Služabniško Vodenje V poslu: Intervju S Josejem Juanom Martinezom

Opomba sogovornika: Joséja Juana sem spoznal leta 2013. Pravkar sem se vrnil v Španijo iz Indije in sodeloval v 21-dnevnem izzivu prijaznosti . V 21-dnevnem obdobju je 5000 ljudi z vsega sveta vsak dan izvedlo dejanje prijaznosti, skupaj skoraj 11.000 transformativnih dejanj! Prvi dan izziva sem se odločila, da kupim torto in jo podarim nekomu naključno na ulici. Želel sem, da je anonimen, zato sem moral pridobiti partnerja v prijaznosti. Prva oseba, ki sem jo srečal, je bil José Juan! Dal je torto in od takrat smo bili povezani v številnih dogodivščinah služenja in radodarnosti, vključno s skupnostnimi eksperimenti, kot so Awakin Circles (ki smo jih začeli v njegovem domu po našem naključnem srečanju) ali izkustvenimi umiki, kot je Reloveution . José Juan je stalni vir navdiha za tiste, ki ga srečajo.

- Joserra G.

Joséju Juanu Martinezu (JJ) uspeh ni tujec. Industrijski inženir po izobrazbi je zgradil impresivno kariero v Bekaertu, multinacionalnem avtomobilskem podjetju. A kljub nizu poklicnih dosežkov je bil, ko je dopolnil 40 let, prevladujoč občutek praznine. V želji, da bi rešil to praznino, je začel raziskovati svetovno modrostno tradicijo, ki se nadaljuje vse do danes – poleg osebne evolucije pa je zgradil tudi dragocene mostove med zemljepisi, kulturami in področji prizadevanj.

V tem prirejenem intervjuju José Juan razmišlja o svoji izjemni poti in razpravlja o vsem, od krize v naših trenutnih modelih vodenja do tega, kako lahko ustvarimo prostor za empatijo in sodelovanje v konkurenčnem okolju.

Joserra (JR): Povejte z nami nekaj o svojem potovanju in njegovih različnih poskusih ter učenjih.

José Juan (JJ): Hvala! V življenju sem preživel precejšnjo evolucijo. Ker sem imel v šoli dobre ocene, sem se odločil za študij strojništva, morda zato, ker je bila to stvar, ki bi jo »moral delati«. Inženirstva si nisem izbral za poklic. Moj študij in moje prve službe so bili zelo naporni, zelo tehnični. In čez nekaj časa sem se kljub socialnemu in finančnemu statusu počutila, kot da nekaj manjka, počutila sem se, kot da imam luknjo v želodcu … Nisem vedela, kako bi temu rekla, a nisem bila srečna. Na koncu sem se postavil za diagnozo čustvenega analfabeta -- bil sem čustveno nepismen.

Vedno sem bil radoveden človek, zato sem se odločil narediti več raziskav, da bi bolje razumel, kaj se mi dogaja. Nekje sem prebral, da se moji simptomi ujemajo s tem, kar se imenuje: "sindrom nesrečnega uspešnega moškega". In ta sindrom je bil tako pogost, da so ga popisali. Mnogi ljudje po vsem svetu trdo delajo v velikih podjetjih, se vzpenjajo po lestvici z veliko odrekanja in predanosti in ko pridejo na vrh te lestvice, ugotovijo, da so lestev postavili ob napačno steno. Prevzame jih močan občutek, da so bili prevarani.

Zame se je to zgodilo, ko sem bil star 40 let, in prav vesel sem, da se je zgodilo, preden sem bil star 65 let. Videl sem, da se to dogaja mnogim ljudem v tej fazi. Ljudje, ki se upokojijo in se potem počutijo popolnoma prazne. Vse življenje so sledili enemu cilju, enemu življenjskemu slogu in eni paradigmi uspeha, in ko dosežejo vrh, spoznajo, da je bilo to prizadevanje prazno.

Tako sem se pri 40 letih, ko sem začutil to praznino, začel spraševati: Kakšna je moja definicija uspešnega življenja?

Priložnost za razmišljanje o tem vprašanju je prišla, ko sem delal za Bekaerta. Vsako leto se je celotna vodstvena ekipa odpravila na dvodnevni umik, kjer so razmišljali o poslanstvu, viziji in vrednotah podjetja ter opredelili strategijo in cilje za naslednja tri leta. Na enem od teh umikov se mi je porodila odlična misel: Najpomembnejša družba v mojem življenju sem jaz, zakaj torej ne bi takega umika pripravil zase?

Vsako leto, od leta 1991, sem preživel dva dni sam, da sem razmislil o svojem življenjskem poslanstvu in se soočil s tem velikim filozofskim vprašanjem: Kaj je namen mojega življenja? Je denar? Je to poklicni uspeh? Je kaj drugega? Med temi umiki sledim istemu formatu kot na naših poslovnih umikih, le da je tokrat ime podjetja José Juan SA.

JR: In čez nekaj časa si se odločil deliti ta osebni proces z več ljudmi ...

JJ: Da, ko sem poučeval na univerzi, sem to delil s svojimi študenti inženirstva in zdaj, nekaj let pozneje, se me spominjajo ne zaradi teorij, ki sem jih učil, ampak bolj zaradi procesa samovodenja, ki sem ga delil z njimi. Ugotovil sem, da bi to lahko bilo v veliko pomoč več ljudem, in od takrat organiziramo tridnevne umike, kjer raziskujemo intelektualno inteligenco s čustveno inteligenco in tudi telesno inteligenco. V podjetjih, s katerimi delam, ljudje veliko govorijo o vodenju in moja predpostavka za to je: Kako bom lahko vodil druge, če ne znam voditi samega sebe? Verjamem, da ko opravljaš neko osebno delo, si bolj primeren za pomoč drugim.

Glede tega sem zelo strasten; Menim, da moramo te vrednote učiti, zlasti v šoli. Menim, da je vodstvo učiteljev bistvenega pomena, prav tako pa tudi vodstvo staršev; vodenje razumemo kot sposobnost vplivanja na druge, kar imamo vsi. Vsi lahko vplivamo na svojo okolico, prijatelje in družino. Vendar je pomembno, da imamo najprej lasten proces samospoznavanja. Na primer, če lahko starši opazujejo in razmišljajo o tem, kako so bili izobraženi, ter iz tega pridobijo vpogled, bodo lahko bolje delali s svojimi otroki.

JR: Ali menite, da je trenutno v Španiji in svetu kriza vodenja?

JJ: Mislim, da ja. Ne le na političnem prizorišču, kjer se zdi očitno, ampak tudi na številnih drugih področjih: v poslu, izobraževanju, veri, organizacijah … Mislim, da lahko ugotovimo, kdaj nekdo ni opravil tega osebnega dela. Študije in naša lastna modrost nam povedo, da so vsi veliki voditelji v zgodovini šli skozi nekakšen proces samospoznavanja, proces, v katerem so lahko odkrili svoje prednosti in zaznali možna področja izboljšave. Postavljali so pomembna vprašanja. Vprašanja, kot so: "Kako sem lahko obdan z ljudmi, ki me dopolnjujejo? Kako lahko ustvarim skupno vodenje, tudi če sem v položaju vodje?"

V nekaterih krščanskih samostanih, kot je tisti v Santo Domingo de Silos, uporabljajo zelo zanimiv model vodenja, imenovan »pravilo svetega Benedikta«. To je pravilo, ki navdihuje skupnost v benediktinskih samostanih in ga je zapisal sveti Benedikt pred 1500 leti. Za njih je opat glavni, veliko pa je udeležbe in kolektivnega povpraševanja. Pravilo pravi: "V samostanu, ko se moramo pogovarjati o pomembnih stvareh, bo opat zbral celotno skupnost in osebno izpostavil zadevo. Potem posluša vse brate, potem bo sam razmislil in se nato odločil, kaj je primerno ukrepati. Delajte vse z nasveti drugih in nikoli ne boste ničesar obžalovali."

Torej v tem primeru odloča opat, vendar je pred tem poslušal vse menihe. On je vodja in je omogočil sodelovanje vseh. To je zelo zanimiva vrsta vodenja, ki se je izkazala za veljavno že več kot 1500 let. Mislim, da bi sedanji voditelji morali preučiti tovrstne modele.

JR: Včasih govorite o vodenju služabnikov. Ne vem, ali vam je všeč beseda "facilitator". Osebno vidim vodjo kot osebo, ki olajša stvari drugim, nekoga, ki olajša stvari. Spomnim se, kako ste imeli v Bekaertu zelo dobro izkušnjo v tem smislu, da ste našli voditelje, ki so vedno razmišljali o tem, kako služiti drugim.

JJ: Da, spoznal sem, da imata besedi 'vodja' in 'vodenje' precej negativen prizvok za veliko ljudi, morda zato, ker jih preveč uporabljajo, ali morda zato, ker jih spodbujajo k razmišljanju o voditeljih, ki jih ne marajo.

Resnično mi je všeč zamisel o voditeljih kot posrednikih in zamisel, da so vodje ljudje, ki drugim olajšajo delo, mislim, da je to bistvo tega, kar se imenuje avtentično vodenje. V poslovnem svetu ljudje govorijo tudi o situacijskem vodenju. Včasih so zelo mlade ekipe, ki morda potrebujejo bolj direktivno vodenje, toda zame je res, da je »odlično stanje vodenja« Služabniško vodenje. V Bekaertu smo včasih rekli, da so besede, ki bi jih moral vodja najbolj uporabljati: "Kaj lahko storim za vas?". To sem vadil in neverjetno je, ker imajo te besede globok pomen, pravijo nekaj takega: »Zaupam ti, veš, kaj delaš, in tukaj sem, da ti pomagam«. Na ta način se vsi v podjetju počutijo bolj opolnomočene za uporabo lastnega talenta, čutijo več lastništva nad organizacijo in se počutijo bolj cenjene.

Ta vrsta vodenja se zdi v nasprotju s hierarhičnim, piramidalnim, ki je tradicionalni model, ki so ga navajena velika podjetja, zelo navdihnjen s stilom vodenja vojske, kjer je ena oseba tam, da pooblasti, druga pa sledi ukazom. Ko nekomu rečeš: "Kaj lahko storim zate?" mislijo: "Kaj je narobe s to osebo? Mogoče je šibak šef." Na Kitajskem je na primer veliko ljudi težko razumeti to vrsto vodenja služabnikov, ker so navajeni zelo hierarhičnega načina življenja. Ljudje manj delujejo sami, ko se bojijo napake ali kazni. Mnogi delavci ne bodo niti mignili s prstom, razen če gre za ukaz, kar omejuje njihovo ustvarjalnost in talent.

Spoznal sem tudi, da ne moreš skakati iz ene vrste vodenja v drugo, ampak se moraš postopoma razvijati. Tako kot znotraj ljudi, tako je tudi znotraj organizacij, mora obstajati postopen evolucijski proces. Nekaj ​​časa sem bil na Kitajskem razočaran, ker sem poskušal spremeniti vrsto vodenja iz ene skrajnosti v drugo, ne da bi upošteval njihovo kulturno ozadje.

JR: Moj prijatelj Jayeshbhai Patel , direktor ašrama Gandhi v Indiji, pogosto pravi: »Ne bodi vodja, bodi lestvica«, kar pomeni, da ne zavzemaj osrednjega odra, ampak namesto tega bodi instrument, ki ljudem pomaga dvigniti svoj potencial in pridobiti večjo perspektivo zase.

JJ: Da, delim prepričanje, da končno poslanstvo voditelja ni pridobiti več sledilcev, ampak ustvariti več voditeljev. Všeč mi je tudi izraz avtentično vodenje. Pristni vodja ve, kje mora biti v vsakem trenutku, je spredaj, ko stvari niso tako dobre, in je zadaj, ko stvari delujejo. To se zelo razlikuje od tega, kar vidimo danes. Obstaja veliko voditeljev, ki jih nezavedno vodi njihov ego, ljudi, ki imajo veliko strast biti v ospredju na fotografijah.

JR: V zvezi s tem govorite o 4 H, ki jih mora avtentični vodja razviti ...

JJ: Da! Zelo primerno je, ker se ustrezne besede v angleščini prav tako začnejo s H. In v španščini ima 'H' dve zanimivi konotaciji, ena je, da je tiho, in v tem smislu verodostojni voditelji raje poslušajo kot govorijo, druga pa je 'H' za 'hacer' ('delati' v španščini). Menim, da pristnega vodjo ne opredeljuje to, kar govori, ampak to, kar počne.

To so 4 'H'

- Iskrenost: Iskrenost je na prvem mestu. Dober vodja temelji na poštenosti, ne le na integriteti ali pomanjkanju korupcije, temveč tudi na usklajenosti med tem, kar misli, čuti, govori in počne. Tako razumljena poštenost je osnova za zaupanje, če zaupanja ne znaš zgraditi, kako boš dober vodja?

- Ponižnost: ponižnost ne razumemo kot 'manj misliti nase', ampak 'manj razmišljati o sebi' in več o ljudeh, s katerimi delate. Ta vrsta ponižnosti je zelo prepletena z vprašanjem: Kaj lahko storim zate? Pristop vodenja služabnika vedno preizkuša vašo ponižnost. Ponižnost nam omogoča, da se učimo, rastemo in se izboljšujemo. Japonci ga imenujejo 'Kaizen'. Vedno je prostor za izboljšave. Kdo si želi popolnih voditeljev, ki vedo vse in nikoli ne prepoznajo svojih napak?

- Človečnost: Ukvarjamo se z ljudmi, ne le s stvarmi ali projekti. Pristno vodenje je povezano z metodologijami, še pomembneje pa je, da razume čustva. Pristni vodja mora imeti vpogled v človeško naravo in biti sposoben kontemplirati njene štiri plati (fizično, intelektualno, čustveno in duhovno). Spreten mora biti pri prepoznavanju in vključevanju talentov drugih ljudi ter tudi pri pomoči ljudem pri iskanju lastnih darov.

- Humor: Smisel za humor lahko ublaži veliko napetosti. V teh časih je pozitivnost naših voditeljev bistvena. Vodja, ki je vedno zaskrbljen in se nikoli ne nasmehne, ni v pomoč. Ljudje zdaj govorijo tudi o čustvenem vodenju. Če je vodja v strahu, se to razširi na preostanek ekipe, enako se zgodi z njihovo srečo in navdušenjem; čustva so nalezljiva. Pristni vodja mora poznati in obvladati svoja čustva, saj se, čeprav so nevidna, prenašajo. Zelo enostavno je ugotoviti, kdaj vam vodja daje ali jemlje energijo, tudi če ničesar ne reče ali naredi.

V umiku Glava, Srce, Roke, kjer smo ugotovili, da 4 H tvorijo odlično Lestev :)

JR: Zame je zelo zanimivo učenje nekaj organizacij, s katerimi delam , koncept zadrževanja prostora. Vodja je skrbnik prostora za vas, da lahko celovito rastete kot oseba. To je vrsta vodenja, ki se napaja iz globokega zaupanja v druge, prirojenega zaupanja v njihovo inteligenco in modrost. V nekem smislu je to stil vodenja "nič ne delaj", kjer vodite zgolj z zgledom svojega bitja in držite prostor drugim, da v varnem prostoru raziskujejo svoje darove in talente.

JJ: Da, enkrat so me vprašali: kateri citat vas je najbolj navdihnil v vašem poklicnem življenju? Vedno se bom spominjal besed svojega prvega šefa v Bekaertu, Joséja Luisa Martíneza (nekoga, ki ga zelo spoštujem). Bili smo sredi velikih sprememb in procesov izboljšanja in rekel nam je: "Od vsakih desetih stvari, ki jih poskušamo, je ena uspešna, zato moramo poskusiti 100 stvari za 10, da nam uspe. Poskusite brez strahu in vse napake gredo lahko na moj račun". Edina omejitev, ki nam jo je dal, je bila, da naši poskusi niso mogli biti v nasprotju z našimi osnovnimi vrednotami ali načeli. To je ustvarilo prostor, o katerem govorite, kjer lahko ljudje razvijajo svojo ustvarjalnost in talent.

Med tem, kar je rekel, in tem, kar je naredil, je bila popolna skladnost. Bil je zgled ponižnosti, vedno se je želel učiti, vedno študiral nove stvari in prakticiral, kar se je naučil. To je ustvarilo kulturo v organizaciji, ki še vedno živi.

Pred nekaj tedni sem bil v Madridu na tečaju, ki ga je vodil dr. Jeffrey Liker, nekdo, ki že 40 let preučuje Toyotine metode vitke proizvodnje, in tam je bil na tečaju moj nekdanji šef José Luis Martínez, star 70 let, ki se še vedno uči in izpopolnjuje! Z Jeffreyjem K. Likerjem v Madridu (junij 2016)

JR: Spominjam se tudi vašega dela pri Bekaertu kot vodja popolne kakovosti, potovali ste po svetu in začeli projekt za implementacijo zelo celostnega modela vodenja, poimenovali ste ga Hiša kakovosti in ta hiša je temeljila na treh temeljnih načelih, ki ste jih destilirali po raziskavah v tovarnah in kulturah ...

JJ: Da. Pred sedmimi leti se je zamenjal predsednik našega podjetja. Novi predsednik je videl, da na Kitajskem in v drugih azijskih državah zelo rastemo; vsako leto smo najeli več kot 1000 novih ljudi. Videl je, da ta model rasti ni vzdržen. Začeli smo govoriti o trajnostni in dobičkonosni rasti. Bilo je donosno, vendar nismo bili prepričani, ali je trajnostno. Včasih ga je primerjal z železniško progo, ki raste, a ena tirnica raste hitreje od druge; če ga ne bi uravnotežili, bi se vlak iztiril. V tem kontekstu pretirane rasti smo se odločili ustvariti bazo vrednot, ki presega zgolj rast.

V tem smislu smo včasih govorili o 'razvoju' kot boljši paradigmi. Nenehno izboljševanje ali razvoj ne pomeni vedno rasti. Današnja paradigma je: “Če ne rasteš, umreš”. No, o tem nisem povsem prepričan, raje mislim, da če se ne razvijem, potem ja, umrem. Vedno se lahko razvijaš, ne moreš pa vedno rasti, ker smo v sistemu z omejenimi viri -- našem svetu. Primer, ki ga rad uporabim za razlago razlike med razvojem in rastjo, je pokopališče: pokopališča vedno rastejo, vendar se ne razvijajo. Razvoj vključuje več nematerialnih dobrin, kot so vrednote, organizacijska zavest, trajnost.

Z novim predsednikom organizacije sva se zaljubila na prvi pogled. Kot univerzitetni profesor sem študentom razlagal upravljanje na podlagi vrednosti. Ta pristop sem delil s predsednikom in mislili smo, da bi to lahko bila rešitev za zagotovitev trajnostne rasti sistema. Predsednik je nato predlagal, da izdelam model upravljanja na podlagi vrednosti, ki bi ga uporabljali v 21 tovarnah po vsem svetu.

Za začetek smo izbrali predstavnika iz različnih geografskih območij z idejo, da skupaj zgradimo model in nato razširimo delo na različne tovarne. S tem namenom smo izbrali predstavnika iz ZDA, Kitajske, Turčije, Slovenije, Rusije, Brazilije in Belgije. To je bil velik napor, saj smo se morali vsakih 15 dni za nekaj dni zbrati v Belgiji. Začel sem proces iskanja vrednot, ki so nas povezovale. Katere vrednote združujejo Evropejce, Američane, Kitajce, Ruse in Turke? Imel sem seznam 140 vrednot in rekel sem jim: "Izberimo vrednote, ki so skupne vsem nam." Po različnih sestankih in pogovorih smo ugotovili, da se proces ne premika naprej. Vrednote, ki smo jih imeli, niso bile transpersonalne ali transkulturne vrednote. Vsak človek in kultura si jih razlagata zelo drugače.

Bili smo malo izgubljeni, potem pa sem imel srečo in zelo pomembno srečanje v mojem življenju. Spoznal sem Stephena Coveyja, ki je napisal knjigo 'The 7 Habits of Highly Effective People'. Šla sem na konferenco v Madrid in bil je zelo iskan, a ker nimam veliko las kot on, mislim, da sem mu bil všeč. Rekel mi je: "Oba hodiva k istemu frizerju!" (smeh). José Juan s Stephenom Coveyjem

Delil sem težave, ki sem jih imel pri določanju skupnih vrednot med kulturami, in hitro je odgovoril: "Ne delaj z vrednotami, delaj z načeli. Razlika med vrednotami in načeli je v tem, da so vrednote individualne, sporne in subjektivne. Lahko ceniš slavo, denar, tišino ... Toda načela so univerzalna, so neločljivo povezana s človeško raso; vedno so tam, delujejo, kot zakon gravitacije." Stephen je rekel, da je veliko vrednot, ne pa toliko načel.

Še eno zanimivo dejstvo v zvezi z vrednotami in načeli je, da vrednote vodijo naša dejanja; če na primer cenim slavo, moč ali denar, se bodo moja dejanja ustrezno gibala, vendar načela delujejo za dejanjem in določajo vpliv naših dejanj. Če naredite nekaj brez spoštovanja do druge osebe, bodo posledice tega dejanja izven vašega nadzora. Stephen deli zgled Hitlerja. Mogoče je imel vrednost družine, morda je bil šarmanten s svojo družino, ali je spoštljivo ravnal s svojo ženo ... Toda njegova dejanja niso sledila univerzalnim pravilom spoštovanja, zato se pojavijo posledice, posledice, ki jih določajo ta načela. Vrednote vodijo vaša dejanja in načela, posledice.

S tem sporočilom mi je dal zelo dober namig. Na naslednjem srečanju v Belgiji sem rekel: "Poglejmo, kakšne so velike grožnje današnjega sveta, kakšne so posledice ravnanja proti načelom." Izkoristili smo tisto, čemur strokovnjaki pravijo: "velike grožnje". Ena od pojavnih tem je bila neenakost znotraj in med državami, druga grožnja je bil terorizem, tretja ekološka kriza.

Vsi smo se strinjali, da gre za velike grožnje in po Stephenu Coveyju so bile to posledice, ki jih doživljamo v našem svetu, ker nismo delovali v skladu z univerzalnimi načeli. Potem smo rekli, če so to posledice, katera načela kršimo s svojimi dejanji? In dobili smo tri:

1. Solidarnost: nisem sam na svetu. Nepravičnost izvira iz nerazumevanja naše temeljne medsebojne povezanosti. Pogovarjali smo se o slavnih drugorazrednih hipotekah (z visokim tveganjem), kjer so ljudje razmišljali: "Če dobim bonus za prodajo hipoteke, je to dovolj dobro, vseeno mi je, ali ga lahko plačaš ali ne." Naša gospodarska kriza je nastala predvsem zaradi takšnega razmišljanja.

2. Spoštujte ljudi: Pri terorizmu in nasilju je pomanjkanje spoštovanja do dostojanstva ljudi. Lahko si kristjan, musliman, hindujec, ateist, vendar te spoštujem ne glede na tvojo vero. Lahko si iz enega ali drugega kraja, lahko si bel ali črn, a spoštujem te. Ko zapademo v nestrpnost, se ločimo od drugih in pojavi se problem.

3. Skrb za okolje: Tretje načelo, ki smo ga odkrili, je skrb za okolje, za naravne vire, za naravo. Popolnoma smo odvisni od narave, da ohranimo svoja življenja, a na to smo pozabili.

Ta proces odkrivanja načel kot skupina je ena najbolj osupljivih stvari, ki so se mi zgodile. Kitajka je rekla: 'Oh! To so načela, o katerih je govoril Konfucij'. Ljudje iz krščanskih in muslimanskih okolij so povedali, da je zelo odmevalo z njihovim sporočilom »Ljubite se drug drugega«, ljudje iz Brazilije so to povezali s spoštovanjem Pachamame (mati Zemlje za avtohtone lokalne kulture). Spoznali smo, da so ta načela v korenini vseh velikih filozofij in tradicij.

Zato smo rekli: "To je to!" To so stebri, s katerimi želimo zgraditi svojo hišo. Streha na Kitajskem se lahko razlikuje od strehe v Španiji, vendar bodo stebri enaki. Nato smo to morali deliti s svojimi šefi, tako da smo ta univerzalna načela prevedli v poslovni jezik in prišli do naslednjega:

1. Usmerjenost k strankam (deležnikom): Skrb za vse deležnike in iskanje pravega ravnovesja med danim in tem, kar dobimo.

2. Spoštujte ljudi: Spoštujte človeško dostojanstvo in razmislite o vseh vidikih človeškega razvoja: intelektualnem, fizičnem, čustvenem in duhovnem.

3. Odstranjevanje odpadkov: Uporabite čim manj virov, le tiste potrebne z največjo ekološko učinkovitostjo.

To so bili trije stebri hiše, ki se niso nameravali spremeniti. Opeke bi se lahko spremenile, streha bi se lahko spremenila, a stebri bi ostali isti. Za temi stebri, nad njimi, smo locirali vse sisteme organizacije in vse postopke delovanja. Na koncu so naša načela pomagala oceniti vse naše funkcije.

Na primer, če bi imel izbirni postopek in ne bi dajal enakih možnosti vsem kandidatom, potem ljudi nisem zares spoštoval. Moral sem zagotoviti, da so moji postopki usklajeni z našimi načeli, in tudi zagotoviti, da ni favoriziranja. Drug primer, če si vzamem tri tedne, da izberem nekoga namesto petih, bi bilo bolje.

Tipična napaka pri upravljanju na podlagi vrednosti je, da vsa podjetja govorijo o tem, a na koncu ne storijo ničesar, da bi to uvedli. Vodil sem študijo o vrednotah in načelih, ki jih upoštevajo mednarodna podjetja. Vsi govorijo o spoštovanju in usmerjenosti k deležnikom. Toda kako uporabljajo te vrednote? Vsa podjetja rada sistematizirajo dejanja v postopke in protokole. Te protokole je mogoče ovrednotiti, da vidimo, ali sledijo načelom, če ne, vem, da bodo posledice negativne. Sprašujem se, koliko podjetij bi opravilo ta test?

Naša kakovostna hiša v Bekaertu

Ko je v podjetje vstopil nekdo nov, se je z organizacijo seznanil preko Hiše kakovosti. Model smo uporabili tudi za utemeljitev naših ciljev. Na primer, če naš glavni cilj ni bil delovnih nesreč, je bilo to usklajeno z našim temeljnim načelom spoštovanja ljudi, in ko smo rekli, da želimo zmanjšati porabo virov, je bilo to usklajeno z odpravo odpadkov.

Na praktični ravni bi vsako leto na zelo preprost način ocenili cilje, rezultate in sisteme, kar nam je omogočilo, da smo našli področja izboljšav in dobre prakse v različnih tovarnah in oddelkih. Ta postopek je bil podoben tistim, ki so jih uporabljala različna podjetja, kot je model EFQM (Evropska fundacija za upravljanje kakovosti), model odličnosti Malcolma Baldrigea, ki se uporablja v Združenih državah, in Demingova nagrada, ki se uporablja na Japonskem. Ena razlika z našim modelom je, da bi ocenili tudi vedenje, kar je precej inovativno. Imeli smo seznam vedenj, ki so bila usklajena in neusklajena z načeli (narediti in ne), in svoje delavce smo vprašali: Kako daleč smo od naših načel? Analizirali bi rezultate in nato ukrepali.

4 leta, ki sem jih preživel v delu s Hišo kakovosti po vsem svetu, so bila odlična. Pogovor o takšnih stvareh je ustvaril zelo globoko komunikacijo med nami, ne glede na to ali smo bili Kitajci ali Španci, to je bilo nekaj, kar nas je vse povezovalo; ta načela so del bistva človeka in presegajo naše kulture in osebnosti ...

JR: Zdi se mi, da nismo oblikovali po takih načelih. Podjetja velikokrat delujejo v nasprotju s temi načeli, v nasprotju s tem, kar nas dela srečne, povezane.

JJ: V podjetjih ljudje to čutijo. Kot veste, se v podjetjih pogovarjamo o poslanstvu, viziji in vrednotah. Včasih jih pri vrednotah poskušamo uveljaviti, delamo z njimi, a velikokrat ne postanejo del realnosti. Obstaja ločitev … Vrnemo se k tistemu polmetrskemu problemu, razdalji med glavo in srcem. Japonci vedno pravijo, glej v noge in ne v usta. Stopala so tisto, kar počnete, kako se premikate. Kar govorite, ni vedno usklajeno s tem, kar počnete. Zato se mi zdi pristno vodenje in ravnanje po lestvici tako pomembno. Videl sem, da je delo z organizacijo in pozabljanje na posameznika zelo zapleteno. Če v svojem življenju niste delali s svojim vodstvom, boste pri vodenju drugih zelo omejeni.