่ออธิบายความแตกต่างระหว่างการพัฒนาและการเติบโตก็คือสุสาน สุสานจะเติบโตเสมอ แต่ไม่ได้พัฒนา การพัฒนารวมถึงสิ่งที่จับต้องไม่ได้ เช่น ค่านิยม จิตสำนึกขององค์กร และความยั่งยืน

ฉันและประธานคนใหม่ขององค์กรตกหลุมรักกันตั้งแต่แรกเห็น ในฐานะอาจารย์มหาวิทยาลัย ฉันมักจะอธิบายเรื่องการบริหารจัดการตามมูลค่าให้ลูกศิษย์ฟัง ฉันได้แบ่งปันแนวทางนี้กับประธาน และเราคิดว่ามันอาจเป็นแนวทางแก้ไขเพื่อให้แน่ใจว่าระบบจะเติบโตอย่างยั่งยืน จากนั้นประธานได้เสนอให้ฉันร่างแบบจำลองการบริหารจัดการตามมูลค่าเพื่อนำไปประยุกต์ใช้ในโรงงาน 21 แห่งทั่วโลก

ในการเริ่มต้น เราเลือกตัวแทนจากพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่แตกต่างกันโดยมีแนวคิดที่จะสร้างแบบจำลองร่วมกันแล้วจึงขยายงานไปยังโรงงานต่างๆ ด้วยเป้าหมายดังกล่าว เราจึงเลือกตัวแทนจากสหรัฐอเมริกา จีน ตุรกี สโลวีเนีย รัสเซีย บราซิล และเบลเยียม นับเป็นความพยายามที่สำคัญมาก เพราะทุกๆ 15 วัน เราต้องมารวมตัวกันที่เบลเยียมเป็นเวลาสองสามวัน ฉันเริ่มกระบวนการค้นหาค่านิยมที่ทำให้เราเป็นหนึ่งเดียวกัน ค่านิยมใดที่ทำให้คนยุโรป อเมริกัน ชาวจีน รัสเซีย และชาวตุรกีเป็นหนึ่งเดียวกัน ฉันมีรายการค่านิยม 140 รายการ และบอกกับพวกเขาว่า "มาเลือกค่านิยมที่เราทุกคนมีร่วมกัน" หลังจากการประชุมและหารือต่างๆ กัน เราตระหนักว่ากระบวนการนี้ไม่ได้คืบหน้า ค่านิยมที่เรามีไม่ใช่ค่านิยมข้ามบุคคลหรือข้ามวัฒนธรรม แต่การตีความค่านิยมของแต่ละบุคคลและแต่ละวัฒนธรรมแตกต่างกันมาก

เราหลงทางกันเล็กน้อย แต่แล้วฉันก็โชคดีที่ได้พบกับการพบกันครั้งสำคัญในชีวิต ฉันได้พบกับสตีเฟน โควีย์ ผู้เขียนหนังสือเรื่อง “The 7 Habits of Highly Effective People” ฉันไปร่วมการประชุมที่เมืองมาดริดและมีคนต้องการตัวเขามาก แต่เนื่องจากผมของฉันไม่ยาวเท่าเขา ฉันจึงคิดว่าเขาชอบฉัน เขาบอกกับฉันว่า “เราทั้งคู่ไปร้านทำผมร้านเดียวกัน!” (หัวเราะ) โฆเซ่ ฮวน กับ สตีเฟน โควีย์

ฉันเล่าถึงปัญหาที่เกิดขึ้นในการกำหนดคุณค่าร่วมกันในแต่ละวัฒนธรรม และเขาตอบอย่างรวดเร็วว่า “อย่าทำงานโดยยึดตามคุณค่า แต่ให้ทำงานตามหลักการ ความแตกต่างระหว่างคุณค่ากับหลักการคือคุณค่าเป็นของแต่ละคน เป็นที่ถกเถียงกันได้ และเป็นเรื่องส่วนตัว คุณสามารถให้คุณค่ากับชื่อเสียง เงินทอง ความนิ่งสงบ... แต่หลักการเป็นสากล เป็นสิ่งที่มีอยู่ในเผ่าพันธุ์มนุษย์ หลักการมีอยู่เสมอ ทำหน้าที่เหมือนกฎแห่งแรงโน้มถ่วง” สตีเฟนกล่าวว่าคุณค่ามีอยู่มากมาย แต่หลักการมีไม่มากนัก

ข้อเท็จจริงที่น่าสนใจอีกประการหนึ่งเกี่ยวกับค่านิยมและหลักการก็คือ ค่านิยมมีอิทธิพลต่อการกระทำของเรา ตัวอย่างเช่น หากฉันให้คุณค่ากับชื่อเสียง อำนาจ หรือเงินทอง การกระทำของฉันจะดำเนินไปตามนั้น แต่หลักการจะส่งผลต่อการกระทำครั้งแล้วครั้งเล่าและกำหนดผลกระทบของการกระทำของเรา หากคุณทำอะไรบางอย่างโดยไม่ให้เกียรติผู้อื่น ผลที่ตามมาจากการกระทำนั้นจะไม่อยู่ในการควบคุมของคุณ สตีเฟนยกตัวอย่างฮิตเลอร์ บางทีเขาอาจเห็นคุณค่าของครอบครัว บางทีเขาอาจจะมีเสน่ห์ต่อครอบครัว หรือปฏิบัติต่อภรรยาของเขาอย่างเคารพ... แต่การกระทำของเขาไม่ได้ปฏิบัติตามกฎสากลของความเคารพ ดังนั้นผลที่ตามมาจึงเกิดขึ้น ซึ่งผลที่ตามมานั้นถูกกำหนดโดยหลักการเหล่านั้น ค่านิยมกำหนดการกระทำและหลักการของคุณ ผลที่ตามมา

เขาให้เบาะแสที่ดีมากแก่ฉันด้วยข้อความนี้ ในการประชุมครั้งถัดไปที่เบลเยียม ฉันพูดว่า “เราลองมาดูกันว่าภัยคุกคามที่ยิ่งใหญ่ในโลกปัจจุบันคืออะไร และการกระทำที่ขัดต่อหลักการจะส่งผลอย่างไร” เราได้เจาะลึกถึงสิ่งที่ผู้เชี่ยวชาญเรียกว่า “ภัยคุกคามที่ยิ่งใหญ่” ประเด็นสำคัญประเด็นหนึ่งที่เกิดขึ้นคือความไม่เท่าเทียมกันภายในและระหว่างประเทศ ภัยคุกคามอีกประการหนึ่งคือการก่อการร้าย และวิกฤตการณ์ทางนิเวศวิทยา

เราทุกคนเห็นพ้องต้องกันว่าสิ่งเหล่านี้เป็นภัยคุกคามร้ายแรง และตามที่สตีเฟน โควีย์กล่าวไว้ สิ่งเหล่านี้เป็นผลที่ตามมาที่เราประสบในโลกของเรา เนื่องจากเราไม่ได้ดำเนินการตามหลักการสากล ดังนั้นเราจึงถามว่า หากสิ่งเหล่านี้เป็นผลที่ตามมา หลักการใดที่เรากำลังละเมิดด้วยการกระทำของเรา และเราได้ข้อสรุปสามประการ:

1. ความสามัคคี: ฉัน ไม่ได้อยู่คนเดียวในโลก ความไม่เท่าเทียมกันเกิดจากการไม่เข้าใจความเชื่อมโยงพื้นฐานของเรา เราพูดถึงสินเชื่อที่อยู่อาศัยที่มีความเสี่ยงสูง (ซึ่งมีชื่อเสียง) ซึ่งผู้คนคิดว่า "ถ้าฉันได้รับโบนัสจากการขายสินเชื่อที่อยู่อาศัย นั่นก็เพียงพอแล้ว ฉันไม่สนใจว่าคุณจะจ่ายได้หรือไม่" วิกฤตเศรษฐกิจของเราส่วนใหญ่เกิดจากแนวคิดประเภทนี้

2. เคารพผู้อื่น: ในกรณีของการก่อการร้ายและความรุนแรง ถือเป็นการขาดความเคารพต่อศักดิ์ศรีของผู้อื่น คุณอาจเป็นคริสเตียน มุสลิม ฮินดู หรือผู้ไม่เชื่อพระเจ้า แต่ฉันเคารพคุณไม่ว่าคุณจะนับถือศาสนาใด คุณอาจมาจากที่ใดที่หนึ่ง เป็นคนขาวหรือดำก็ได้ แต่ฉันเคารพคุณ เมื่อเราขาดการยอมรับผู้อื่น เราก็จะแยกตัวจากผู้อื่นและปัญหาก็เกิดขึ้น

3. ดูแลสิ่งแวดล้อม: หลักการข้อที่สามที่เราค้นพบคือการดูแลสิ่งแวดล้อม ทรัพยากรธรรมชาติ และธรรมชาติ เราพึ่งพาธรรมชาติโดยสิ้นเชิงในการดำรงชีวิตของเรา และเราก็ลืมเรื่องนี้ไป

กระบวนการค้นพบหลักการเหล่านี้เป็นกลุ่มเป็นสิ่งที่น่าอัศจรรย์ที่สุดอย่างหนึ่งที่เคยเกิดขึ้นกับฉัน ผู้หญิงคนหนึ่งจากประเทศจีนกล่าวว่า "โอ้! นี่คือหลักการที่ขงจื๊อเคยพูดถึง" ผู้คนที่นับถือศาสนาคริสต์และมุสลิมกล่าวว่าหลักการเหล่านี้สะท้อนถึงข้อความ "จงรักซึ่งกันและกัน" ของพวกเขาได้เป็นอย่างดี ชาวบราซิลเชื่อมโยงข้อความนี้กับความเคารพต่อปาชามาม่า (แม่พระธรณีของวัฒนธรรมท้องถิ่นพื้นเมือง) เราตระหนักว่าหลักการเหล่านี้เป็นรากฐานของปรัชญาและประเพณีอันยิ่งใหญ่ทั้งหมด

ดังนั้นเราจึงพูดว่า “นี่แหละ!” นี่คือเสาหลักที่เราต้องการสร้างบ้านของเรา หลังคาในประเทศจีนอาจแตกต่างจากหลังคาในสเปน แต่เสาหลักจะเหมือนกัน จากนั้น เราต้องแบ่งปันสิ่งนี้กับเจ้านายของเรา ดังนั้นเราจึงแปลหลักการสากลเหล่านี้เป็นภาษาทางธุรกิจและเราได้ข้อสรุปดังต่อไปนี้:

1. การมุ่งเน้นลูกค้า (ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย): ดูแลผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกรายและค้นหาสมดุลที่เหมาะสมระหว่างสิ่งที่ให้และสิ่งที่เราได้รับ

2. เคารพผู้คน: เคารพศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์และพิจารณาถึงทุกแง่มุมของพัฒนาการของมนุษย์ ไม่ว่าจะเป็นด้านสติปัญญา ร่างกาย อารมณ์ และจิตวิญญาณ

3. การกำจัดของเสีย: ใช้ทรัพยากรให้น้อยที่สุดเท่าที่จะทำได้ แต่ใช้เฉพาะทรัพยากรที่จำเป็นและมีประสิทธิภาพเชิงนิเวศน์สูงสุด

นี่คือเสาหลักสามต้นของบ้านที่จะไม่เปลี่ยนแปลง อิฐอาจเปลี่ยนแปลง หลังคาอาจเปลี่ยนแปลง แต่เสาหลักจะยังคงเหมือนเดิม หลังจากเสาหลักเหล่านั้น เหนือเสาหลักเหล่านั้น เราได้ระบุระบบทั้งหมดขององค์กรและขั้นตอนการดำเนินการทั้งหมด ในที่สุด หลักการของเราช่วยประเมินหน้าที่ทั้งหมดของเรา

ตัวอย่างเช่น หากฉันมีกระบวนการคัดเลือกและไม่ได้ให้โอกาสที่เท่าเทียมกันกับผู้สมัครทุกคน แสดงว่าฉันไม่ได้ให้เกียรติผู้คนอย่างแท้จริง ฉันต้องแน่ใจว่ากระบวนการของฉันสอดคล้องกับหลักการของเรา และต้องแน่ใจว่าไม่มีการเลือกปฏิบัติ อีกตัวอย่างหนึ่ง ถ้าฉันใช้เวลาสามสัปดาห์ในการเลือกใครสักคนแทนที่จะเป็นห้าสัปดาห์ นั่นจะดีกว่า

ข้อผิดพลาดทั่วไปในการบริหารจัดการตามมูลค่าคือบริษัทต่างๆ พูดถึงเรื่องนี้แต่สุดท้ายกลับไม่ทำอะไรเลยเพื่อนำไปปฏิบัติ ฉันได้ทำการศึกษาวิจัยเกี่ยวกับค่านิยมและหลักการที่บริษัทต่างๆ ทั่วโลกยึดถือปฏิบัติ บริษัท ต่างๆ เหล่านี้ล้วนพูดถึงความเคารพและการให้ความสำคัญกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย แต่พวกเขาใช้ค่านิยมเหล่านี้ได้อย่างไร บริษัทต่างๆ ต่างชอบจัดระบบการดำเนินการให้เป็นขั้นตอนและพิธีการ พิธีการเหล่านี้สามารถประเมินได้ว่าปฏิบัติตามหลักการหรือไม่ หากไม่ปฏิบัติตาม ฉันรู้ว่าผลที่ตามมาจะเป็นลบ ฉันถามตัวเองว่ามีบริษัทกี่แห่งที่ผ่านการทดสอบนั้น

บ้านคุณภาพของเราในเบเคิร์ต

เมื่อมีคนใหม่เข้ามาทำงานในบริษัท เขาก็ได้รับการแนะนำตัวกับองค์กรผ่าน Quality House นอกจากนี้ เรายังใช้โมเดลนี้เพื่อพิสูจน์เป้าหมายของเราด้วย ตัวอย่างเช่น หากเป้าหมายหลักของเราคือการไม่เกิดอุบัติเหตุในการทำงาน นั่นก็สอดคล้องกับหลักการสำคัญของเราในการเคารพผู้อื่น และเมื่อเราบอกว่าเราต้องการลดการใช้ทรัพยากร นั่นก็สอดคล้องกับการกำจัดของเสีย

ในทางปฏิบัติ ทุกปี เราจะประเมินเป้าหมาย ผลลัพธ์ และระบบด้วยวิธีง่ายๆ ซึ่งทำให้เราสามารถค้นหาพื้นที่ปรับปรุงและแนวทางปฏิบัติที่ดีในโรงงานและแผนกต่างๆ ได้ กระบวนการนี้คล้ายคลึงกับกระบวนการที่บริษัทต่างๆ ใช้ เช่น โมเดล EFQM (มูลนิธิการจัดการคุณภาพแห่งยุโรป) โมเดลความเป็นเลิศของ Malcolm Baldrige ที่ใช้ในสหรัฐอเมริกา และรางวัล Deming Prize ที่ใช้ในญี่ปุ่น ความแตกต่างอย่างหนึ่งระหว่างโมเดลของเราก็คือ เราจะประเมินพฤติกรรมด้วย ซึ่งถือเป็นนวัตกรรมใหม่ เรามีรายการพฤติกรรมที่สอดคล้องและไม่สอดคล้องกับหลักการ (สิ่งที่ควรทำและไม่ควรทำ) และเราจะถามพนักงานของเราว่า เราห่างไกลจากหลักการของเราแค่ไหน เราจะวิเคราะห์ผลลัพธ์แล้วดำเนินการ

4 ปีที่ฉันทำงานกับ Quality House ทั่วโลกนั้นยอดเยี่ยมมาก การพูดคุยเกี่ยวกับเรื่องเหล่านี้ทำให้เราสื่อสารกันได้อย่างลึกซึ้ง ไม่ว่าเราจะเป็นคนจีนหรือสเปนก็ตาม นี่คือสิ่งที่เชื่อมโยงพวกเราทุกคนเข้าด้วยกัน หลักการเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของแก่นแท้ของความเป็นมนุษย์และก้าวข้ามวัฒนธรรมและบุคลิกภาพของเรา...

JR: ผมรู้สึกว่าเราไม่ได้ออกแบบตามหลักการดังกล่าว บริษัทต่างๆ มักจะดำเนินการขัดต่อหลักการดังกล่าว ขัดต่อสิ่งที่ทำให้เรามีความสุขและรู้สึกเชื่อมโยงกัน

JJ: ในบริษัท คนจะรับรู้ถึงสิ่งนี้ ได้ อย่างที่คุณทราบ ในบริษัท เรามักพูดถึงพันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยม บางครั้งเราพยายามนำค่านิยมเหล่านั้นมาใช้ เราทำงานด้วยค่านิยมเหล่านั้น แต่หลายครั้งค่านิยมเหล่านั้นก็ไม่ได้กลายเป็นความจริง มีการแยกส่วน ... เรากลับมาที่ปัญหาครึ่งเมตร ระยะห่างระหว่างหัวใจกับหัว คนญี่ปุ่นมักจะพูดว่า ดูที่เท้า ไม่ใช่ที่ปาก เท้าคือสิ่งที่คุณทำ สิ่งที่คุณพูดไม่ได้สอดคล้องกับสิ่งที่คุณทำเสมอไป นี่คือเหตุผลที่ฉันรู้สึกว่าการเป็นผู้นำที่แท้จริงและ การเป็นผู้นำที่ดี มีความสำคัญมาก ฉันพบว่าการทำงานกับองค์กรและการลืมบุคคลเป็นเรื่องซับซ้อนมาก หากคุณไม่เคยทำงานร่วมกับผู้นำของคุณเองในชีวิตของคุณเอง คุณจะมีข้อจำกัดมากในการเป็นผู้นำผู้อื่น