Servant Leadership in Business: Et Intervju Med Jose Juan Martinez

Intervjuerens notat: Jeg møtte José Juan i 2013. Jeg hadde nettopp returnert til Spania fra India og deltok i en 21-dagers vennlighetsutfordring . I løpet av en 21-dagers periode utførte 5000 mennesker fra hele verden en godhetshandling hver dag, totalt nesten 11 000 transformerende handlinger! Den første dagen av utfordringen bestemte jeg meg for å kjøpe en kake og gi den til noen tilfeldig på gaten. Jeg ønsket at det skulle være anonymt, så jeg trengte å verve en partner i vennlighet. Den første personen jeg møtte var José Juan! Han ga bort kaken, og siden den gang har vi vært koblet sammen i mange opplevelser av service og sjenerøsitet, inkludert fellesskapseksperimenter som Awakin Circles (som vi startet i hjemmet hans etter vårt tilfeldige møte) eller opplevelsesrike retreater som Reloveution . José Juan er en permanent inspirasjonskilde for de som møter ham.

- Joserra G.

José Juan Martinez (JJ) er ikke fremmed for suksess. Som industriingeniør av utdanning bygget han en imponerende karriere hos Bekaert, et multinasjonalt bilselskap. Men til tross for en rekke profesjonelle prestasjoner, da han nådde 40, var den dominerende følelsen han opplevde tomhet. I et forsøk på å løse dette tomrommet begynte han en utforskning av verdens visdomstradisjoner som fortsetter til i dag - og ved siden av sin personlige utvikling har han også bygget verdifulle broer på tvers av geografier, kulturer og innsatsområder.

I dette redigerte intervjuet reflekterer José Juan over sin bemerkelsesverdige reise og diskuterer alt fra krisen i våre nåværende lederskapsmodeller, til hvordan vi kan skape rom for empati og samarbeid i konkurransedyktige miljøer.

Joserra (JR): Del gjerne litt med oss ​​om reisen din og dens forskjellige eksperimenter og lærdom.

José Juan (JJ): Takk! Jeg har gjennomlevd en ganske stor utvikling i livet. Siden jeg fikk gode karakterer på skolen bestemte jeg meg for å studere ingeniørfag, kanskje fordi det var det jeg "skulle gjøre". Jeg valgte ikke Engineering som yrke. Studiene mine og de første jobbene mine var veldig heftige, veldig tekniske. Og etter en tid, til tross for min sosiale og økonomiske status, følte jeg at noe manglet, jeg følte at det var et hull i magen... jeg visste ikke hva jeg skulle kalle det, men jeg var ikke fornøyd. Jeg endte opp med å diagnostisere meg selv som et følelsesmessig analfabet -- jeg var følelsesmessig analfabet.

Jeg har alltid vært en nysgjerrig mann, så jeg bestemte meg for å gjøre mer forskning for å bedre forstå hva som skjedde med meg. Jeg leste et sted at symptomene mine samsvarte med det som ble kalt: "The Unhappy Successful Man Syndrome". Og dette syndromet var så vanlig at det var blitt katalogisert. Mange mennesker rundt om i verden jobber hardt i store selskaper, klatrer opp stigen med mye ofre og dedikasjon, og når de kommer til toppen av stigen innser de at de har satt stigen på feil vegg. En sterk følelse av å ha blitt lurt kommer over dem.

For meg skjedde dette da jeg var 40, og jeg er bare glad det skjedde før jeg var 65. Jeg har sett det skje med mange mennesker på det stadiet. Folk som går av med pensjon og deretter føler seg helt tomme. Hele livet forfulgte de ett mål, en livsstil og ett paradigme for suksess, og når de når toppen innser de at jakten var en tom jakt.

Så i en alder av 40, etter å ha følt den tomheten, begynte jeg å spørre meg selv: Hva er min definisjon på et vellykket liv?

Muligheten til å tenke over dette spørsmålet kom mens jeg jobbet for Bekaert. Hvert år dro hele ledergruppen på en todagers retreat for å reflektere over selskapets misjon, visjon og verdier, og definere strategien og målene for de neste tre årene. I en av disse retreatene hadde jeg en stor tanke: Det viktigste selskapet i livet mitt er meg, så hvorfor ikke holde denne samme typen retreat for meg selv?

Hvert år, siden 1991, har jeg tilbrakt to dager alene for å reflektere over min misjon i livet, og for å møte det store filosofiske spørsmålet: Hva er meningen med livet mitt? Er det penger? Er det profesjonell suksess? Er det noe annet? Under disse retreatene følger jeg samme format som vi følger i våre forretningsretreater, men denne gangen heter selskapet José Juan SA.

JR: Og etter en stund bestemte du deg for å dele den personlige prosessen med flere mennesker...

JJ: Ja, mens jeg underviste på universitetet, delte jeg det med ingeniørstudentene mine, og nå, noen år senere, husker de meg ikke på grunn av teoriene jeg underviste, men mer på grunn av selvledelsesprosessen jeg delte med dem. Jeg innså at dette kunne være til stor hjelp for flere mennesker, og siden den gang har vi organisert tredagers retreater hvor vi utforsker intellektuell intelligens med emosjonell intelligens og også kroppsintelligens. I bedriftene jeg jobber med snakker man mye om ledelse og premisset mitt for det er: Hvordan skal jeg klare å lede andre hvis jeg ikke klarer å lede meg selv? Jeg tror at når du gjør noe personlig arbeid, er du bedre i stand til å hjelpe andre.

Jeg brenner veldig for dette; Jeg føler at vi må lære bort disse verdiene, spesielt på skolen. Jeg føler at lederskap av lærere er essensielt, og det samme er foreldreledelse; ledelse forstått som evnen til å påvirke andre, noe vi alle har. Vi kan alle påvirke våre omgivelser, våre venner og familie. Men det er viktig å ha en egen selvkjennskapsprosess først. For eksempel, hvis foreldre kan observere og reflektere over hvordan de ble utdannet og generere innsikt fra det, vil de kunne gjøre en bedre jobb med barna sine.

JR: Tror du det er en lederskapskrise akkurat nå i Spania og verden?

JJ: Jeg tror det. Ikke bare på den politiske arenaen der det virker åpenbart, men også på mange andre felt: næringsliv, utdanning, religion, organisasjoner... Jeg tror vi kan se når noen ikke har gjort det personlige arbeidet. Studier og vår egen visdom forteller oss at alle de store lederne i historien gikk gjennom en slags selvkjennende prosess, en prosess der de kunne oppdage sine styrker og se potensielle forbedringsområder. De stilte viktige spørsmål. Spørsmål som: "Hvordan kan jeg være omgitt av mennesker som utfyller meg? Hvordan kan jeg generere delt lederskap, selv når jeg er i posisjonen som leder?"

Ved noen kristne klostre, som det i Santo Domingo de Silos, bruker de en veldig interessant modell for ledelse kalt "Saint Benedict's Rule". Det er regelen som inspirerer samfunnet ved benediktinerklostrene, og den ble skrevet av Saint Benedict for 1500 år siden. For dem er abbeden sjefen, men det er mye deltakelse og kollektiv etterforskning. Regelen sier: "I klosteret, hver gang vi må snakke om viktige saker, vil abbeden bringe hele samfunnet sammen og vil personlig avsløre problemet. Så lytter han til alle brødrene, etter dette vil han reflektere alene, og deretter bestemme hva den passende handlingen å ta er. Gjør alt med råd fra andre, og du vil aldri angre på noe."

Så i dette tilfellet tar abbeden avgjørelser, men han har lyttet til alle munkene før det. Han er en leder og han har lagt til rette for alles deltakelse. Det er en veldig interessant type ledelse som har vist seg gyldig i mer enn 1500 år. Jeg synes nåværende ledere bør studere denne typen modeller.

JR: Noen ganger snakker du om tjenerledelse. Jeg vet ikke om du liker ordet «tilrettelegger». Personlig ser jeg på en leder som en person som legger til rette for andre, en som gjør ting enklere. Jeg husker hvordan du i Bekaert hadde en veldig god opplevelse i så måte, at du fant ledere som alltid tenkte på hvordan de skulle tjene andre.

JJ: Ja, jeg har innsett at ordene "leder" og "lederskap" har ganske negative konnotasjoner for mange mennesker, kanskje fordi de er overbrukt eller kanskje fordi de får dem til å tenke på ledere de ikke liker

Jeg liker veldig godt ideen om ledere som tilretteleggere, og ideen om at ledere er mennesker som gjør andres arbeid lettere, det tror jeg er essensen i det som kalles Autentisk Ledelse. I næringslivet snakker folk også om situasjonsbestemt ledelse. Noen ganger er det veldig unge team som kan kreve en mer direkte form for ledelse, men for meg er det sant at "den store lederskapstilstanden" er Servant Leadership. I Bekaert pleide vi å si at de ordene en leder bør bruke mest er: «Hva kan jeg gjøre for deg?». Jeg praktiserte det, og det er utrolig fordi disse ordene har en dyp betydning, de sier noe sånt som: "Jeg stoler på deg, du vet hva du gjør, og jeg er her for å hjelpe deg". På denne måten føler alle i selskapet mer makt til å bruke sitt eget talent, og de føler mer eierskap over organisasjonen og de føler seg mer verdsatt.

Denne typen ledelse virker motsatt av den hierarkiske, pyramideformede, som er den tradisjonelle modellen som store selskaper er vant til, veldig inspirert av lederstilen til Hæren, hvor en person er der for å gi mandat, den andre for å følge ordre. Når du sier til noen: "Hva kan jeg gjøre for deg?" de tenker: "Hva er galt med denne personen? Kanskje han er en svak sjef." I Kina for eksempel er det vanskelig for mange mennesker å forstå denne typen tjenerledelse, fordi de er vant til en veldig hierarkisk livsstil. Folk handler mindre på egenhånd når de frykter en feil eller en straff. Mange arbeidere vil ikke bevege en finger med mindre det er en ordre, og det begrenser deres kreativitet og talent.

Jeg innså også at du ikke kan hoppe fra en type ledelse til en annen, du må utvikle deg gradvis. Som i mennesker, slik er det i organisasjoner, må det være en progressiv evolusjonær prosess. I noen tid var jeg frustrert i Kina fordi jeg prøvde å endre typen lederskap fra den ene ytterligheten til den andre uten å ta hensyn til deres kulturelle bakgrunn.

JR: En venn av meg Jayeshbhai Patel , direktør for Gandhi Ashram i India sier ofte: "Ikke vær en leder, vær en stige", betyr ikke å stå i sentrum, men i stedet være et instrument for å hjelpe folk til å stige til sitt potensial og få større perspektiv for seg selv.

JJ: Ja, jeg deler troen på at det endelige oppdraget til en leder ikke er å få flere følgere, men å skape flere ledere. Jeg liker også uttrykket Authentic Leadership. En autentisk leder vet hvor han skal være i hvert øyeblikk, han er foran når ting ikke er så bra, og han er bakerst når ting fungerer. Dette er veldig annerledes enn det vi ser i dag. Det er mange ledere som ubevisst drives av egoet sitt, folk som har en stor lidenskap for å være foran på bilder.

JR: I denne forbindelse snakker du om de 4 H-ene som en autentisk leder trenger for å utvikle...

JJ: Ja! Det er veldig passende fordi de tilsvarende ordene på engelsk også starter med H. Og på spansk har 'H' to interessante konnotasjoner, den ene er at den er stille, og i den forstand foretrekker autentiske ledere å lytte til å snakke, og den andre er 'H'en for 'hacer' ('gjør' på spansk), jeg føler at en autentisk leder ikke er definert av det han/han gjør, men av det han/han gjør.

Dette er de 4 'H'ene

- Ærlighet: Ærlighet kommer først. En god leder har en base av ærlighet, ikke bare integritet eller mangel på korrupsjon, men også samsvar mellom hva han/hun tenker, føler, sier og gjør. Ærlighet forstått slik er grunnlaget for tillit, hvis du ikke klarer å bygge tillit, hvordan skal du bli en god leder?

- Ydmykhet: Ydmykhet forstått ikke som å "tenke mindre på seg selv", men "tenke mindre på seg selv" og mer om menneskene du jobber med. Denne typen ydmykhet er veldig sammenvevd med spørsmålet: Hva kan jeg gjøre for deg? Den tjenende lederskapstilnærmingen setter alltid din ydmykhet på prøve. Ydmykhet lar oss fortsette å lære, vokse og forbedre oss. Japanerne kaller det 'Kaizen'. Det er alltid rom for å forbedre seg. Hvem vil ha perfekte ledere som vet alt og aldri gjenkjenner sine feil?

- Menneskelighet: Vi har å gjøre med mennesker, ikke bare ting eller prosjekter. Autentisk ledelse har med metodikk å gjøre, men enda viktigere forstår det følelser. En autentisk leder må ha innsikt i menneskets natur og være i stand til å tenke på dens fire fasetter (fysisk, intellektuell, emosjonell og åndelig). Han/hun må være dyktig til å identifisere og engasjere andres talent, og også hjelpe folk med å finne sine egne gaver.

- Humor: En sans for humor kan redusere mye spenning. I disse tider er positivitet viktig i våre ledere. En leder som alltid er bekymret og som aldri smiler er ikke nyttig. Folk snakker nå om emosjonelt lederskap også. Hvis lederen er i frykt, så strekker det seg til resten av teamet, og det samme skjer med deres lykke og entusiasme; følelser er smittsomme. Den autentiske lederen trenger å kjenne og håndtere følelsene sine, for selv om de er usynlige, blir de overført. Det er veldig lett å vite når en leder gir eller tar energi fra deg, selv om de ikke sier eller gjør noe.

I et hode, hjerte, hender-retreat hvor vi innså at de 4 H-ene danner en flott stige :)

JR: For meg er en veldig interessant læring fra et par av organisasjonene jeg jobber med konseptet med å holde plass. Lederen er en tillitsmann av plass for deg slik at du kan vokse integrert som person. Dette er en slags ledelse som er drevet av en dyp tillit til andre, en medfødt tillit til deres intelligens og visdom. På en eller annen måte er det en "Gjør ingenting"-stil av lederskap, der du leder ved å være ditt eksempel, og har plass for andre til å utforske sine egne gaver og talenter i et trygt rom.

JJ: Ja, en gang ble jeg spurt: hva er sitatet som har inspirert deg mest i ditt profesjonelle liv? Jeg vil alltid huske ordene til min første sjef i Bekaert, José Luis Martínez (en som jeg respekterer mye). Vi var midt i store endringer og forbedringsprosesser, og han fortalte oss: "Av hver ti ting vi prøver, er en vellykket, så vi må prøve 100 ting for 10 for å ordne seg. Prøv uten frykt, og alle feil kan gå til kontoen min". Den eneste begrensningen han ga oss var at våre eksperimenter ikke kunne gå i strid med våre grunnleggende verdier eller prinsipper. Dette skapte den typen rom du snakker om, hvor folk kan utvikle sin kreativitet og talent.

Det var full sammenheng mellom det han sa og det han gjorde. Han var et eksempel på ydmykhet, som alltid ønsket å lære, studerte alltid nye ting og praktiserte det han lærte. Dette genererte en kultur i organisasjonen som fortsatt lever også nå.

For noen uker siden var jeg i Madrid på et kurs undervist av Dr. Jeffrey Liker, en som har studert Toyotas Lean Manufacturing-metoder i 40 år, og der på kurset var min tidligere sjef José Luis Martínez, 70 år gammel, som fortsatt lærer og forbedrer seg! Med Jeffrey K. Liker i Madrid (juni 2016)

JR: Jeg husker også arbeidet ditt hos Bekaert som Total Quality Manager, du reiste rundt i verden og du startet et prosjekt for å implementere en veldig helhetlig ledelsesmodell, du kalte det Quality House, og det huset var forankret i tre grunnleggende prinsipper som du destillerte etter forskning på tvers av fabrikker og kulturer...

JJ: Ja. For syv år siden endret presidenten for selskapet vårt. Den nye presidenten så at vi vokste mye i Kina og andre asiatiske land; vi fikk mer enn 1000 nye mennesker hvert år. Han så at denne vekstmodellen ikke var bærekraftig. Vi begynte å snakke om bærekraftig og lønnsom vekst. Det var lønnsomt, men vi var ikke sikre på om det var bærekraftig. Han pleide å sammenligne det med et togspor som vokser, men den ene skinnen vokser raskere enn den andre; med mindre vi balanserte det, skulle toget spore av. I den sammenhengen med overdreven vekst bestemte vi oss for å skape en verdigrunnlag som gikk utover ren vekst.

I denne forstand pleide vi å snakke om 'utvikling' som et bedre paradigme. Konstant forbedring eller utvikling betyr ikke alltid vekst. Dagens paradigme er: "Hvis du ikke vokser, dør du". Vel, jeg er ikke helt sikker på det, jeg foretrekker å tenke at hvis jeg ikke utvikler meg, så dør jeg. Du kan alltid utvikle deg, men du kan ikke alltid vokse, fordi vi er i et system med begrensede ressurser - vår verden. Et eksempel jeg liker å bruke for å forklare forskjellen mellom utvikling og vekst er kirkegården: kirkegårder vokser alltid, men de utvikler seg ikke. Utvikling inkluderer flere immaterielle ting som verdier, organisasjonsbevissthet, bærekraft.

Jeg og den nye presidenten i organisasjonen ble forelsket ved første blikk. Som universitetsprofessor pleide jeg å forklare verdibasert ledelse for studentene mine. Jeg delte denne tilnærmingen med presidenten, og vi trodde det kunne være en løsning for å sikre systemets bærekraftige vekst. Presidenten foreslo deretter at jeg skulle utarbeide en verdibasert styringsmodell som skal brukes i 21 fabrikker rundt om i verden.

Til å begynne med valgte vi en representant fra de ulike geografiske områdene med ideen om å bygge en modell sammen og deretter utvide arbeidet til de ulike fabrikkene. Med det målet valgte vi en representant fra USA, Kina, Tyrkia, Slovenia, Russland, Brasil og Belgia. Det var en betydelig innsats fordi hver 15. dag måtte vi samles i Belgia i et par dager. Jeg startet prosessen med å prøve å finne verdiene som forente oss. Hvilke verdier forener europeere, amerikanere, kinesere, russiske og tyrkiske folk? Jeg hadde en liste med 140 verdier, og jeg fortalte dem: "La oss velge verdiene som er felles for oss alle." Etter ulike møter og diskusjoner skjønte vi at prosessen ikke gikk videre. Verdiene vi hadde var ikke transpersonlige eller transkulturelle verdier. Det er veldig forskjellig hvordan hver person og kultur tolker dem.

Vi var litt borte, men så hadde jeg lykken med et veldig viktig møte i livet mitt. Jeg møtte Stephen Covey, som skrev boken 'The 7 Habits of Highly Effective People'. Jeg dro på en konferanse i Madrid og han var veldig ettertraktet, men siden jeg ikke har så mye hår som ham, tror jeg han likte meg. Han sa til meg: "Vi går begge til samme frisør!" (ler). José Juan med Stephen Covey

Jeg delte problemene jeg hadde med å bestemme felles verdier på tvers av kulturer, og han svarte raskt: "Ikke arbeid med verdier, arbeid med prinsipper. Forskjellen mellom verdier og prinsipper er at verdiene er individuelle, diskutable og subjektive. Du kan verdsette berømmelse, penger, stillhet ... Men prinsipper er universelle, de er iboende til menneskehetens lov, handlingskraft, de er alltid der." Stephen sa at det er mange verdier, men ikke så mange prinsipper.

Et annet interessant faktum angående verdier og prinsipper er at verdier styrer våre handlinger; for eksempel hvis jeg verdsetter berømmelse eller makt eller penger, vil handlingene mine bevege seg deretter, men prinsipper handler etter handling og bestemmer virkningen av handlingene våre. Hvis du gjør noe uten respekt for en annen person, vil konsekvensene av den handlingen være utenfor din kontroll. Stephen deler eksemplet med Hitler. Kanskje han hadde verdien av familie, kanskje var han sjarmerende med familien sin, eller behandlet sin kone på en respektfull måte... Men handlingene hans fulgte ikke de universelle reglene for respekt, så da oppstår konsekvensene, konsekvenser som er satt av disse prinsippene. Verdier styrer dine handlinger og prinsipper, konsekvensene.

Med denne meldingen ga han meg en veldig god pekepinn. I det neste møtet i Belgia sa jeg: «La oss se hva som er de store truslene i verden i dag, hva er konsekvensene av å handle mot prinsippene.» Vi benyttet oss av det eksperter kaller: "De store truslene". Et av de fremvoksende temaene var ulikhet, innenfor og på tvers av land, en annen trussel var terrorisme, en annen den økologiske krisen.

Vi var alle enige om at dette var store trusler, og ifølge Stephen Covey var dette konsekvensene vi opplevde i vår verden fordi vi ikke handlet i samsvar med universelle prinsipper. Så da sa vi, hvis dette er konsekvensene, hva er prinsippene vi bryter med handlingene våre? Og vi har tre:

1. Solidaritet: Jeg er ikke alene i verden. Ulikhet kommer av å ikke forstå vår grunnleggende sammenheng. Vi snakket om de berømte subprime-lånene (med høy risiko), der folk tenkte: "Hvis jeg får bonusen for å selge et boliglån, er det bra nok, jeg bryr meg ikke om du kan betale det eller ikke." Vår økonomiske krise oppsto i stor grad fra denne typen tenkning.

2. Respekter mennesker: Med terrorisme og vold er det mangel på respekt for menneskenes verdighet. Du kan være kristen, muslim, hindu, ateist, men jeg respekterer deg uansett tro. Du kan være fra ett eller annet sted, du kan være hvit eller svart, men jeg respekterer deg. Når vi faller inn i intoleranse, så skiller vi oss fra andre og problemet dukker opp.

3. Omsorg for miljøet: Det tredje prinsippet vi oppdaget var å ta vare på miljøet, for naturressurser, for naturen. Vi er helt avhengige av naturen for å opprettholde livene våre, og vi har glemt dette.

Denne prosessen med å oppdage prinsippene som gruppe er noe av det mest fantastiske som noen gang har skjedd meg. En kvinne fra Kina sa: 'Å! Dette er prinsippene som Confucius pleide å snakke om. Folk som kommer fra kristen og muslimsk bakgrunn sa at det ga mye gjenklang med deres budskap om "Elsk hverandre", folk fra Brasil koblet det til respekten for Pachamama (Mor Jord for urfolks lokale kulturer). Vi innså at disse prinsippene lå til grunn for alle de store filosofiene og tradisjonene.

Så vi sa: "Dette er det!" Det er disse pilarene vi ønsker å bygge huset vårt med. Taket i Kina kan være annerledes enn taket i Spania, men søylene vil være de samme. Så måtte vi dele dette med sjefene våre, så vi oversatte disse universelle prinsippene til forretningsspråk, og vi kom frem til følgende:

1. Klientorientering (interessenter): Ta vare på alle interessenter og finne den rette balansen mellom det som gir og det vi får.

2. Respekter mennesker: Respekter menneskeverdet og overvei alle fasetter av menneskelig utvikling: intellektuell, fysisk, emosjonell og åndelig.

3. Eliminering av avfall: Bruk minst mulig ressurser, kun de nødvendige med maksimal økologisk effektivitet.

Dette var tre søyler i huset som ikke kom til å endre seg. Mursteinene kan endre seg, taket kan endre seg, men søylene ville forbli de samme. Etter disse pilarene, over dem, fant vi alle systemene i organisasjonen og alle handlingsprosedyrene. Til slutt hjalp prinsippene våre til å evaluere alle funksjonene våre.

For eksempel, hvis jeg hadde en utvelgelsesprosess og ikke ga like muligheter til alle aspiranter, så respekterte jeg ikke virkelig mennesker. Jeg måtte sørge for at prosedyrene mine stemte overens med prinsippene våre, og også sørge for at det ikke var noen favorisering. Et annet eksempel, hvis jeg bruker tre uker på å velge noen i stedet for fem uker, ville det vært bedre.

En typisk feil i Value Based Management er at alle selskaper snakker om det, men de ender opp med å ikke gjøre noe for å implementere det. Jeg ledet en studie om verdier og prinsipper fulgt av internasjonale selskaper. Alle snakker om respekt og interessentorientering. Men hvordan bruker de disse verdiene? Alle virksomheter liker å systematisere handlinger i prosedyrer og protokoller. Disse protokollene kan evalueres for å se om de følger prinsippene, hvis de ikke gjør det, vet jeg at konsekvensene vil være negative. Jeg spør meg selv, hvor mange selskaper ville bestått den testen?

Kvalitetshuset vårt i Bekaert

Da en ny kom inn i bedriften, ble han introdusert for organisasjonen gjennom Kvalitetshuset. Vi brukte også modellen for å begrunne våre mål. For eksempel hvis hovedmålet vårt ikke var å ha arbeidsulykker, var det i tråd med vårt kjerneprinsipp om å respektere mennesker, og når vi sa at vi ønsket å redusere ressursbruken, var det på linje med eliminering av avfall.

På et praktisk nivå ville vi hvert år evaluere mål, resultater og systemer på en veldig enkel måte, og det gjorde at vi kunne finne forbedringsområder og god praksis i de forskjellige fabrikkene og avdelingene. Denne prosessen var lik de som ble brukt av forskjellige selskaper som EFQM-modellen (European Foundation of Quality Management), Malcolm Baldrige Excellence Model brukt i USA, og Deming-prisen brukt i Japan. En forskjell med modellen vår er at vi vil evaluere atferd også, noe som er ganske nyskapende. Vi hadde en liste over atferd som var på linje og feil med prinsippene (Do's and Dont's), og vi spurte våre arbeidere: Hvor langt er vi fra våre prinsipper? Vi ville analysere resultatene og deretter iverksette tiltak.

De 4 årene jeg tilbrakte med å jobbe med Quality House over hele verden var flotte. Å snakke om slike ting genererte en veldig dyp kommunikasjon mellom oss, uansett om vi var kinesere eller spanske, dette var noe som knyttet oss alle sammen; disse prinsippene er en del av essensen av å være menneske og overskrider våre kulturer og personligheter...

JR: Jeg føler at vi ikke har designet etter slike prinsipper. Bedrifter handler mange ganger mot disse prinsippene, mot det som får oss til å føle oss lykkelige, tilkoblet.

JJ: I bedrifter aner folk det. Som du vet snakker vi i bedrifter om misjon, visjon og verdier. Noen ganger prøver vi å bruke verdier, vi jobber med dem, men mange ganger blir de ikke en del av virkeligheten. Det er en separasjon … Vi kommer tilbake til det halvmetersproblemet, avstanden mellom hodet og hjertet. Japanere sier alltid, se til føttene ikke til munnen. Føttene er det du gjør, hvordan du beveger deg. Det du sier er ikke alltid i samsvar med det du gjør. Dette er grunnen til at jeg føler autentisk ledelse og stige er så viktig. Jeg har sett at det å jobbe med organisasjonen og glemme individet er veldig komplisert. Hvis du ikke har jobbet med ditt eget lederskap, i ditt eget liv, kommer du til å være svært begrenset når du leder andre.